文化导向的人力资源管理体系课件.ppt

Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Company Logo,*,Click to edit Master title style,L o g o,第三节 文化导向的人力资源管理体系,第三节 文化导向的人力资源管理体系,1,组织文化建设,主要依靠员工队伍的核心技能,通过绩效评估,重点在于员工的贡献及其贡献过程,结果清晰的公布,实现,绩效评估与报酬体系,相匹配,营造一种富于创造性的企业文化成为必然趋势,关键词联想：革新 探索,前言,Company Logo,组织文化建设营造一种富于创造性的企业文化成为必然趋势前言Co,2,一 基于组织文化的工作分析,素质模型,工作分析（,Job Analysis,）,-,人力资源管理的起点,确定岗位职责,确定岗位任职人特征,工作分析的结果是编写工作任务及任职资格说明书（job specification),如何,分析,胜任力和胜任力模型的出现,实践得出,Company Logo,一 基于组织文化的工作分析素质模型工作分析（Job Ana,3,联想：潜力？未知的强大或者可怕？。

一个是显而易见的冰山上的部分，,一个是深藏不露的冰山下的部分美国学者斯潘塞于,(Spencer),1993年提出,的,著名的素质冰山模型,Company Logo,联想：潜力？未知的强大或者可怕？一个是显而易见的冰山,4,联想：旅游？度假？愉悦，放松,HILTON,希尔顿,Company Logo,联想：旅游？度假？愉悦，放松HILTON,5,当我们走进酒店，纵观周围无论房间，大堂瞬间带给我们一种舒适，优美，芬芳，轻松的氛围Company Logo,当我们走进酒店，纵观周围无论房间，大堂瞬间带给我们一种舒适，,6,企业文化,1919,年,1976,希尔顿旅馆,1,家扩展到,70,家 遍布世界五大洲的各个城市,89,岁高龄的希尔顿在这五十多年里，不断到他分设在各国的希尔顿旅馆视察业务，他每天至少与一家希尔顿旅馆的服务人员接触，,他向各级人员,(,从总经理到服务员,),问的最多的一句话,，必定是：,“你今天对客人微笑了没有？”,微笑服务，塑造“宾至如归”的文化氛围,文化,通用素质,贯彻到每一个,Hilton,的员工,企业理念,-“,给那些信任我们的顾客以最好的服务“,Company Logo,企业文化1919年1976 希尔顿旅馆1家扩展到70家,7,企业,愿景（,vision,）,让入住客人感受到温暖，关怀的归属感,任务（,mission,）,我们将成为卓越的全球酒店管理公司，成为顾客，团队成员，所有业主的首选。

员工,：,基础的酒店业务知识储备,应聘不同酒店岗位所需的不同技能（差异素质）,价值（,value,）,H,Hospitality,为我们的客户提供最好,的,住宿和服务,I,Integrity,我们时时刻刻做正确的事,.,L,Leadership,我们成为行业和社区中的领袖,T,Teamwork,每一位成员的所作所为代表着我们的团队,O,Ownership,我们是行动和决定的主人,N,Now,我们的秉承着紧迫感和自律意思的运作模式,企业战略,Company Logo,企业任务（mission）员工：基础的酒店业务知识储备应聘不,8,Company Logo,Company Logo,9,知识，技能（,易了解与测量易通过培训来改变和发展自我角色，态度，价值观（很难通过后天培养获得）,个性，动机,企业文化,（外部形象层面）,企业战略,（愿景，使命，目标）,企业文化（行为，制度层面）,企业文化（理念层面）,冰山模型与企业文化,例如：人的气质，对事物的看法,内向，外向的性格,Company Logo,知识，技能（易了解与测量易通过培训来改变和发展自我角色,10,素质模型的作用,2001,年美国学者对,217,个组织使用素质模型进行调查,Company Logo,素质模型的作用2001年美国学者对217个组织使用素质模型进,11,总结,知识和技能显而易见相当于组织的战略，和文化诉求,-,例如证书简历相当于企业外部形象，企业战略（,HILTON),态度，价值观和个性动机是内隐的相当于组织文化中的理念,-,人的自信程度，灵活性以及,HILTON,的给那些信任我们的顾客以最好的服务,组织文化的构建需要企业员工普遍具有通用素质,-HILTON,微笑服务贯彻于每个员工心中,组织提升整体竞争力，需要员工具有不同的素质与组织战略一致,-,招聘不同的岗位需要不同素质的员工,组织文化和战略对员工的胜任力有要求。

素质不再是独立的个体而是围绕岗位与组织需求而存在的整体,Company Logo,总结知识和技能显而易见相当于组织的战略，和文化诉求素质不再是,12,视频观赏,Company Logo,视频观赏Company Logo,13,二 基于组织文化的人员甄选,个人知识,技巧,能力,职位要求,个人性格,价值观,兴趣爱好,组织文化,Company Logo,二 基于组织文化的人员甄选个人知识职位要求个人性格组织文化C,14,（一）基于人职匹配的招聘与甄选系统,匹配或契合程度越高,则员工的正向行为越可能产生,工作的必备条件和员工的具备能力越符合,产生愈佳的工作表现及工作满意度,精确地评估,个人能力,，,工作能力素质模型,，,人才与职位,是否相符是成功为某一职位找到合适的人才的必备条件测量手段：人格测验，职业适应性测验，能力测验，简历筛选，情景测验,缺点：测评方法的信度与效用度有所不同，所员工实际的个人效能预测有限补缺：,工作样本，员工背景调查等,Company Logo,（一）基于人职匹配的招聘与甄选系统匹配或契合程度越高则员工,15,（二）基于个人,文化匹配的招聘与甄选策略,1“个人-组织匹配”的程序,个人特征,组织属性,1价值,2信仰,3个人特质,强调应征者,1价值,2信仰,3规范,与,组织,符合,Company Logo,（二）基于个人文化匹配的招聘与甄选策略1“个人-组织匹,16,实践七步骤,1 访谈（半结构式）,2 Q-分类,3 对评定过的价值陈述句进行项目分析,4 个人-文化匹配程度的测量,5 文化适性测验,6 文化适合面谈,7 专家系统,Company Logo,实践七步骤1 访谈（半结构式）Company Logo,17,个人-文化匹配的实践,Company Logo,个人-文化匹配的实践Company Logo,18,案例：招募人才时以文化适应测验,-,分析出符合企业价值观特质的人,第一步：人职匹配的考虑,第二步：个人,组织的匹配评估,组织文化与人力资源管理存在着双向影响,a:,工作分析,工作分析的结果与求职者的个人素质进行对照,a:,文化战略评估得出来的结果。

判断被测试者是否具有支持战略组织文化的价值观,Company Logo,案例：招募人才时以文化适应测验-分析出符合企业价值观特质,19,。