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区域连锁超市运作自有品牌案例摘要：在和腾龙合作开发沐浴露这个品类时摘要：在和腾龙合作开发沐浴露这个品类时,我们厂家抽调了资深营我们厂家抽调了资深营销策划人员销策划人员,与腾龙方面合作成立联合调研小组与腾龙方面合作成立联合调研小组,花了半个月对花了半个月对 30 家家自有门店以及竞争对手展开了详细的市场调研自有门店以及竞争对手展开了详细的市场调研,...关键词：营销策划关键词：营销策划,市场市场类别：市场营销类别：市场营销来源：来源：牛档搜索（牛档搜索（Niudown.COM））本文系本文系牛档搜索（牛档搜索（Niudown.COM））根据用户的指令自动搜索的根据用户的指令自动搜索的结果，文中内涉及到的资料均来自互联网，用于学习交流经验，作结果，文中内涉及到的资料均来自互联网，用于学习交流经验，作品其著作权归原作者所有不代表品其著作权归原作者所有不代表牛档搜索（牛档搜索（Niudown.COM））赞成赞成本文的内容或立场，本文的内容或立场，牛档搜索（牛档搜索（Niudown.COM））不对其付相应的法不对其付相应的法律责任！律责任！区域连锁超市运作自有品牌案例区域连锁超市运作自有品牌案例运作好自有品牌，既非想的那么简单，也并非需要想象的动辄成百上千万的资金投入，所 谓大有大的做法、小有小的道路，根据企业自身的实际情况，量力而行、因需而动即可。

便宜，却卖不动腾龙超市经营十多年，已经实现跨区域一、二线城市网点布局，共有 30 家门店，单 店面积在 8000～15000m2 左右近几年同业竞争加剧，单店赢利能力急剧下降迫于形势， 公司在 3 年前就启动了自有品牌工程经过 3 年运作，腾龙已经开发了包装食品、日用品等近 40 个品种的商品，价格定位 比同品类商品便宜 10%～20%，但销售状况一直不温不火，仅有 5 种单品进入了同品类销 售排行前 5 名说来也不奇怪，这些自有品牌商品均统一采用“腾龙”商标，包装极其简易，基本 上是用成本最低的包材再印自己的标贴；商品市场调研、机会分析、包装设计、品控流程、 推广手法显得随意且杂乱无章，属于典型“拍脑袋”式的粗放式运营端正态度，树立战略有人认为做自有品牌很简单，只要在产品上面贴一张标签，标上自己的名称，然后 利用自己众多的店铺销售就行了，没有多少技术含量，也没必要有太多投入；还有一部分 人则认为打造自有品牌需要大量的人力、物力和资金，零售商不具备这样的条件其实，运作好自有品牌，既非想的那么简单，也不是一定要动辄成百上千万的资金 投入，所谓大有大的做法，小有小的道路，根据企业自身的实际情况，量力而行、因需而 动即可。

不论是网络还是资金积累，腾龙都已经达到了相当的规模，却只是把自有品牌当做 一种提升销售毛利、应对竞争的战术，并未投入太多的资源像腾龙这样的规模，应该赋予自有品牌更重要的战略功能：1．短期和中期的战略功能：★提升门店商品毛利率水平；★打造应对竞争的独特利器；★树立自有品牌的美誉度和忠诚度；★强化企业的全面运营能力2．长期战略功能：成立独立的营销公司，经营独立的品牌，拓展自有超市以外的其他渠道，成为企业 的另一赢利支柱品牌经理负责制：专业人做专业事此前，腾龙仅组建了一个“兼职”项目组，由策划部牵头，采购部人员、各分店店 长共同组成；项目组依据各店长反馈回来的一线商品信息、顾客购买行为信息决策，并向 总经理汇报这样编制，一是出于人力成本考虑，二是出于领导对管理团队的策划能力过于自信 但在实际操作过程中，有许多弊端——策划部擅长策划促销活动、包装设计卖场和设计制作 DM，但在自有品牌操盘手必 须精通的方面，比如发掘产品市场机会、品牌设计及定位、产品的包装设计、卖点提炼、 价格策略、顾客心理研究、产品专业属性、上游生产商监控等，能力却相对欠缺，因此， 他们常感到力不从心，成功率自然不高而采购部和门店店长是兄弟部门，位高权重、事务繁忙，又不在同一个地方办公， 策划部虽然有负责人之名，却无实权让他们按时保质保量地完成工作，导致项目推动工作 缓慢、散乱。

凡是运作自有品牌成功的零售商，几乎都有专门的项目小组，其负责人直接向公司 核心领导汇报，并具有横向调配兄弟部门完成项目工作的权力于是，腾龙果断改革为“总经理＋品牌经理＋项目小组”的项目负责制（见表 1） 负责最终决策；监控项目投入产出比例， 确保自有品牌按照既定战略推进统筹规划，领导和调度小组成员进行市调研究、评估分析市场机会点；品牌注册、 包装设计风格和包材确定；新品推广策略以及品牌建设；上游供应链管理；品质监督控制； 提出产品开发的投入产出核算，提供可行性报告供总经理决策；产品上市后的数据分析、 销售跟进1．策划部（兼职）：负责必要的产品部件设计，比如瓶子、盒子、标贴，以及产品宣传资料的编撰设计 和制作，自有品牌的品牌建设方案的策划与实施2．采购部（兼职）：协助品牌经理筛选，评估代工厂家的资质、产能及配套能力；收集包装材料厂家的 配件信息，为核算开发成本以及与 OEM 厂家议价提供科学翔实的数据基础3．门店店长（兼职）：协助品牌经理组织实施市场调研，同类商品分析，市场机会点发掘，产品上市后的 陈列，数据分析反馈等4．专职品管督导:全面掌握并精通自有品牌各类商品的特性、品质标准、评估标准，全程拟定并跟进 上游生产厂家品质监控流程；确保自有品牌产品质量；建立质量危机处理机制。

其中，品牌经理外聘，策划部、采购部和店长沿用现有人员兼职，初期共享人力资 源，节约成本；发展到一定规模之后，则独立编制；为了最大限度地杜绝质量事故，特别 编制专职品管督导岗位 分品牌运作：单一品牌不能承受之重此前，腾龙超市所有自有品牌商品上均沿用“腾龙” ，包装简易，和同类知名品牌商 品一比较，高下立现，唯一的亮点就是价格便宜只有在产品上打上自己企业名称，才叫“自有”品牌吗？要知道，一个商标无法承 载过多的商品品类试想，你去沃尔玛，看到的方便面叫“沃尔玛方便面” ，卫生巾叫“沃 尔玛卫生巾” ，你会有什么样的反应？事实上，成熟的零售商都会注册不同的品牌来运作自有品牌于是，腾龙开始分品类注册商标，并且每个品牌在商标设计、品牌内涵、目标人群 定位、广告语提炼等方面都按专业水准操作比如，个人护理品类注册了“冰花之恋”品牌，广告词为“吻我的时候，才知道我 的好” ；注册品类包括化妆品、沐浴露、市场调查否定行业惯例这一步最为关键，最考验操盘手的功力，决定了自有品牌商品的成败但这也是最 容易被忽略的一环，80%的新品之所以失败正在于此很多零售商自以为很了解消费者， 了解市场存在的机会点，却往往被自己所欺骗。

腾龙以前开发自有商品，主要靠店长反馈回来的大致信息，然后大家一合计，觉得 有做头，之后就上马，做不好也在情理之中了在和腾龙合作开发沐浴露这个品类时，我们厂家抽调了资深营销策划人员，与腾龙方面合作成立联合调研小组，花了半个月对 30 家自有门店以及竞争对手展开了详细的市场 调研，主要包括——1．沐浴露品牌矩阵分析——产品定位分析（按照高、中、低三个段位分类研究） ★产品：包装材料、包装设计风格、容量设置、卖点分析；★价格：终端定价、各品牌的价格定位分布；★渠道：同类商品的渠道策略、渠道利润；★促销：同类商品的促销策略、价格变动对销售的提升效果2．相关品类销售数据分析与消费行为、消费心理归纳对于腾龙旗下 30 家门店的沐浴露产品分两条线统计分析：一是按照价格带对销售数 据分类统计，二是按照不同的卖点分类进行分类统计分析研究结果令人惊讶：沐浴露产品零售价格在 13～20 元之间的二线品牌销量最大，占据了腾龙总销量的 60%，在同等知名度的情况下，包装容量与零售价格之间的联系并不成正比关系；凡是零售价格低于 13 元的杂牌销量很差，仅仅占 5%；25 元以上的高端价格一线品 牌的销售量占据 35%；以牛奶和玫瑰等纯植物为卖点的品种销售量最大。

可以看出：腾龙的顾客是以中等消费能力的人群为主，低消费能力顾客极少，这与 腾龙的商圈选择和市场定位不谋而合项目组研究得出市场机会如下：★产品机会点：包装材料差异化，选择带曲线的瓶，设计风格走清新鲜艳路线； ★买点创新：在植物元素的基础上，创新添加香精油配方和概念，在借鉴的基础上创新；★价格定位：零售价为 15 元/瓶（1000ml） 市调之前，项目组内部很多人想当然地认为自有品牌商品就应该走“大容量、低价 格”的实惠路线，最好把 1000ml 沐浴露的零售价做到最低 9～10 元之间但在严密的市 调结果和数据分析面前，他们终于心服口服最终，项目组确定开发“冰花之恋”植物香薰系列的四种沐浴露产品：牛奶嫩白、玫瑰香体、熏衣草舒缓、桂花香薰筛选制造商：把他当兄弟，他会把你当父母腾龙摒弃了业内“压榨”厂家以压缩成本的做法选择代工厂时，硬件配置必须要有 GMP 生产车间，必须通过 ISO9001—2000 质量 体系认证因此，太大的厂不选，事实上，你也不可能找宝洁给你代工；太小的厂也不选， 尽管小厂给出的条件更优惠，但其综合配套能力有缺陷最终选择了一些中等规模的厂家在软件选择上，要求厂家具备丰富而良好的上游供应商资源、规范的生产流程、严 格的品质控制流程，具备产品配方开发、产品设计与采购、营销策划、市场运营方面的综 合能力。

在资金支持方面，开行业之先河，采取首批现金采购、后续月结算的政策，充分体 现了对制造商的诚意，和“真正打造战略合作伙伴，共求双赢”的战略眼光与经营理念如此一来，制造商与腾龙同心同德，从各个环节给予最大的支持比如，我们就曾 免费为腾龙提供了 1：1 比例配送的身体乳液作为新品上市的赠品支持，还给予产品设计、 营销策划、促销队伍的专业支持点面结合，全面推广新品上市之前，腾龙借助每月一期的 20 万份 DM 专刊封面整版推广，预热市场； 上市首月，买一瓶沐浴露即赠送一瓶 60ml 身体乳液，每个门店全部采取端架或堆头陈列 这是“点”的发力但这远远不够，还得要“面”的提升来带动在产品度过导入期后，组织所有自有 品牌集中陈列，并辅以 DM 媒介、户外推广等手段，开展“腾龙自有品牌商品体验节”活 动，为塑造品牌知名度与美誉度做铺垫新品按照既定策略上市的前 3 个月，我们和腾龙组成联合项目推动小组，在每个门 店都设置 1 名导购员导购员主要由门店的工作人员担任，上岗之前集中到总部培训导购员除了做销售，还要承担市场调研员的职责，详细记录顾客对新品的各种评价， 包括包装、价格、品质与同类品牌相比的印象等，以及本品成交率、选购沐浴露的主要因 素等，汇总每天的销售数据，集中反馈至总部进行分析跟踪。

自有品牌也上导购员的创新举措，顾客也觉得稀奇，推荐成功率很高，超出了预期质量控制：专人专职质量问题一直是自有品牌的硬伤腾龙设立了专职品管督导，他们精通产品鉴别和国家检验标准，并制定了严格的品 质监督流程，要求厂家提供权威的检测报告，不定期到厂家现场监督，每隔三个月抽样送 检，将检验报告陈列在产品旁边如此一来，与厂家的质量控制体系形成双保险机制，最大限度地消除质量隐患同 时，还建立了危机处理机制，防止因质量问题对品牌造成毁灭性打击经过周密策划和部署， “冰花之恋”植物香薰系列经过 3 个月的市场导入期，便取得 了腾龙沐浴露品类销售的第 3 名；之后半年一直维持在前 5 名的佳绩，且毛利率高达 35%其实，运作超市自有品牌的手法大家都懂，关键是其中每个环节的操作手法是否专 业，是否到位、是否创新。