转型做全产业链,小心!.doc

转型做全产业链 ,小心 !一个管理软件企业希望既涉足管理咨询业务 ,也涉足实施、服务业务 ,并不是一件坏事 ,关键是要拥有做全产业链 的能力 ,切忌贸然出击近年来 ,IT 界的应用交付模式似乎正在发生改变 越来越 多的厂商日益强调 IT 与业务的整合 ,强调用户只需要关心自 己的业务 ,其余工作都外包给 IT 厂商的一站式交付模式在 这场“产”和“用”价值的重新定位中 ,IT 厂商越来越倾向于 成为用户的IT部门，从只是为用户制造产品升级为与顾客共 同创造价值 ,从甲方和乙方关系转换为合作伙伴关系 ,从而让 用户更加聚焦到如何构建独特的动态竞争能力上 显然 ,这是 一种进步，也符合社会日益细化分工的趋势和 IT渗透性强的 特征但是 ,也需要指出 ,在实际操作中 ,这样的一揽子解决方案 有可能会遭遇三个难关第一 ,对于一个从成立初就靠卖版权收费的企业来说 ,从 产品转向方案是一件很有挑战的事情以前的产品定价机制 并不能拷贝到服务上 ,而且服务的质量、时间很难衡量 ,甚至 有可能会陷入项目费用过高、成本难以控制的陷阱战线拉得过长 ,会使得资金、人力与企业发展难以匹配反过来说 ,一些做项目起家的企业 ,当它面临向产品化转型时 ,也会有不 知道怎么做产品 ,不知道哪些该作为共性、 哪些作为个性处理 的问题。

第二个难关是用户对自身利益的考虑以管理软件交付 为例 ,高端用户一般在链条的各个关键点上会选择不同的供 应商 ,这样一方面可以找到每个领域最好的产品和服务 ,另一方面 ,它们互相的评判和掣肘 ,可以使用户避免被一个供应商 带偏了道路可以看到 ,国内包括联想、中石化等用户 ,都会 先选择一个管理咨询企业――埃森哲、 普华永道等 ,在管理咨 询专家的建议下 ,拿出企业管理提升和流程优化的方案 然后 在这个大框架下 ,通过比较和招标选择管理软件厂商、 实施方 等所以，在一个相对高端的 ERP项目中，经常可以看到至少 三个巨头的身影这本身也是用户降低风险、降低成本的现 实考虑第三 ,这种方式对服务提供商提出了更高的要求 以前是个装修队的 ,现在得是个正规的装修公司 ;以前用走管线、贴 瓷砖、刷墙等手艺活吸引用户 ,现在得一上来就亮出新颖的设 计方案才能吸引用户 这也就意味着 ,服务提供商业务的重心 要发生部分转移――从以前的卖产品 ,变成卖创意 这不禁让 我想起了近期我报采访东软集团刘积仁老师时 ,他所提到的 “交付能力”从产品的销售、交付 ,到帮助客户改变管理模 式,梳理业务流程 ,提供实施、服务业务 ,这种交付能力对于 IT 厂商自身而言 ,必须要从组织架构、业务流程、知识禀赋、人 员结构等进行全方位的变革 ,并经长时间的时间积累 ,才可能 获得。

这种转变 ,对于传统的 IT 厂商来说是个不小的挑战产业究竟应该是集成化度越来越高 ,还是应该分工越来 越细、合作越来越多的纷争从来没有停止过 PC 的成功在于 产业链分工足够细致、 足够标准 ,而 Oracle 的不断收购也告诉 我们 ,不断扩展产品线 ,可以大大降低用户在不同系统之间转 换的难度 一个管理软件企业希望既涉足管理咨询业务 ,也涉足实施、服务业务 ,并不是一件坏事但是 ,这个企业是否做 好了准备 ,是否有做全产业链的能力 ,需要打个问号如果贸 然出击 ,恐怕得不偿失。