工作总结质量管理绩效考核模版课件.ppt

2024/7/251质量管理绩效考核n一、质量管理的绩效体现n二、质量目标的分析汇总n三、绩效案例分析 四、绩效考核的实施理念 五、6Sigma简介2024/7/252一、质量管理的绩效体现n随着市场竞争的不断加剧，众多企业都面临ISO9000认证的压力有些政府采购、招标中，也明确地将拥有ISO9000证书作为“敲门砖”之一；众多的厂家都因为客户的要求他们获得ISO9000证书而着急2024/7/253n他们从很多渠道或从自身的经历中得出一种较为片面的结论：n———ISO9000只是一张证书而已，对实际运作没有什么帮 助；n———文件太多，不会提升效率，可能还会妨碍正常的工作；n———认证前抓抓紧，认证后两手一撒，年审再“突一突”就可以了n形成以上片面结论的原因：n——公司高层在导入ISO9000之前的观众就是只拿证书，未将管理改善作为计划；n———没有具体的绩效数字化，能让最高管理者看到质量管理的实际绩效2024/7/254n抓好质量管理，实施ISO9000，真的不能提高效率吗？显然不是！其办法就是让领导者看到绩效，比如：n ——提高生产直通率；n ——提高成品合格率；n ——提高准时交货率；n ——降低客户投诉率；n ——缩短交货周期；n ——减少资金/存货周转天数；n ——确保存货量的合理水平等。

n从以下某公司的“主要管理目标统计表”中可以看到质量管理绩效体现：2024/7/255n抓好质量管理，实施ISO9000，真的不能提高效率吗？显然不是！其办法就是让领导者看到绩效，比如：n ——提高生产直通率；n ——提高成品合格率；n ——提高准时交货率；n ——降低客户投诉率；n ——缩短交货周期；n ——减少资金/存货周转天数；n ——确保存货量的合理水平等n从以下某公司的“主要管理目标统计表”中可以看到质量管理绩效体现：2024/7/256n 主要管理目标周统计表 2002年第（）周n 部门序号 项目目标实际值未达目标原因及解决办法责任者效果跟进生产部1准时交货率98%2生产直通率93%3客户投诉次数34生产报废30，000pcs货仓5存货合理量水平成品70，000pcs半成品60，000pcs原料110，000pcs品管部6产品检验合格率成品98%五金98%塑胶98%2024/7/257二、质量目标的分析汇总1、质量目标的制定 质量目标可以看作是质量管理的绩效体现，可以包括： ——准时交货率；n ——生产直通率；n ——成品抽查合格率；n ——客户投诉率；n ——客户退货率；n ——停工待料工时；n ——成品库存呆货率；n 2024/7/258n 制定质量目标的频次：n——可以每年一次或每半年制定一次；n——可以制定一个基数。

逐次递减或递增；n——也可以短期计划为主，随时修订n实施目标绩效考核的障碍：n——企业员工的素质参差不一，缺乏统计知识；n——中层管理人员因惧怕统计数字反映其部门的表现，不愿意让上级知道；n——在统计中出现虚假数字；n——基层人员嫌麻烦，需要花较长时间统计2024/7/259n2、 ABC公司质量目标分析汇总表序号目标名称 目标值年汇总值分析03年3月03年8月1准时交货率>85%>90%>78%准时交货率距目标较大，主要表现欠料，供应商准时交货率偏低2生产直通率>90%>95%>93%略3成品抽查合格率>90%>93%>87%略4客户投诉>3单/月>2单/月共12单略5客户退货率<9%<5%44%客户退货率总趋势向良性发展，共XX批，A产品占X批，主要原因有：1、2024/7/2510n 3、 来料的质量分析及对策n各月来料品质状况项目 月度7月8月9月10月11月12月验货总批次（批）593665741639554480合格批次（批）585663736634545478批合格率（%）98.65%99.70%99.37%99.22%98.35%99.38%2024/7/2511 从以上图表可以看出7-12月，供应商共来料3672批次，其中合格批次3641批次，平均批合格率99.16%,已达到目标98%,且各月批合格率均已达目标值。

不合格项目分布情况： 不合格批 项 目电线不良端子变形尺寸不符来错物料插头刮伤包装不良 批 次11104321 不良比例35.5%32.3%12.9%9.7%6.5%3.1% 累积百分比35.5%67.8%80.7%90.4%96.9%100%2024/7/25122024/7/2513n不合格批次项目主要集中在电线不良与端子变形两大类中,原因:n（1）供应商对规格要求未完全理解，造成同一问题多次出现n（2）供应商编织线生产技术不成熟，造成电线编织不良出现多批次n（3）之前对新供应商所提交物料未事先确认，造成来料不良n生产中反馈不良情况：n其中电线50批次，端子14批次n主要原因：n（1）在电线中间发现不良较多n（2）免检物料比例大n（3）对《不良来料反馈》发出界定条件不明确月 份789101112反馈不良情况91318127182024/7/2514改善措施：（1）品质部对不良来料批，发生《纠正及预防措施报告》要求供应商改善，并跟进改善效果2）减少免检批次，以减少在制程中发现来料不良问题3）联络采购部，评价出合格供应商及不合格供应商，取消不合格供应商，并对新订物料作样本确认工作。

4）通过编制程序文件，明确界定《不良来料反馈》发出条件5）完善检验资料规格，对无检验规格的除要求采购部帮忙追供应商外，品质部自已制定检验规格，以指导来料验收工作6）加强与供应商沟通，按规定发出《纠正及预防措施报告》及品质联络单，以促使供应商改善2024/7/2515 四、绩效考核的实施理念 我们处在一个竞争激烈的商业时代，不出几年，有些企业就不复存在质量将是决定企业生存与否的重要一环————产品差的企业只有一条路：消失 绩效考核的实施就能够使企业的最高领导早日发现并解决质量问题 许多人，甚至包括个别企业的最高领导人，在内心深处都会有下面的疑问： “质量管理当然重要，但是是否重要到决定企业存亡的地步？” 让我们来看下面的事实： 2024/7/25161、因质量问题而所付出的代价*通用汽车公司： 1992-1993年，因安全问题回收约50万辆小汽车，以免流入顾客手中引起更大的问题，耗资约2亿美元 其原因：这批车的引擎头垫片有问题丰田汽车公司： 1995年，丰田公司回收61万多辆小汽车，所花费的修理费用亿美元。

其原因：车轴悬架存在缺陷 1999年5 月，丰田公司又因前悬架质量问题免费回收80万辆小汽车，所有费用全部由丰田公司承担2024/7/25172、出现质量事故主要原因分析*观念的问题，比如：（1）管理者不关心质量，只关心短期利益（利润、成本等）2）管理者认为“不会出错！”（3）员工（特别是关键流程的操作人员）由于薪酬低等原因对质量漠不关心4）安于现状，不做质量改进的动作资源的问题，比如：（1）产品设计有问题，设计确认未实施2）检测仪器不佳，或准确度不够要求3）员工的资质太低或缺乏工作热情性4）公司对员工的培训力度不够等2024/7/2518*沟通的问题，比如：（1）由于缺乏监测系统，管理层对本组织的质量问题不清楚2）员工不敢上报存在的问题3）管理层无视员工的建议4）发现问题时扯皮现象严重，从而延迟解决的时间实施的问题，比如：（1）重视“救火”，而不重视“预防”2）购买原料时过分强调价格，忽略质量3）中层管理人员担心不好的绩效会被上司知道，从而以种种方式阻挠绩效考核的实施4）未建立完善的品质管控规范，或建立了但未真正应用起来5）从产品设计立项开始就没有真正了解顾客的需求和市场的预期反应。

2024/7/25193、实施绩效考核时应注意的要点*培养或灌输全体员工的质量意识：（1）使质量意识成为员工价值观念的一部分，从而能够自觉执行，像行人“遇红灯则停”一样2）使质量管理的“全方位、全过程”成为一种企业文化高层领导的质量驱动：（1）明确质量方针，并使全体员工了解2）高层领导积极地发挥坚定的质量推动作用3）检查企业的种种制度/流程是否符合组织的质量目标，如不符合则考虑进行改革注重质量培训和团队合作：（1）不断向员工提供质量培训，从而提高人力资源素质，加强执行质量规范的力度2）鼓励团队合作，建立质量管理团队，鼓励员工汇报、分析、解决问题，也是减少质量问题的重要措施2024/7/2520五、6Sigma简介1 “、什么是6Sigma”？ 1988年，美国Motorola公司荣获第一届美国品质奖，其获奖主要原因是：“成功地推行了6，即”个标准差6ﻩ的质量标准其主要含义为： 产品不良率为百万分之三点四，即将 *换句话说， *99.99966%的产品没有缺陷，符合产品质量标准的要求2、追求6ﻩ的意义* 6ﻩ提供了一个客观的比较标准，可以用来衡量本企业与竞争对手的质量差距。

实施* 6ﻩ标准，可以促进TQM的全面开展实施* 6ﻩ标准，同样给本企业内各个部门树立了明确的目标，更难能显示本企业的质量水平与零缺点的差距3、实施6ﻩ的要点改善过程能力 *加强原材料管理 * 加强设计控制 *2024/7/2521THE ENDTHANK-YOU。