全球化背景下长虹国际化战略.doc

全球化背景下长虹国际化战略全球化背景下长虹国际化战略第第 2 章长虹国际化战略的演变及分析章长虹国际化战略的演变及分析2.1 长虹集团公司简介长虹创始于 1958 年，公司前身国营长虹机器厂，是我国“一五”期间的 156项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地历经多年的发展，长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变，成为集电视、空调、冰箱、IT、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子部品、生活家电等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企业集团，逐步成为全球具有竞争力和影响力的 3C 信息家电综合产品与服务提供商2005 年，长虹跨入世界品牌 500 强2007 年，长虹品牌价值达到 583.25 亿元长虹现有员工六万四千余人，拥有包括博士后、博士在内的专业人才一万五千余人，拥有现代化的培训中心，国家级技术中心和博士后科研流动工作站，被列为全国重点扶持企业和技术创新试点企业长虹植根中国，在广东、江苏、长春、合肥等地建立数字工业园，在北京、上海、深圳、成都设立研发基地，在中国 30 多个省市区设立 200 余个营销分支机构，拥有遍及全国的 30000 余个营销网络和 12000 余个服务网点;长虹融入全球，在印尼、澳大利亚、捷克、韩国等国投资设厂，在美国、法国、俄罗斯、印度、乌克兰、土耳其、阿联酋、阿尔及利亚、泰国等 10 多个国家和地区设立分支机构，为全球 100 多个国家和地区提供产品与服务。

长虹推出“快乐创造 C 生活”的品牌主张，打造科技、时尚、快乐的国际化品牌形象长虹致力于提供 3C 信息家电，为消费者创造聪明(Clever)、舒适(Comfort)、酷(Cool)的生活，成为改变生活的力量秉承“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，烙守“韧性、信心、开放”的创新观念，凭借品牌、技术、人才、市场、服务等强大实力，长虹矢志成为 C 生活的创领者2.2 长虹国际化发展历程及分析2.2.1 长虹国际化战略发展简述【’4]长虹在国际化战略发展进程中有着无数次的国际化选择，从 1980 年日本松下社长松下幸之助第一次访问长虹算起，长虹就和东芝、索尼、东芝、飞利浦、汤姆逊等很多电子巨头结成了一直维系至今的合作关系仅近巧年长虹就与这些大公司有过重要的合作谈判，但一直未果有人把合资谈判比喻为《奇袭白虎团》所说的当年朝鲜战场的情景—停停打打、打打停停、边谈边打、边打边谈1998 年长虹进入顶峰，也正式成立海外营销发展部，意在大力发展长虹海外业务，树立长虹的国际化品牌，确立长虹国际化发展战略1998 年完成出口121 万美元，海外业务由此起步经过几年不懈努力，长虹已先后在美国、澳大利亚、印尼等国家和地区建立了稳定的经销渠道，销售逐步走上轨道。

2001 年面对严峻的国际经济形势和竞争异常激烈、价格持续走低的行业状况，长虹产品出口成功突破 1 亿美元大关，比上年增长 219%，取得了国际国内“产销两旺”的不俗业绩;2002 年以来，长虹精显背投彩色电视机已销往世界 40 多个国家，以长虹精显背投为代表的高端产品已占到美国市场高端 10%左右的市场份额，排名第五大批彩电走向世界，拉动着长虹的效益直线上涨，2002 年，净利润增长435%，出口额达 5 亿多美元，增长 1789%这一切为长虹在技术、产品、业务体系、全球网络、品牌形象等方面打造成世界级企业打下了坚实的基础但是，在此快速发展的同时，也隐含着国际化交易的风险2001 年长虹与妙 EX 公司合作，妙 EX 与长虹签订长期合作协议，将长虹产品贴上 APEX 的牌子打入沃尔玛，出口战绩显赫但此“显赫的战绩”并没有完全体现于长虹身上，截至 2002 年 9 月 30 号，长虹的应收帐款总额达到 52 亿元，比年初增加了 23 亿元，也就是说长虹有一半左右的销售收入没有到手经过此次国际交易失败后， “长虹的国际化战略模式”开始转变，从通过 OEM 或区域代理的方式开始转变为“走出去”战略—产品走出去、人员走出去、资本走出去、品牌走出去【9]。

长虹产品和服务要覆盖东南亚、中东、欧洲、澳洲、拉美、北美等 100 多个国家;要设立海外分支，领悟当地商业文化，培养国际化人才;要设立海外工厂，加速本土化进程，规避贸易壁垒，实时满足消费需求，长虹相继在印尼、澳大利亚、捷克、韩国投资设厂，成立了印尼长虹、澳洲长虹、欧洲长虹;要实施品牌国际化战略，建设全球品牌文化，将长虹品牌打造成具有国际知名度与美誉度的全球化品牌【7’ 2.2.2 长虹国际化战略发展历史性分析随着中国加入 WTO，全球加工业加速了向中国国内转移的步伐，全球产业链布局面临新的排列组合，世界电子产品加工基地正在向中国国内转移正是这样的背景下，长虹公司进军海外市场，打造世界级企业的战略构想，实现全球化经营，是长虹发展过程中的必然趋势和必然选择，是长虹在国内市场做大之后顺势而为的结果，是“树百年长虹”的一个重要进程在国际化发展战略的进程中，要总结经验、吸取教训在进行历史性分析前，将长虹国际化战略发展划分为两个历史性阶段，第一个阶段为与 APEX 公司合作重创之前，即 2004 年前;第二个阶段为 2005 年至今2.2.2.1 长虹国际化战略发展第一阶段分析长虹国际化战略实施从 1998 年开始，取得了显赫的成就，为四川省的出口创汇作出重大贡献，也为长虹的后续国际化战略打下了坚实的基础。

但是在错综复杂的国际形势下，长虹此阶段的国际化思路与战略也给长虹带来巨大的损失l)第一阶段的国际化思路长虹国际化的第一阶段领导人倪润峰，自 2001 年 2 月复出之后，采用了传统的国际化战略思路一价格优势战略当时海尔的品牌国际化影响巨大，在美国的直接投资初步成功，使海尔成为了当年国内家电行业的第一品牌从 2001年开始，长虹彩电也大举进入美国市场但是，在进入美国市场的方式和方法上，长虹的模式与海尔模式完全不同这种不同的根本原因是:思路的不同倪润峰用的只是传统的方法，进入市场的唯一手段是价格，而海尔用的是直接投资战略倪润峰在 2001 年时表示:“我宁愿多出点运费，也不愿意到海外去办厂，尤其是在美国 ”这句话有两层含义:一是美国市场我们是要进去的;二是我们不想到美国直接投资，长虹有自己出口彩电到美国的办法三年后的今天看，倪润峰的这句话有了更明确的诊释长虹负责彩电的生产并从国内出口到美国，在美国以 APEX 的品牌名义，通过以沃尔玛为代表的美国大型连锁超市销售，销售货款通过沃尔玛转到 CIT 帐上，再在长虹和妙 EX 之间分配这是一个什么样的模式呢?一个典型的代理销售模式长虹公司在其中承担了两大风险:风险之一是彩电出口了，但是在市场上销售风险实质上全部由长虹承担。

沃尔玛和 APEX 都没有承担销售中的库存风险:卖不掉，不用支付钱风险之二是长虹生产的彩电，没有长虹的标识，只有 APEX 的标识，但是，APEX卖不动的风险却是由长虹承担的，而长虹唯一能够影响的是一价格此阶段长虹所谓国际化，事实上仅仅是把长虹生产的彩电放到了美国的大型连锁超市，在这些彩电的价格、销售渠道建设、销售推广和产品的设计开发等，基本没有做什么工作因此，长虹所谓国际化实际上是一种“伪国际化” ，说它“伪” ，是因为它与公司在国内市场的早期的生产型企业没有什么区别:照单生产，完后运走但是，从后果来看，它又不“伪”:因为长虹承担了全部贴上“APEX’ ，品牌的长虹生产的彩电销售国际风险，承担了全部因为经济、政治、社会文化、科技等方面变化带来的风险，这些风险得到了应验，反倾销带来的市场进入困难，产品推广不力带来的滞销和应收款因此，长虹国际化的困境是倪润峰用 20 年前中国计划经济时代的经营模式，在国际市场环境下的一次错误的运作由于其模式是在国际市场环境下进行的，尽管其模式的“伪国际化的” ，但是其后果和最终要承担的风险是“真国际化的’ ， ‘6， 2)第一阶段国际化战略的教训与启示应该说，长虹这样的制造业巨头经历这些劫难不是一个孤立事件，而是我国制造企业成长过程中，特别是国际化过程中经历的各种问题的集中体现。

国内成功企业一般都会经历这样一个过程:创立、壮大、成功上市、建立规范的现代企业制度，然后再次壮大当发展到一定程度的时候，一个现实的问题会摆在它们的面前:国内市场份额己经达到一定程度，未来的发展需要一个新的市场来支撑这就是企业的国际化问题但是从长虹第一阶段的国际化战略，可以总经验，得到一些启示首先试图借助别人的品牌，长久进入国际市场的风险巨大;其次为了短期的商业利益(如尽快出口)，不做自己的品牌，导致巨额的应收款(2004 年为￥44.4亿)如果用其中的 25%做长虹的自己的品牌，效果一定比现在好，而且自己做品牌，价格更高(甚至可以故意提价，以转移利润)，也不至于被如此地反倾销长虹是中国企业的杰出典型但是进入上世纪九十年代中期后，随着国内外市场的融通，国内市场竞争国际化和中国企业在加入 WTO 后的走向国际市场，长虹的探索虽然不那么成功，但是对长虹的后续国际化战略以及中国其他企业的国际化是有很多启示，就品牌国际化而言有以下两大启示:第一、国内的企业家需要更多的自信心，不要认为品牌是由“黄金堆起来”的，品牌是由地基下建起来的先没有看见成效(但不是没有成效)，以后慢慢见效第二、无论借船出海，还是借梯登楼， “借”是为了不借。

中国企业的品牌国际化，无论采用什么模式，必须掌握主动权，否则，品牌的国际化是不可能的OEM 是与品牌国际化不能兼容长虹贴牌 APEX，短期内有成效，几年后的结果是销量没有，利润没有，品牌没有，只有巨额应收款【46]2.2.2.2 长虹国际化战略发展第二阶段分析(l)第二阶段国际化思路虽然长虹第一阶段国际化战略在长虹国际化发展的历程中遭受到了一次巨大的重创，但长虹的国际化战略思路是不会改变的2005 年至今，长虹开始实施“走出去”战略‘9，—产品走出去、人员走出去、资本走出去、品牌走出去相继在印尼、澳大利亚、捷克、韩国投资设厂，成立了印尼长虹、澳洲长虹、欧洲长虹，设立海外分支，领悟当地商业文化，培养国际化人才，此战略并初步取得了成效，2007 年“长虹”品牌价值高达 583.25 亿元人民币【46’ 2)第二阶段国际化战略的挑战长虹第二阶段国际化战略是在汲取第一阶段国际化战略的经验与教训基础上，长虹高层领导人经过深思熟虑而进行的界定、设计但是长虹要建立长远的国际化战略，还是面临着许多挑战【46’ 从过去两年来看，长虹销售收入增长较快，但利润的增长并没有同步，这意味着长虹的效益水平尚缺火候。

为长远计，长虹需实现增长方式质的改变要实现增长方式质的改变，长虹需过三道坎第一道坎，家电是高科技行业，但长虹占据的是低附加值位置，长虹产业结构的层次还需要大幅提升，核心技术能力有待增强第二道坎，家电是需要规模的企业，但是，规模不会自动带来规模效益，长虹科学化、精细化的管理还有差距第三道坎，长虹所处的行业是一个品牌可以给企业带来巨大价值的行业，目前长虹的品牌在国内知名度很高，可以说是中国最知名的品牌之一，但是美誉度还有待提高以全球市场角度看，长虹的品牌之路才刚刚开始客观讲，面临这“三道坎”的，不仅有长虹，还有众多国产家电企业由于历史原因，中国家电企业起步时，在技术上采取的是买“东西换技术”的办法即引进生产线，换取对方的技术，走得是“引进、吸收，消化，淘汰”路子缺乏核心技术，品牌处于劣势，使众多企业不得不选择靠“拼渠道、拼规模”的方式来参与市场竞争，但靠拼渠道、拼规模只能收到短期利益，很难成为长期的竞争能力以前国产家电尚可以借着渠道优势，规模优势和跨国企业一拼高下，但在全球化竞争环境下，这样的招数则很难奏效目前，中国市场越来越多的成为全球经济版图中一个有机组成部分，中国企业则需要全面提高自己的“内功” 。

“三道坎”造成长虹赢利能力不强，如果“三道坎”过不去，长虹第一个调整的成果就很难持续应对“三大挑战” ，。