海尔公司网络分销策略.doc

网络分销渠道策略--海尔公司一、海尔的渠道现状分析（一） 海尔集团营销渠道的现状1.海尔分销体系的构建 海尔集团通过自己的销售分公司——海尔工贸公司直接向零售商供货并提 供相应支持，还将很多零售商改造成了海尔专卖店 海尔也有一些批发商，但其分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售 商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系在海尔的营销渠道中，百 货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发 商的作用很小海尔的销售政策也倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务 和支持，还保证零售商可以获得更高的毛利率海尔的批发商不具有分销权力， 留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有 3%-4%，在海尔公司设有 分支机构的地方批发商活动余地更小不过海尔的产品销量大、价格稳定，批 发商最终利润得到保证在海尔的渠道模式中，制造商承担了大部分工作，而 零售商基本依从于制造商 2.海尔营销渠道网络的建设 海尔营销渠道网络的建设，经历了一个由区域性网络到全国性网络，由全 国性网络再到全球性网络的发展过程发展初期，海尔集团依靠商场销售到店 中店、再到建设自己的品牌专卖店，树立起海尔品牌的知名度和信誉度。

海尔 集团的多元化产品策略以及在营销上投入雄厚资金，使它在全国范围内的家电 专卖店得以高效运营目前，海尔已在全国主要县城建立了自己的品牌专卖店 在城市家电市场，海尔也建立了完善的自控销售网络海尔根据自身的产品类 别多、年销售量大、品牌知名度高等特点，适时进行了通路整合在全国每一 个一级城市设有海尔工贸公司；在一级城市设有海尔营销中心，负责当地所有 海尔产品的销售工作，包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管理；在二、 四级市场按“一县一点”设专卖店这样，取消了中间环节，降低了销售通路 的成本，有利于对零售终端销售的控制和管理 3. 海尔渠道模式的商业流程 海尔渠道模式的商业流程是：①海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚 至店面装修，提供全套店面展示促销品、部分甚至全套样机；②公司库存相当 数量的货物，还把较小的订货量快速送到各零售店；③公司提供专柜促销员， 负责人员的招聘、培训和管理；④公司市场部门制定市场推广计划，从广告促 销宣传的选材、活动计划和实施等工作，海尔公司有一整套人马为之运转，零 售店一般只需配合工作；⑤海尔建立的售后服务网络承担安装和售后服务工作； ⑥对设有账期的大零售店，公司业务人员要办理各种职务手续。

此外，海尔公 司规定了市场价格，对于违反规定价格的行为加以制裁 （二）海尔的伙伴型关系营销渠道1. 海尔的伙伴型关系营销渠道的确立 “帮助客户成功”是海尔集团总裁张瑞敏在流程再造中着意强调的理念， 这也成为海尔在渠道建设中所遵循的原则当前，海尔的营销环境发生了巨大 的变化，传统的金字塔式的分销渠道仅仅作为企业经营的一个环节，承担把产 品从生产商转移到消费者的职能，渠道成员之间为简单的交易型的业务客户关 系，因而无法营造和维持企业竞争力鉴于此，海尔对营销渠道重新进行设计， 即从产品销售逐步向客户服务销售方式转变，从多层营销渠道向扁平营销渠道 转变以顾客为导向，把处理与渠道成员之间的关系作为企业营销的核心，以 协调、沟通、双赢为基点，与他们结成“命运共同体” ，建立长期的、彼此信任 的、互利的战略伙伴（Partner）关系相互取长补短，信息共享，风险同担， 互利互惠通过组织良好的渠道活动和团队合作，制造商和分销商给消费者提 供低成本、差异化的产品和增值服务，对有限的资源进行最大限度的合理配置， 进而提高整个渠道的经营业绩2.伙伴型关系营销渠道和传统营销渠道的区别 传统的渠道关系中每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体 利益最大化为目标，甚至可能将博弈变为“零和博弈”。

在伙伴式销售渠道中， 生产商与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系，由油水关系变为鱼水 关系生产商与经销商一体化经营，生产商力图实现对渠道的集团控制，使分 散的经销商形成一个整合体系，为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢 （或多赢） 生产商与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、 管控市场二、海尔集团营销策略的调整和完善（一） 提出新的营销策略在市场经济发展的早期，商品处于供不应求状态，生产商由于能为社会提 供稀缺的商品而在渠道内处于支配地位，于是，企业加人了对厂房、设备、技 术的投资以形成较强竞争力的企业生产制造功能信息的流向是由生产商向中 间商，生产商将自己的营销战略强加给中间商，中间商服从生产商，应生产商 要求进行调整营销策略，同意或被迫进行持续互动但是，越来越多的现象表 明，市场格局的变化使营销渠道系统内权力由生产商逐步转向零售商，零售商 逐步居于举足轻重的地位首先，市场供求发展为有效供给大于有效需求的买 方市场，即消费者成为稀缺资源，由于零售商处于渠道的最前沿，最能够接近 和直接影响目标市场顾客，因而成为产品流向市场的“守门人”其次激烈的 市场竞争，促使零售商通过扩张兼并、连锁经营、特许经营等方式急剧增人了 自己的规模，零售业的集中程度大大提高。

控制价格的权力机制已经转移到了 零售商手中再次，随着全球经济一体化的趋势加强，地区之间销售渠道的差 别正日趋减少零售商业的国际化发展，进一步带动了生产商开拓国际市场的 能力，生产商的国际化也更加依赖渠道网络的国际化因此，海尔应该重视企业的营销组织、营销网络建设，加大对营销功能的投资，培养一批具有专业技 能的营销队伍，把能够有效覆盖和控制整个目标市场的营销网络及保证这个营 销网络有效运转的营销管理体制看作是企业最宝贵、最重要的资本二）建立战略联盟，减小同行之间的利益冲突以全球化为背景的市场竞争越来越激烈，单个组织的资源和能力显现出其 局限性，以前单个企业之间的竞争已经演变为渠道系统与渠道系统之间的竞争 制造与流通本是产业链上的不同环节，相互制约、不可分割、共同创造价值的 一个整体家电行业的制造商和零售商如何实现共存、共荣、共赢，成为业界 关注的焦点，选择战略联盟亦是双方获取竞争优势的战略制胜之道如多数西 方企业拥有至少 30 个以上的联盟，其中世界 500 强企业更是达到平均每家约有 60 个主要的战略联盟制造商与零售商的这种战略联盟可以整合资源，降低成 本，减少浪费，提高效率，优化资本的利用率和回报率。

但是市场主导地位和 利润来源分配是家电厂商建立新型关系的矛盾焦点家电市场供大于求的格局 决定了市场发展的方向是不断满足消费者的需求渠道商往往通过控制与消费 者的接触来强调自己的主导地位，并企图利用商品的价格杠杆来强化这种地位 家电行业最终的利润来自于消费者的消费，和双方合作成本的降低商互相信 任是建立新型厂商关系的基础解决信任问题必须明确双方各自的发展方向以 及对双方市场定位的认同，这就需要双方在整个销售过程中的信任和沟通进 一步整合家电供应链(包括信息共享、物流合作和服务的无缝衔接，最终形成消 费者需求、企业研发生产到渠道商销售的扁平化平台)，实现在高度集成的信息 系统的支持下，实现信息的同步共享，杜绝供应链上的信息失真、计划失控、 操作失误规范化合作是建立新型商业关系的关键制造业整合增强其谈判能 力，口趋理智的消费者对产品的熟悉程度更高，在一定程度上削弱了渠道商的 影响能力;同时，渠道之间的竞争更趋激烈也需要通过规范化运作来适应变化的 外部环境调查数据表明，在一级市场，家电专业连锁业销售占整个家电零售 市场的比重超过 65 %但在一、二级市场上，家电专业连锁销售额比重低于 20﹪ ,其市场影响力较低。

因此，一、二级市场渠道的合作是建立新型)商关系 的重中之重家电专业连锁正在寻找进入一、二级市场的切入点对于制造业 来说，如何调整在一、二级市场的渠道模式，将成为生存的命脉三）构建与完善网络营销渠道网络营销是一种技术于段的革命，而且包含了更深层的观念革命它是目 标营销、直接营销、分散营销、顾客导向营销、双向互动营销、远程或全球营 销、虚拟营销、无纸化交易、顾客参与式营销的综合互联网络作为跨时空传 输的媒体，可以为顾客所在地提供及时的服务，同时互联网络的交互性可以说 是信息时代最具魅力的营销工具网络将企业和消费者连在一起，给企业提供 了一种全新的销售渠道这种新渠道不仅简化了传统营销中的多种渠道的构成， 而且集销售，售前、售后服务，商品与顾客资料查询于一体，因此具有很人的 优势四） 控制渠道，增强对新型渠道的发展潜力作为生产厂家的海尔，要想使自己的产品顺利地被消费者使用，就必须协调各 渠道成员的行为，也就是说，需要利用自己的品牌影响和经营实力对其他渠道 成员的行为施加影响，使他们的行为尽可能符合本企业的设想因此，对渠道 的控制是海尔实现自身战略构想的重要保证营销渠道控制的内容主要有:产品 的销售区域、产品的销售价格、品牌维护、产品的陈列与控制、促销政策的执 行、市场信息的收集与传递等。

2000 年以来，家电连锁企业的兴起，成为中国 家电行业一道亮丽的风景家电连锁企业攻城掠地所向披靡，让一个个传统商 业单位在它而前俯首称臣,显不出强人的生命力而对家电连锁企业的快速发展， 家电制造商们是又爱又恨爱的是这此家电连锁都有极强的销售效率，可以加 快厂商的资金周转;恨的是现在家电连锁在大城市已经形成一定的垄断地位，其 对家电制造商的反向控制正在形成现在而临的问题是，而对迅速崛起的家电 连锁业态，自有渠道该怎么办?家电行业不得不而对的问题是，控制渠道还是渠 道控制现在，海尔应该采取的策略是:立足自有渠道，重视连锁业态而对规 模化和专业化的零售终端，家电生产企业除了采取联盟合作之外，还可以通过 控股的方式获得对渠道的控制权另外，也可以加人对非中心城市的渗透，将 销售重心下沉，以多元化渠道分散集中在家电连锁业的风险。