企业管理咨询教材.docx

第一章 管理咨询概述1 管理咨询的作用：1．预防作用 2．纠错作用 3．改善作用 4．创新作用 2 管理咨询的特点：1．科学性2．创新性3．有效性4．独立性 5．合作性 6.长期性3咨询始于19世纪90年代英国建筑家约翰•斯梅顿组织的“土木工程协会”的工程技术咨询有组织的企业管理咨询起源于自由经济时代的美国4管理咨询的基本程序：业务洽谈阶段、诊断阶段、改善方案设计阶段、实施指导阶段一)业务洽谈阶段内容：1．与客户初步接洽2．预备调查3．撰写项目建议书4．提交及展示项目建议书5．商务洽谈(包括组建项目组和制定咨询工作计划)6．任务：签订管理咨询协议(合同)二)诊断阶段内容：1．进驻客户企业前的准备2．召开项目启动会3．开展综合调查分析，明确存在的问题及其后果4．开展专题调查分析，明确产生问题的原因5．提出解决问题的思路和框架6．撰写诊断报告7．讲解和提交诊断报告三)改善方案设计阶段内容：1．改善方案的形成2．改善方案的研讨和修订3．改善方案的提交与汇报四)实施指导阶段内容：1．帮助客户制定实施计划2．对客户进行相关培训3．对实施中的重点部分进行4．解决实施中出现的问题，并对方案进行修改与完善。

5．对实施效果进行评估5、预备调查中的注意事项1．咨询人员应具备较为全面的知识 2．咨询人员要验证客户对本企业的认识 3．咨询人员要基于事实做判断 4．应妥善保存预备调查的资料6、项目建议书的主要作用是：1．向客户展示咨询公司对其问题和需求的把握程度2．向客户说明咨询公司将如何完成咨询任务3．使客户相信本咨询公司有理由，也有能力完成任务7、项目建议书编写的要求：1．深度合适 2．具有针对性 3．具有可操作性 4．具有体系性8、投标文件一般包括：①与咨询公司资质相关的文件，如营业执照、财务咨询等专项咨询的资质等②与项目本身相关的文件，主要是项目建议书③与项目商务相关的文件，如报价、支付方式、项目的组织安排等④与公司实力、经验相关的文件，如公司的规模、咨询人员的水平、类似项目的经验等⑤与知识产权相关的文件，如知识产权归属的协定、保密协定等9、商务洽谈涉及的主要方面包括：管理咨询内容与细化的成果、咨询项目的周期、咨询项目组主要人员与结构、咨询过程中合作方式、咨询费用和付款方式、培训的内容以及客户关心的其他内容10、管理咨询的报价方法：1．成本定价报价法 价格=∑(投入咨询人员单位价格X该咨询人员工作总时间)  X(1+差旅费比例)。

2．企业增益报价法；3．咨询人员工作时间报价法1.11 诊断阶段工作流程排列顺序: 诊断准备-调研分析-诊断报告的拟定–诊断结果汇报与确认1.12 项目启动会应当强调如下内容：1．咨询项目的内容、目的与意义2，咨询项目的周期与整体工作计划3．需要企业各部门、企业员工配合的事项4．内部调研阶段的主要工作5．相关的专业培训，包括咨询的基本程序和做法1.13 咨询项目的概念和特征：咨询项目是以合同形式确立的、为实现一定目的而实施的一系列工作安排它具有下列特征：1．项目有特定的目的，它是根据客户的要求确立的咨询工作所期望达到的境地；2．项目是一次性的，有明确的开始日期和结束日期；3．项目是由一系列工作任务组合而成的，包括接洽客户、提交项目建议书、签订咨询合同、进行访谈、召开会议、发放调查问卷、设计方案及实施方案等1.14 项目管理要实现的目标：质量目标，成本目标，时间目标，范围目标1.15 咨询项目管理的意义：1．是咨询公司管理的基本环节2．是咨询组织效率的保证3．是咨询质量的保证1.16 项目计划编制应符合下列要求：1．项目计划应具有现实性和实用性，尽量是计划细致、可操作，以利于指导项目的具体实施。

2．项目计划应具有动态性和灵活性，能随着环境和项目本身的变更而进行适当的调整3．项目计划应体现一般性和特定性的结合，既能涵盖基本的项目计划内容(包括项目名称、项目背景、项目目标、项目成果、时间进度、组织描述、工作范围、工作方法、项目人员、应变措施及关键词语等)，又能根据特定的项目需要制定不同的计划，做到量体裁衣1.17 咨询项目财务管理的内容：首先，咨询项目要有合理的定价；其次，要制定合理的费用预算；再次，要对项目实施进行严格的成本控制；最后，要对项目经济效益进行考评，确定项目盈亏，1.18 成为管理咨询客户需要具备三个条件：一是有管理咨询的需求，但自身缺乏能力或精力进行改革、优化；二是有财务支付能力；三是与咨询机构签订咨询服务合同或协议1.19 影响客户选择管理咨询的因素：(一)宏观环境因素；(二)行业竞争因素；(三)咨询机构因素；(四)客户因素1.20 中小企业提供管理咨询服务时可能会碰到以下几个问题：(一)“语言”或“沟通”问题；(二)所谓“管理提升”的误区；(三)与生命周期特定阶段相伴的问题；(四)发展的问题；(五)基础管理问题；(六)咨询服务的提供方式1.21 大型企业提供咨询服务应注意的问题：(一)认识大企业的控制和运转方式；(二)认识权力结构对咨询的影响； (三)咨询建议或方案的高标准； (四)推行变革的困难。

1.22 事业单位咨询时要注意几个问题：1．事业单位的目标；2，事业单位的文化；3．事业单位的外部制约条件；4．事业单位的管理咨询内容1.23 管理咨询人员的基本素质：1．表达和沟通能力；2．分析和判断能力；3．快速学习能力；4．创新工作能力；5．承受压力能力1.24 承受压力的能力主要表现在以下几个方面：(1)要有坚定的责任心和事业心；(2)要有顽强的克服困难的毅力；(3)要有充沛的精力1.25 管理咨询人员的创新表现在以下几个方面：(1)应用于咨询的概念创新；(2)咨询方法与工具的创新；(3)咨询方案的创新1.26 我国管理咨询人员的职业道德和行为规范应遵守以下几点：1．严格遵守国家有关法律、法规和政策2．不接受力不胜任的咨询委托3．体现客户利益最大化4．保持咨询工作的独立、客观、公正5．保守客户秘密6．既“授人以鱼”，又“授人以渔”7．不做诋毁同行的事第二章 战略咨询2.1 战略的内涵：1战略是一种规划 2是一种模式 3是一个过程 4是一种定位 5是一种观念2.2 战略特点:全局性、长远性、纲领性、风险性、创新性2.3 战略咨询的主要作用是：1．帮助客户对内外部形势进行客观分析和判断；2．帮助客户解决关系全局的重大问题；3．帮助客户有效实施战略2.4 战略咨询的内容：1. 企业需求分析：了解和分析企业信息、辨别企业的真正需求、界定企业战略需求确定战略咨询课题；2. 战略诊断，综合诊断，发现问题及原因，为下一步提出战略咨询建议和解决方案提供依据。

3. 战略综合分析 4. 战略方案制定：战略研究、战略假设、战略选择和确定； 5.战略实施指导2.5 战略咨询发展：1. 初创期，1926年美国麦肯锡；2. 发展期，波特、波士顿集团；3. 变革增长期，90年代后2.6 假设的概念 在战略咨询中，假设就是咨询人员根据所掌握的客户信息和市场信息，对调查对象关于经营、管理、发展相关的问题，所做的推测或判断2.7 战略咨询假设的重要性：1，战略假设是战略咨询的主要前提；2．合理有效的假设将提高战略咨询的质量和效率；3．战略假设水平体现咨询人员的能力2.8 战略咨询假设的特征：1．具有明确的目的性；2．是在一定的条件下提出的；3．是一种推测；4．贯穿于整个战略咨询过程中；5．随项目进展而难度增大，风险也不断加大；6．必须具有可验证性2.9 战略咨询假设的基本方法 1．穷尽假设法 是咨询人员针对要确定或要解决的问题，根据自己所掌握的情况和经验，把问题的所有可能性或解决问题所有方案全部作为假设提出来的一种方法这种方法有两个基本要求：一是每种假设都是独立的；二是要穷尽所有的可能性，不得漏项优点：全面思考问题 缺点：工作量大 在对新行业或新业务时比较适用2．树枝图假设法 是系统性假设方法，是穷尽假设法的扩展或延伸。

如果说穷尽假设法是一种横向的思维方式，那么树枝图假设法就是纵向的思维方式优点：可帮助人们系统地思考问题，可很大程度上提高效率；缺点：要求咨询人员有丰富的咨询经验和专业技术 3. 列表排除假设法 也可称路线图法，就是把所有需要确定的问题和需要解决的问题用列表的方式先填写出来，类似于穷尽假设法和树枝图假设法优点：排除了无关因素干扰，减少了工作量，可大提高效率；缺点：要求充分发挥团队精神2.10 资料收集的方法主要有：1．向客户提供资料清单2．利用互联网络查询收集资料3．查询国家行业出版物，如国家年度报告、行业年度报告等4．查阅专业杂志和期刊5. 对企业人员进行访谈8．拜访行业内的专家7．购买调查公司的调查报告2.11资料收集中应注意的问题：(一)注意资料的审核与判定真实性、有效性； (二)注意对信息资料的管理； (三)注意对资料范围的把握；(四)注意与客户协调、沟通；(五)尊重资料提供者的意见；(六)考虑收集资料的必要性和成本2.12 资源和能力分析的作用 在于搞清客户资源和经营能力状况，确认客户的核心资源和核心能力，以发现问题、确定优势、明确方向和制定目标2.13企业资源：1. 有形资源。

指企业的物资和资金，包括生产设备、原材料、财务资源、不动产和计算机系统等2．无形资源通常包括品牌、商誉、组织文化、技术、专利、商标以及累积的组织经验等3．人力资源是人们根据其技能、知识以及推理和决策制定能力向企业提供的生产性服务2.14内部现有及潜在资源调查方法 1．职能法 是将企业内部要素按职能进行分类分析的方法，也是确定内部战略要素的方法分成营销职能要素、财务会计职能要素、生产经营及技术职能要素、人员职能要素、管理组织职能要素等五大类 2. 资源法 分析现有资源、分析资源的利用情况、分析资源的应变力、分析资源的平衡性、分析战略的适应性2.15财务会计职能要素 (1)企业筹集长期资本和短期资本的能力；(2)与行业及竞争对手相比较的资本成本，企业与投资人和股东的关系；(3)企业利用不同财务手段的能力，资本结构的灵活性；(4)税收情况；(5)企业资产规模；(6)进人市场的成本及阻力，价格一收入比例；(7)成本控制效果，降低成本的余地；(8)有关成本、预算及利润等会计系统的效率等2.16 生产经营及技术职能要素 (1)原材料成本和供应情况，与供应商的关系；(2)存货控制系统效率，存货周转情况；(3)企业生产设施所在地，生产设施布局及利用效率；(4)对分包方式的利用情况，进行纵向联合的情况，有关联合的附加价值及利润额；(5)企业设备效率及成本效率，操作控制程序，对设计、生产日期安排、购买、质量等工作的控制及效果；(6)与行业平均水平及竞争对手相比较的相对成本和技术竞争力；(7)研究与开发、技术创新能力；(8)对专利、商标的保护情况等。

2.17 内部能力分析方法 1．价值链分析 是战略要素确定和能力分析的工具可以帮助企业在企业能力及其外部竞争环境中存在着的机会和威胁之间建立起一座桥梁主要目的是确认获得成本优势的机会，有助于创造产品和服务差别化的机会基础活动：(1)内部后勤活动是与物料投人生产过程有关的一切活动，包括物料的接收、储存、库存控制、物料在厂内运输和物料的发放等2)生产活动是将投人物转变为最终产品过程的各项活动生产活动决定企业产品或服务的内在质量、种类和生产成本3)外部后勤活动处于产品已经生产出来和产品送到用户手中的活动之间，包括产成品的归集、储存、配销和发运等活动4)市场营销活动是指向用户提供产品购买手段并吸引用户购买本企业产品的有关活动，包括广告、促销和。