基于卓越绩效模式的绩效测量指标探讨.pdf

8}绷效I理在管理学 的研究文献中,一直以来都有一个 关注点,即到底什么是“卓越 的公 司”?很多管理大师,包括巴纳德、西蒙、德鲁克,以及彼得斯、沃特曼和柯 林斯等都 对这一 问题进行过研究所有的研究 者都试图从最 好 的公司 的实践中提炼 出卓越 公司的特征应 当说,在所有的著作中,彼得斯和沃特曼 (Pete rs追 求股东价值 会损 害员工和所 在社区对企业的信任度等第三,企业越是过于强调一个目标,并且追求这 一目标 上的“卓越”,就越可能导致多个目标之间的激烈冲突和不均衡因此,10}绷效,理任何 单一指标上的卓越 都不能 称之为真正的卓越,因为这样的“卓越”也不可能持续为什么企业绩效的测量 指标被如此简单化 呢?其 中的一个原 因是研究者和新闻记 者通常喜 欢单一的测量指标,因为只有如此他们才能得到明确的排名如 果将公 司绩效看成是具有多个维度的概念,分析人员在 如何评价卓越时就会遇到 问题但是实际的情况是,由于公司有多个利益相关方,包括股东、顾客、员工、供 应商、社 会、政府、银行等,企业需 要 来 自每个 利益相 关方 的支持例如,企业稿要来自股东的资金支持,需要供应商的精诚合作,需要顾客购买产品,需要员工的全身心投入,需要银行的贷款,需要政府的支持等。

如果没有各利益相 关方的支持,企业就 不能生存,也不可能发展当然,每个利益相关方在为企 业提 供 支持 的 同时,也都有各自的期望和要求如果企业不能满 足其期望和要求,利益相 关方就不会为企 业提供 支持因此,从这个角度讲,企 业 的长期发展 不是只依 赖股东的支持,而是要依赖利益相 关方的整体,依赖于企 业是否具备满足 利益相关方整体的要求的能力正因为如此,企业 的目标就不可能是单一 的,而应当是多个目标 并存而且,如果企业 过分强调 某一个目标,就 会增加不能满足其 他利 益相 关 方要 求 的可能,导致不均衡 的状况发生这 往往是一个危险的信 号所 以,所谓 卓越绝对不能是单一目标上 的卓越单 一目标 的卓越不仅不具备持续性,甚至连企业生存的问题都很难保证这一 点已经得到越来越广泛的共识1992年,卡普兰和诺顿在哈佛商业评论上发表一篇题为《平衡计分卡-驱动绩效的测t指标》的文章在这篇文章 中,首 次提出来应当用其他的先行指标来弥补滞后的财务指标的不足,并提出了一 个 由四类测量 指标构成的综合计分 卡这四类测量指标分别是财务指标、顾客方面的指标、内部流程方面的指标以及学习和成 长方面的指标。

这一方法提 出来之后,很快得 到了广泛的采用据卡普兰和诺顿 的调查,截止到2001年,财富1000家中,北美的企业5 0 %以上采用 了平衡计分 卡,欧洲则约有4 0 %一4 5 %的企业采用了平衡计分 卡 (Kap一a n&No rto n2 0 01)卓越绩效准则是现代管理理论和实践的集大成者,它对于卓 越的界定也是站在现代 管理理论和 实践的前沿的在卓越绩效准则 中,卓越 绩效这个词组有其特 定的含义,并非关于优劣程 度的表述卓 越绩效准则中的“绩效”指的是产品、服务、过程或组织的输出结果因此,绩效可以表现为多个维度,如质量、成本、生产率、速度、顾客满意、社会责任等卓越绩效准则强调 的不仅仅是质量的提高,而是主张通过 建立一个 系统并加 以持 续的改进 来实现全面 的绩效的提升,也就是要 同时实现高质量、低成 本、高的生产率、快 的速度、良好的社会责任 等等(焦叔斌2 0 0 5)这一点可 以从卓越绩效准则的测评体系 中得到充分 的反映在卓越 绩效准则 中强调了产品与服务、顾客、财务与市场、人力资源、组织有效性以及领导和 社会责任 等六个方 面的经营结果很显然,这一套经营结果的指标 和平衡计分 卡的基本观念是一致 的,其中,社会责任是2 0 03年新加人 的内容,体现了卓 越绩效 准则 不仅强调综合 的卓越绩 效,还要通过 弘扬崇德守信 的价值理 念来点 得成功 的经营之道。

绷效浦t指标的协调如前所述,卓越 的公 司应 当是综合绩效卓越 的公司,即实现高质量、高效率、低成本、以及 良好的社 会责任等目标的公 司,同时也是有能力满足利益相 关方要求的企业但是,由于利益相关方 的要求往往并不一 致,甚至是相 互冲突的,因此 企业的多个目标之间也存在如何协调的问题卓越绩效准则的重点是开发出一套综合 的绩效测量体 系,同时还 要确保这些指标之间能够相互 协调,并且和公司 的战略目标保持一致如何 才能确保测量指标之间的协调?应当看 到,尽 管各利益相 关方 的期望和要求存在 不一致,但是他们都希望看到公司的生存和繁荣这就意味着可以通过一定的方式来协调利益相 关方的期望,同时也确保公司多重目标 的协调统一协调的方式主耍有:第一,通过公司使命和愿 景的描述 来激发共识 并确 定优先顺序公 司的使命和愿景陈述 应具有强有力的激励作用,可以激发股东、管理者、员工等为了共 同的目标而努力其次,在使命 陈述 中,通常会识别 出关键的利益相 关方,并清晰界定其优先顺序这将有助于在出现矛盾和冲突 时解决方案的确 定卓越绩效准则在 确定优先顺序 时 非常明确地强调顾客的 重要性,认 为只有使顾客满愈,直 得顾客的忠诚,才能实现事业的扩大,同时满足股东、管理者、员工以及 其他利益 团体的期望。

此外,卓越绩效准则还非常强调员工和合 作伙伴 的重要性,强调要致力于员工的满意、发展和福扯,并通过建立内外 部的合作伙伴关 系来确保组织更好地 实现总体目标第二,领导者运用沟通、协调等管理手段 来整合公司的目标.企业为了实现卓越 绩效,领导层必 须首 先承担起责任在 绩效指标协调的问题上,领导者 能够做的事情至少有三个方面首先,领导者要为公司设定方向,确立对顾客的 关注,建 立明确而实在的价值观,提 出更高的期望而且确保这些方向、价值观和期望要综合权衡所有的利益相 关方的需要其次,将企业的使命、愿景和价值观进行有效的沟通,(下转第2 0页)2}绷效,理实施结果向员工反馈顾客满意度和员工满意度的测评均可按5档式评价方法,即很满意、满意、基本满意、不满意、很不满意5档分值依 次为5分、4分、3分、2分、1分最后,按满分为100分折合出得分顾客满意度、员工满意度的调查作为项 目经理部 自行实施持续改进提高的基本要求,调查结果 不与考核得分直接挂钩公司考核项目经理部对在顾客满惫度调 查时甲方和监理提出的合同范围内反映在五大项 指标方 面浦要 整改问题的改进策划、实施、评价、改 进提高的实施情况和 证实性 资料。

若没有做到位,则按需要 改进 问题所属五大项指标 中每大项指 标的考 核方法 内的评分标准扣分为使考核结果科学、客观、有说服 力,考核后 形成考核得分 结果时 应坚持四个结合,即考核结果 要和各部门掌握的被考核项目经理 部平时管理情况相结合,书面资料考核情况要 和现场、工程本体实际情况相结合,考核结果要 和业主反馈、业务主管领导 掌握的信息相结合,考核得分结果要与内部横向 比较相结合三、考核结果与奖惩机制 的有机结合光有考核,没有与考核结果挂钩的奖惩机 制,考核可能起不到应有的作用,达不到预期效果为提高项目经理部 的 自觉 性、积极性,提高执行 力度,要将 考核结果 与奖罚机制有机结合,实行挂钩一是考核结 果与项 目经理 部的平时工资奖金发放挂 钩公司要将对 项目经理 部的过程管 理绩效考核结 果直接与该 项目经理部 的岗位工资、过程绩效 奖金发放挂 钩,考核结果 作为调整项 目经理 部 阶段工资奖金总额的依据当五大项指标考核均为合格时,不奖不罚,全额支付项目经理部成员的岗位工资当五大项指标有不合格项时,按每项每人每月扣 罚项目主要成 员一定数 额的岗位工资当五大项指标考核有三项 (含) 以上为优秀时,项目经理部可发过程绩效奖金,根据优秀项数和每 项指标 的得 分情况,给予不同额度的奖励.当五大项指标考核为优秀的项数低于三项时,项目经 理部没有过程绩效奖金。

二是考核结果与项目经理部主要成员的撤 换结合,如果由于项目经理部的责任而使本项目有三大项 指标未能完成,情节严重时,撤换项 目主要责任者三是考核结 果与对项 目经理部成员的业绩评 价和后备资格结合公司建立项 目经理部主要成员的岗位业绩评价办法,把对项 目经理部的亏损与盈利情况、过程管理绩效考核情况作为对项目经理 部主要成 员的业绩评价的主要依据评价结果进人个 人业绩档案,作为其职务升降、选拔、聘用的依据过程管理 绩效考 核方法再科学、再有效,也不可能一践而就必须坚持循序渐进、动态改进的原则,对考核标准要逐 步提 高,对考核办法要 不断完善、改进,才能发挥更好的效果作者单位:中铁建设集团有限公司)(上接第1 0页)这种沟通要扩展到全体员工、供 应商、合作伙伴和顾 客,力 求达成共识再次,建 立和完善 企业 的治理 结构,在体制上确保企 业的决策要 考虑各利益相关方的甜求,获得各利 益相关方 的信任第三,通过战略规划,制订战略目标的方式来确保绩效测t 指标的协调一般来说,公司的战略目标通常包括顾客满意、竞争地位、生产率、利润率、技术领先、员工培养、公共责任等当然,这些目标之间也存在协调和确定优先顺序的问题。

这就 需要公司在内外部分析的基 础上认 清 自身竞争优 势的源泉 何在,在此基础上确定核心战略目标和关键战略,以此为指导来协调多个 目标并制定相应的绩效测t 指标对苦理的启示当前,“卓越”已经成为一个流行的术语,追求卓越也成为很多管理者的热望但是它也是一个危险的概念,特别是当人们用单一维度的指标,比如每股收益或者股东价值来测量它时,追求“卓越”的努力带来的不是企业的长期成功,而更可能是企业的失败企业管理者必须要认识到:第一,绩效是一个具有多个维度的概念有些指标,如利润可以提高得很快,但是有些指标,如员工忠诚或质量则需要更长的时间第二,每个绩效指标都具有一个特点,即它对某些利益相关方的意义 有时会大于对其他相关方这就意味着,如果过分强调一个指标,就可能损害到其他利益相关方例如,当前利润的最大化可能意味着牺牲未来的市场表现和股东的价值因此,管理者不应 当简单地追求某个指标 的最 优化,而是应 当在一定时 间段 内创造经营结 果 的均衡 绩效,即为 关键的利益相关方创造价值 并平衡其相互间的价值因此,他们应当寻求在一个合理的区域内运作,从而使所有 关键利益相 关方都基 本满意从实践上来看,这意味着 管理者 首先需要清晰地界定公司 关键的利益相关方并对其期望和要求进行评估。

其 次,通过和公 司内外部的利益相 关方就公司的使命及愿 景进行广泛沟通,力求使不同的利益相关方能够统一在公司的使命和愿景之下再次,在利益相关方取得一 定共识的基础上,尽量拓展他们各 自能够容忍的空间,从而也拓展管理者能够掌控 的空间作者单位:中国人 民大学商学院)。