索尼企业营销文化的变革.docx

索尼企业营销文化的变革 　　一、背景材料　　二、索尼的变革之路　　 井深和盛田的时代　　索尼企业创立之初，井深和盛田昭夫就有一 个梦想：把电子和工程的综合技术应用于生产消费产品，并要领导世界电子产品新时尚1948年的一天，井深在日本广播企业看到了一台美制磁带录音机，当初磁带录音机还未被日本人所知晓，井深就看到了它的潜力，立刻申请了在日本生产的专利权　　井深的营销“神经“是敏锐的，她一次听说贝尔试验室研制出一个称为晶体管的神秘的东西，她就飞到美国支调查，争取抢先取得相关晶体管的一切可用资料她花了万美元买下了专利权后回国，组织四人技术攻关小组进行攻关，她的指导思想是将产品微形化，在她的领导下，最终制造出世界上第一台袖珍式晶体管收音机她的营销理念在不停翻新，要走在他人的前面，做他人没有做过的东西，所以，她总是一路领先是理念先行，才有了世界上第一台袖珍式立体声录音机、第一台微型电视机、第一台微型放像机等等，才有了”索尼产品永远是最新的“商界美誉　　索尼企业放眼世界，到世界各国了解优秀的技术信息、学习国外的经营之道1953年，盛田昭夫到欧洲考察，发觉大名鼎鼎的菲利普企业的所在地只不过是一个偏僻的乡镇，她忽然悟出一个道理：菲利普能够做到的索尼也能够做到!此行坚定了事业成功的决心。

　　出井伸之的变革理念　　这并不是说在前进的路上没有曲折，从80年代到90年代，全球电子企业竞争日益加剧，索尼的营销也陷入困境1995年，索尼企业首席实施官兼董事长大贺典雄把企业大权交给了出井伸之，由她担任企业总经理临危受命的出井伸之在出任总裁之前已经在索尼工作了35年，丰富的工作经验使她对索尼在经营和产品方面含有的弊端认识得很清楚，她认为索尼最需要的就是变革的理念在出井伸之的带动下，索尼企业开始了新一轮的改革出井伸之并不满足索尼传统传统家电产品的优势地位，她梦想使索尼成为数字化时代技术规则的制订者出井伸之敏锐地认识到有朝一日家电和计算机技术会和娱乐业的电影和音乐融为一体，形成一个全新的行业她预见未来索尼企业的产品实际上全部将成为计算机外围设备，用户能够把这超级设备精心组合成为由个人计算机控制的家庭媒体系统，只要借助一个盒子，就能够控制电视、音响系统、家庭保安装置、空调和其它很多装置出井伸之认为索尼企业应该立即成为这个数字世界的主宰，她说：“索尼企业的优先考虑的主要任务就是赶快跳入这条河流，想措施和他人齐头并进，或比他人游得更加快j”索尼企业为此采取的第一个步骤就是在1996年推出了一系列个人计算机，为cd音频重放和电视接收要求了值得注意的标准性能。

另外，索尼企业还出口了一系列的含有数字时代特征的产品，如深受消费者欢迎的采取了数字化技术的mavica摄像机，而采取cdma技术的便携式高保真立体声系统netman含有网络功效，可望像当年的“随身听“一样为索尼带来前景极为诱人的市场商机　　最近，出井伸之又宣告了针对企业产品和经营方面的调整计划，目标在于做好准备迎接马上到来的因特网世纪，推出富有发展前景的新产品，并向新的领域进军依据出井伸之的计划，索尼将和便携式摄像机的生产包含进企业原有的vaio个人电脑部门，期望经过这么能够将企业现有的在摄像、电脑和网络方面的技术有机地结合在一起，从而发明出含有索尼企业特色的崭新的个人信息技术产业，并在其中占据领先地位在经营方面，索尼企业准备开始向因特网领域进军继亚马逊企业网上销售火爆以后，越来越多的企业前后开展了网上销售在这种情况下，索尼企业日益感到有必须早日加入网上销售这一市场巨大、利润丰厚的新兴行业中为此，索尼企业建立了专门负责网上销售和服务部门，并准备加大其在企业业务中所占的比重索尼企业还正在加紧进行宽带因特网的研究开发工作索尼企业认为宽带的增加有利于增强因特网传输图象和声音的能力，假如能够经过因特网使图像和声音能以正常的速率展现在使用者眼前，对于企业影视产品的销售无疑将起到很大的促进作用。

　　出井伸之还大胆改变了索尼企业的企业形象1997年，索尼企业开始大做全球形象广告索尼企业改变了过去在各地市场借助当地的广告商，塑造适合当地市场广告和做法，取而代之以统一的画面，统一的广告词以求得在全球市场上树立索尼企业年轻、充满活力的新形象为了能够抓住年轻的消费群，索尼不但在mtv台大做广告，更在全球各地以年轻人为对象的电视节目中频频露脸事实证实，索尼的广告策略是成功的它所提出的“数码梦想小子“的新形象已深深扎根于消费者心中　　和其它经典的企业一样，索尼企业身上深深表现着日本文化的印记：终生雇佣、年资晋升、协商决议这种气氛和模式显然不适应产品和技术急剧更新的数字化时代所以，出井伸之对企业内部的动作模式也进行了相当大程度的调整，她提出了设置“虚拟企业”的概念，由这个暂时性机构利用各部门的职员开发混合产品同时，索尼企业还成立了一个由4位经理所组成的高层管理委员会，负责促进各部门的思想交流，向企业各分部灌输更多的协作精神出井伸之说：“很多人认为日本人不能改变传统，但我们正在改变　　从挫折中学习　　索尼企业决定实施多元化经营，但并不是全部善良的愿望全部能取得成功的，有时候也会碰到失败企业搞多元化经营的一个关键目标是为了避免风险。

单一的主营业务不可避免地碰到发展周期性的问题当市场变动时，企业能够立即转向，用其它业务填补主营业务的不足，从而整体上保持前进步伐多元化经营即使能够分散风险，但这本身也是有风险的多元化经营的风险就在它的“元”上，“元”太多，又没有选择，甚至暄宾夺主，丧失掉原来优势业主，风险就 是很骇人的即便索尼这么的巨人，有吃这方面亏的时候1977年年末，刚刚就任很快的索尼企业新社长宣告了董事会作出的一项决定：免去索尼美国分企业总经理舒尔霍夫的职务，并取消她董事会组员资格舒尔霍夫被解职的直接原因是索尼企业旗下的美国哥伦比亚影片企业连年亏损，无法支撑下去1989年，日本企业大举进军美国的狂潮愈愈烈，当日本人买下美国洛克菲勒中心大楼，美国人曾惊呼：“日本人要买下整个美国!”作为国际巨型企业，索尼企业也正瞄准美国市场，寻求最好的机会很快，索尼企业以为机会来了，斥资几亿美元从可口可乐企业手中买下长久负债经营的哥伦比亚影片企业，挟其在音像电器、摄影设备等“硬件”方面的优势，主动开拓商业机会，发展娱乐业，直接打入好莱坞然而事和愿违，哥伦比亚影片企业并未给索尼带来滚滚财源索尼的前会长盛田昭夫没有充足考虑到美国影视业市场的特点和索尼多元经营进入新行业的风险，舒尔霍夫忽略了美国影艺界制作成本日益升高的长久趋势，对影视业的高风险估量不足。

其实，在索尼进入好莱坞之前的法国财团就一直深受其苦而不能自拔1994年，好莱坞每部影片的平均制作成本高达5000多万美元，影片成本比过去高出15个百分点，庞大的开支深深陷住了索尼的手脚，不仅没有盈利，反面成为索尼沉重负担，索尼在过去的6年中不但为其注入巨额资金，而且还为哥伦比亚制片厂支付了数十亿美元的债务作为索尼美国分企业的总经理舒尔霍夫，这位物理学博士出身的管理者对娱乐业并不在行好莱坞人戏称她是“无照经营”，她重金聘任的制片人乔恩·彼德斯和彼德古伯一样也不善于经营电影企业索尼好莱坞梦的设计者舒尔霍夫成功地鼓动盛田昭夫作出这项重大决定，却没能成功地把哥伦比亚企业带出困境，反面让索尼进退维谷，骑虎难下，索尼这次进军娱乐业败兴而归无关联多元化经营的企业，对所进入的新行业不太熟悉，更谈不上管理有术，反而加大了风险索尼80年末大举投资新闻媒体和娱乐业，尤其在1989年买下哥伦比亚影片和法国好莱坞音乐制作企业，能够说，索尼乘人之危进入了一个自己完全陌生的行业搞电器生产出身的索尼企业对影视娱乐业管理知之甚少，难以作出明智的决议同时总部管理人员也没有时间熟悉新行业，无法适当评价分支机构的业绩功过，没能给出立即指导，索尼总企业在5年之中竟然从未给美国分企业下过书面命令。

美国著名管理理论家德鲁克所说，过分、无关多元化程度超高，协调活动和可能造成的决议延迟也越多索尼的多元化经营带来了管理上的困难，直接加大了企业风险 反观索尼进军好莱坞的多元经营战略，不论在企业素质、关键能力、原材料，还是技术、设备和营销方面，全部同自己的主业电器制造毫不相关：电影制作既无法共用电器制造的原材料渠道，也无法利用其卓绝的关键能力，也无法采取电器制造的设备、技术，更无法从电器的销售渠道销售出去更为要命的是，索尼的企业高素质地派不上用场，深受盛田昭夫重用的舒尔霍夫在电器制造上倒是有一套，面对制作娱乐片则完全是个门外汉索尼在好莱坞经营娱乐业骑虎难下，这次舒尔霍夫的免职是索尼在新的一年扭转劣势的重大举措宵免让人想想1994年，树欲静而风不松下企业被迫将其以亿美元收购的mca忍痛57亿美元割让给加拿大的席格兰企业而挥泪出局的情景，遭遇何其相同多元化经营本身是为防范和避免风险的，但它本身也会有风险，尤其是无关多元化经营的风险就更大尤其是进入新的行业时，道德存在专业管理人员匮乏、文化冲突、管理或差异等问题，风险就悄然而至了，跨国经营者更应充足加以考虑。