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霍桑实验包括哪些 1.霍桑试验有哪些 霍桑实验共分四阶段： 一、照明实验 时间从1924年11月至1927年4月 当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为影响工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高” 可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来 研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接收下来，继续开展 二、福利实验时间是从1927年4月至1929年6月 实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付方法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚 后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：1、参加实验的光荣感。

实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉 这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用2、成员间良好的相互关系 三、访谈实验 研究者在工厂中开始了访谈计划 此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出答复，但这种规定好的访谈计划在开展过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果工人想就工作提纲以外的事情开展交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事 访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从三十分钟延长到1-1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见访谈计划持续了两年多 工人的产量大幅提高 工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄时机 发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高 四、群体实验 梅奥等人在这个试验中是选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作对这个班组实行特殊的工人计件工资制度 实验者原来设想，实行这套奖励方法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。

但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量 深入的调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范他们约定，谁也不能干的太多，突出自己；谁也不能干的太少，影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢 进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚这一试验说明，为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱 由此提出“非正式群体”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用同时，加强了内部的协作关系 五、态度实验 对两万多人次开展态度调查，规定实验者必须耐心倾听工人的意见、牢骚，并作详细记录，不作反驳和训斥，而且对工人的情况要深表同情结果产量大幅度提高 因为谈话内容缓解了工人与管理者之间的矛盾冲突， 形成了良好的人际关系从而得出人际关系比人为的措施更能有力的结论。

霍桑试验的结论主要有： 1、工人是社会人，不是经济人，即工人除了物质需要外，还有社会心理方面的需求，因此不能忽略社会和心理因素对工人工作积极性的影响，否定了当时科学管理学派认为金钱是刺激工人积极性的唯一动力的说法 2、企业中存在非正式的组织企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向、形成共同的行为准则和惯例，非正式组织独特的感情、规范和倾向，左右着成员的行为 非正式组织不仅存在而且与正式组织相互依存，对生产率有重大影响 3、生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素、人际关系的满足程度 如果满足度高，工作的积极性、主动性和协作精神就高，生产率就高 同时还有一些理论也具现实意义：1、社会人理论 以泰勒的科学管理理论为代表的传统管理理论认为，人是为了经济利益而工作的，因此金钱是刺激工人积极性的唯一动力，因此传统管理理论也被称为“经济人”理论而霍桑实验说明，经济因素只是第二位的东西，社会交往、他人认可、归属某一社会群体等社会心理因素才是决定人工作积极性的第一位的因素，因此梅奥的管理理论也被称为“人际关系”理论或“社会人”理论。

2、士气理论 以泰勒的科学管理理论为代表的传统管理理论认为，工作效率取决于 2.谁知道霍桑试验分为那几个阶段 霍桑实验共分四阶段： 一、照明实验 时间从1924年11月至1927年4月 二、福利实验 时间是从1927年4月至1929年6月 三、访谈实验 四、群体实验 实验结论： 1、改变工作条件和劳动效率没有直接关系； 2、提高生产效率的决定因素是员工情绪，而不是工作条件； 3、关心员工的情感和员工的不满情绪，有助于提高劳动生产率 说明 起初，一九二四年西方电子公司在伊利诺州的霍桑工厂做了一个实验（Hawthorne Studies,1927~1932），这个实验在于找出是否有「疲劳」之外但会降低生产力的因素 工人坡分成两组：一组为控制组，所有工人都往环境不变的情况下持续工作，一组为实验组；实验本身是为了观察工作环境经过各种改变时工人的反应情形，并比较两组之生产力 霍桑实验的工作环境改变是透过改变照明亮度来观察，结果是，亮度增加，生产力增加，但亮度逐渐下障生产力仍然继续升高更奇异的是，控制组的照明其实一点都没改变，但生产力仍会上升。

甚至，实验人员延长工时或减少休息时间，生产力也会上升许多工人都比实验前更满意自己的工作 1927年梅约应邀去解释这些不合常理的实验结果，也被请求进一步作些相关实验来验证例如休息时间自定，或实验组加薪、控制组不加薪来相比 很有趣的是，实验组与控制组的产能都提升了 经过几年的研究，梅约与同僚终于发现金钱激励并不影响产能，因为在实验中加薪或不加薪产能都提升了 进一步了解后才知道，这些工人被选出参与实验时，本身即感到是一种个人的光荣，这种心态又形成整个团队的荣誉感，而导致「情绪性的连锁反应」换言之，这个实验结果并未如原先所预期，看来是近乎失败的实验 但梅约与同僚由霍桑实验中领悟到，团队归属感也能满足个人的心理需求此外，赋予员工个人或团队对某项任务决策的责任，使得个人或该团队更愿意将该任务视为己任而全力以赴 其次，负责该任务之经理人对于整个事件的肯定与关心，会使员工明白他们对组织有独特而重要的奉献 霍桑实验对管理理论有相当的奉献：它让工人了解自己不全然只是机械的延伸；它引发产业界与学术界做一系列的相关措施与研究；它替管理学开了一扇通往社会科学领域的门；它同时也令研究者检讨田野调查不能与标的物太接近，否则会影响实验的结果（称之为霍桑效应，Hawthorne Effect）。

梅约与同僚发现经营者要对管理的人性社会面与行为面有更深入的了解 3.霍桑试验包括了哪些内容 20世纪20年代末到30年代初，由梅奥 （G.E. Mayo）主持在美国西方电器公司霍桑工厂为 测定有关诸因素对生产效率的影响而开展的试验 整个试验历时多年，可分为四个阶段：①照明实验 对两组工人用不同照明程度观察其对工效的影响， 试验证明照明对工效无决定性影响 ②工作条件试 验挑选一组工人脱离工头而独立工作，试验工作 条件改善如建立休息制度、公司午餐和缩短工作日 等对工效的影响 试验说明，这组工人在取消这些 工作条件时仍保持生产稳步上升③访谈试验 通 过对试验职工的访谈得知，是因职工无工头监视，受 到试验人员良好态度对待所致④采用集体计件工 资对14名线圈装配工开展试验 企图形成“快手” 对“慢手”的压力，以提高工效 4.什么是霍桑实验 霍桑实验是管理心理学中的一个著名实验，是关于人群关系运动的实验研究1924—1932年美国哈佛大学教授梅奥（Mayo,George Elton,1880—1949）主持的在美国芝加哥郊外的西方电器公司霍桑工厂所开展的一系列实验。

它发现工人不是只受金钱刺激的 “经济人”， 而个人的态度在决定其行为方面起重要作用 扩展资料： 一、霍桑实验的背景 霍桑实验是1924年美国国家科学院的全国科学委员会在西方电气公司所属的霍桑工厂开展的一项实验目的是为了弄清照明的质量对生产效率的影响，但未取得实质性进展1927年梅奥和哈佛大学的同事应邀参加霍桑实验和研究 这一系列在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂开展的心理学研究是由哈佛大学的心理学教授梅奥主持 霍桑工厂是一个制造交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想为找出原因，美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究 二、实验阶段 1、照明实验 时间从1924年11月至1927年4月 2、福利实验 福利实验是继电器装配测试室研究的一个阶段，时间是从1927年4月至1929年6月 3、访谈实验 研究者在工厂中开始了访谈计划此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出答复，但这种规定好的访谈计划在开展过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果。

4、群体实验 群体实验是银行电汇室研究 梅奥等人在这个试验中是选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作对这个班组实行特殊的工人计件工资制度 第 10 页 共 10 页。