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销组织简要介绍（doc 6页）营销组织•营销部门应在企业内扮演什么角色？营销部门应当成为制定企业产品和服务商业策 略的原动力所有的商业策略都需要从市场出 发，由比营销部门更了解市场的人员发起，把他 们的营销调研提交给营销部门原则上，这样能 够更好地了解消费者、竞争者和分销商的行为这就是说，大部分营销部门都还没有充分认识到 自己的职责，他们把太多的精力和预算放在想方 设法地销售企业已经事先决定的市场供给品上 因此，他们是实际上的促销部门，而不是营销部 门；他们是所谓1P (Promotion)营销人员，而 不是4P营销人员营销就是这样走向边缘化的•企业如何走向“以客户为中心”？公司的CEO需要从整体采取一系列措施以使企 业转向以消费者为中心步骤如下：1. CEO需要向公司高层说明转向以消费者为中心的必要性；2．任命一个最高营销主管和营销团队；3・征求外界的帮助和指导4・改企业的薪酬措施和制度;5・雇用营销人才；6・发展强有力的室内营销训练课程;7・建立现代营销策划体系；8・建立年度营销绩效考核制度;9•从以部门为中心转向以“过程一结果”为中 心；10•授权予自己的员工•企业每一个人都以客户为中心时，营销部门会 出现什么变化？ 假设企业每一个人都神奇地以客户为中心，营销 部门也不会变得没有用处。

它还需要履行三个职 能第一，雇用、安置、培训和评估营销专家来 进行营销调研、直复营销、网上营销、定价、渠 道开拓等；第二，负责营销战略的制定；第三， 负责整合企业所有与客户有接触的各部门，保证 企业的市场供给品、产品和服务对客户的一致性J•根据职能划分部门的企业组织方式是否是企业 的最佳选择？ 传统上，企业通过职能的不同来划分企业的各部 门，造成各部门都致力于最大化本部门的利益， 而不是企业的整体利益各部门之间存在太多的 隔阂，阻碍了他们的相互协作企业正在审视自 己的基本业务流程，重组这些流程，以提高企业 的效率流程重塑计划由流程负责人牵头，他和 一个跨部门的团队共同协作以保证业务流程重 组(business process reengineering)的效率 我非常赞同这种做法•现在的营销部门里，哪一种缺陷最使你不满?营销部门建立了一套不变的预算分配模式，年复 一年的实施每个负责人都要求分配给自己的预 算和往年相比至少不变，或者更多没有人对这 种做法提出疑问，提出预算能够得到更好的使 用但极其重要的一点是，根据经济环境、客户行为和竞争情况经常大幅调整预算是必需的•企业的CEO似乎还没有充分意识到营销人员在 企业中应扮演的角色，问题何在？营销人员应怎 样更好地把自己的想法传达给企业？太多的情况下，营销人员已经成为1P营销人员， 这1P即促销。

营销人员对于其他三个"P” 一一 产品、价格和地点（分销）的责任和影响力被弱 化了，更多地由其他人去处理这种情况的一个 原因在于，企业的CEO们往往把只是从预算的角 度来看待营销一一其大部分预算用于促销，而其 他部门的人员对于其他的“P”有更多的发言权， 产品由研发部门负责，价格由财务部门负责，分 销由销售队伍负责如何统一协调定义目标市场，发现需要并且以此 为出发点提出一套整合的解决方案呢？我的观 点是营销必须成为商业策略的原动力不只如 此，营销人员还应在企业的董事会中有一席之 地，这种情况现在还很少见今天的最高管理层 主要是由精于会计、财务和法律等专业的人士构成的这就是说，营销的边缘化问题不是一夜之间就能 够解决的首先，太多的营销人员过于本专业化, 不懂得从公司整体出发来认识自己的职能，营销 人员一般都缺乏财务和战略管理的知识，这需要 对他们进行更多的培训；其次，营销人员必须学 会如何用投资收益率的方式来表达他们的支出 给企业带来的收益前景，只有这样，营销人员才 会得到应有的重视CEO们要求而且确实应当得 到营销投资收益率的数据卓越的商业领导者应具备哪些特质?经理人应该成为领导者，然而他们大多数还只是 管理者。

如果你耗费大量的时间在预算、成本和 流程图上，那么你只是一个管理者要成为领导 者，经理人必须和自己的人员一起确认机会，设 计战略和支持他们的任务真正的领导者能够赢 得属下的尊敬，在他们心中确立领导者的形象CEO 们需要站在企业利益相关者的立场上，而不只是股东的立场，来看待公司的成功否则，他 会成为一位“阿尔电锯”(AL Dunlap)24,无情 地削减成本和岗位，损害供应商和分销商的利益 来获得额外的短期利益长期来看，这会毁掉整 个企业一个领导者知道企业的强大取决于其运 营中最薄弱的环节，不满的供应商、雇员、分销 商、交易商和其他终端用户都可能给企业造成损 害越来越多企业的CEO们开始使用一种平衡积 分卡描述企业各个伙伴的满意程度，来管理企 业，这些企业包括惠普(Hewlett-Packard)、施 乐(Xerox)、通用电气等等许多人认为成为领导者需要领袖气质，其实这不 是必需的许多很好的领导者并没有刻意地去建 立自己的形象他们和蔼可亲，看起来平凡简单, 但他们关心自己的客户和员工・营销部门未来的发展方向是怎样的?传统的营销部门需要的技能包括营销调研、广 告、销售促进和销售管理在今天这个e时代, 营销部门还需要一些另外的技能，包括：塑造品牌；□数据库管理和数据挖掘；□客户关系管理；□公共关系和蜂鸣营销技能；□特殊事件管理和体验营销；□直邮、目录营销和营销。

□•营销是否真的能够作为企业战略的原动力？尽管我反复提到营销应该作为企业战略的原动 力，但并不是说企业一切都由营销部门来做主 产品应该由营销人员和科学家、工程师、生产和 采购人员共同开发和设计，价格应该和财务人员 共同计划，分销渠道的开拓应该需要和企业的律 师和财务人员合作促销预算的提议应当征求财 务人员的意见，我想说的是，4P是一个不可分 割的整体，统一在一个主导思想下，即交付与众 不同的价值，更好地满足某一个用户群体的需 要营销人员应当使4P中各个方面一致地、令 人信服地完成这样的要求•营销部门是怎样成为所谓的1P部门的？营销人员的工作随着产品所处的产品生命周期 各个不同阶段而不同就新产品而言，营销需要 准备全面的4P工作计划一一选择产品特性和突 出优势、产品定价、决定分销地点、安排全面的 促销但是如果产品处于成熟阶段，营销人员大 部分精力应该放在促销上如果一个企业大部分 产品都是成熟的产品，营销部门大部分的工作就 是促销1促销作为营销的重点不只是成熟期产品众多造 成的，日益增长的超竞争和产品的相似性也是因 素之一太多的企业专心于拷贝其他企业的成功 产品造成了品牌商品相似性促销作为营销部门的重心，这种情况在经济衰退 时更为严重了，这时候大多数企业为了生存而不 只是利润而竞争。

尽管促销费用被削减到最低限 度，在随后可能到来的产品过剩时又会极大地增 加另一个问题是促销工具的选择我们知道不同的促销工具——电视广告、电台广播、杂志广告、 活动赞助，其效果随时间而不同比如，越来越 多的交通拥堵意味着人们在车里的时间增加，因 此，电台广告的听众增加然而，企业常常无视 这种变化，长年坚持一种促销方案不变原因何在？首先，这对于营销策划制定者来说是 比较“安全”的重复过去奏效的做法，毕竟是 无可厚非的尝试有可能会失败的新方式是冒险 的其次，更改促销方案需要变更人员和机构例如, 如果企业决定将其一半的广告预算转到公共关 系和电子营销上来，其负责广告的员工和机构将 不得不裁撤解雇人总是令人不愉快的总之，现今营销的很大一部分工作并不是在对产 品、定价和渠道进行创新，而是把人力物力消耗 在发展促销上这样更加坚定了 CEO们对于营销的看法一一营 销等于促销和销售营销的基本工作一一产品、 价格、分销面对企业不惜一切代价销售出已生产产品的决心，就这样被忽略了•CEO是否有营销的职责?CEO应当扮演首席营销官的角色他的角色对于 大宗的B2B销售项目至关重要，诸如大型计算机 系统和电厂路•郭士纳(Lou Gerstner )复兴 IBM的成功部分归因于他花费30%的时间会见客 户。

通用电气前CEO杰克•韦尔奇意识到销售从 高层做起的重要性他将GE每个主要部门主管 的头衔由副总裁变为CEO现在GE有13个CEO 与客户企业的高层管理者进行沟通而韦尔奇自 己每年就拜访超过100个CE的主要客户•现在的企业董事会能否充分体现出营销人员的 意志?很多企业董事会的组成都缺少营销人员每个董 事会都应当包括一个真正的营销思想家，对于每 一个企业的提案，他能够追问这样的问题：“这 个提案将如何影响客户的获得、偏好和保留？”未来企业的营销事务会不会完全被外包？ 如今，许多营销部门的业务都被外包出去企业 雇用广告代理商来进行广告，雇佣营销调研公司 来进行营销调研实际上，有一些企业已经在将 所有与某项新产品相关的发布和宣传的营销业 务外包岀去第一次接触岀口业务的企业往往雇 用一家进出口管理公司来处理出口相关的工作•理想情况下，企业营销主管与财务主管的关系 应该是什么样的？是什么因素阻碍了这种理想 关系的实现，问题应归咎于哪一方？ 营销人员应当承担两个部门关系紧张的主要责 任财务主管想要自己分配的预算能够确保获得 利润，营销人员往往不能提供有力的数字来支持 他们的提案即使预测提议的广告活动和销售促 进的投资收益率不那么容易，营销部门还是要力 图用更多的会计化数据说话。

当然，财务主管也 需要对营销的业务特点有进一步的了解，即营销 的作用是累积的，许多财务主管将其费用化的科 目应当归为投资•企业员工在执行企业的营销战略和目标时扮演 着什么样的角色？ 企业必须建立一套清晰有力的战略，设立自己的 政策，并将其有效地传达给员工一个政策是“客 户至上”，每个员工都必须牢记这个信条并相应 地行动诸如四季饭店(Four Seasons Hot el) 和容器商店(Con tainer St ore )的员工被要求 时时想到“顾客总是对的”并且以此为行动指 南这对建立忠实的客户群大有好处•怎样才能真正激励员工，使其自觉主动地为用 户服务？ 只有一个答案，面向市场你要像看待客户那样 看待你的员工，他们是企业的内部客户，有自己 的需要和欲求如果我们能够更好地满足员工的 需要和欲求，我们就能够增进他们的满意度和绩 效一些组织定期地进行雇员满意度调查还可 以更进一步，让员工匿名给自己的老板打分我 认为这些措施都可以帮助增进组织的绩效•出于更好地促进企业发展，企业应当选择成为 哪种类型：1）重视盈利；2）重视员工福利？ 出色的盈利和良好的福利是相容的，企业同时具 备这两者要比企业盈利很高、福利却很差更合乎 逻辑。

过去，零和思维在生产商的思维中占据主 导，他们认为支付尽可能少的费用给供应商、雇 员和分销商，自己的盈利才可以最大化，这导致 投入、产出的低劣和雇员、合作伙伴的高流动性今天，聪明的企业已经学会了正和思维，将他们 的供应商、雇员和分销商变成自己的合作伙伴， 激励他们为客户交付更高的价值你赢，我赢, 他赢”的思维方式将会代替传统的“我赢你输” 方式近来的普遍裁员已经极大地伤害了员工忠诚雇 员们不再信任他们的老板他们开始日益地为自 己寻求出路，培养别的企业需要的技能，以便必 要时跳槽对于CEO们来说，重塑裁员摧毁的员 工忠诚是一个重大的挑战老板们削减员工的薪 酬时，自己的薪水也必须降低，否则将失去员工的信任实际上，一些企业的高管人员离谱的薪 水和不断的丑闻已经极大地影响了员工的忠诚豪尔•罗柏。