绿地集团：对标房企管控模式研究之金地篇.doc

对标房企管控模式研究Z金地篇 一、企业情况简介金地集团在业内以 “科学筑家、理科金地”著称，成立于1988年，1993年开始正式进入房地产开 发行业，并逐步形成“以房地产开发为主营业务，物业服务、地产中介同步发展” 的业务结构2001年成功实现A股上市Q 2001年起实施全国化发展战略，目 前已经建立以上海、深圳、北京为区域总部的华东、华南、华北的区域布局，并 进入武汉、西安、沈阳等市场2006年开始，金地集团开始逐步建立起“快速 滚动开发、多兀化融资”的经营理念截至2009年第三季度末，金地集团总资 产约500亿元，净资产约140亿元2009年1-10月，集团累计实现预销售面积 14& 6万平方米、预销售金额165. 4亿元，预计全年预销售金额190亿元二、 管控模式及组织架构金地的管控模式和组织架构类似于万科，FT而实施“战略 性集团总部+专业化区域/城市公司+项目公司”的三级管控（图1）其中， 集团总部定位为投资决策中心、管理调控中心、资源配置中心、信息整合中心和 品牌文化输出小心，设有战略管理部、运营管理部、产品研发部、行政人事部、 计划财务部、资本管理部、董事会办公室、审计法务部等8个部门。

集团总部对 发展规划、投融资管理、人事考核、兼并收购等重耍的战略性决策实行垂直管理, 与项目开发运营有关的具体操作执行职能全部卜•放至区域公司层面，集团总部仅 通过运营管理部一个部门进行协调、监控，主要负责投资、运营管理、战略采购、 工程质量、客户关系等职能，其中，战略性采购职能全部集中在集团总部与市 场营销有关的职能全部放在区域/城市公司，集团总部不进行任何干涉集团产 品研发部主要负责标准化推进、技术指导支持等职能，但不涉1及具体项目与项目有关的产品定位、设计、研发、工程、营销等职能全 部由区域公司承担集团总部的人员相对较为精简，口前只有60多人专业化 区域/城市公司形成“长三角、京津区域、珠三角” 3个区域，武汉、西安、沈 阳3个二级公司的“3+3”格局长三角、京津区域、珠三角三个区域下辖本区 域内城市的项目公司，负责所在区域的房地产开发经营，区域公司设有行政人事 部、营运中心、财务管理部、项口开发部、设计管理部、工程管理部、市场营销 部、成本管理部、品牌客户部项目公司层面定位为成本与利润中心，负责项目 开发经营的具体操作和执行在项口拓展方而，主要由各区域/城市公司负责， 集团总部负责重大项目、新开发地区项目的论证。

各区域/城市公司提交项目评 审6＞报告，经集团总部评审通过后方可实施，并与集团总部签署责任书金地 集团在项目评审中坚持的重要指标是内部收益率，一般不接受内部收益率低于 15%的项口在绩效考核方而，金地集团从2009年开始推行“分利制”，主要根 据区域/城市公司创造的利润实施分成除了考评净利润指标以外，金地集团的 考核指标述包括资产使用效率（总资产周转率、资本利润率），成本管理能力（毛 利率），获利能力（销售收入、销售利润率、内部收益率），客户满意度等关键绩 效指标（KPI）o 图1金地集团组织架构2三、管控体系与流程a 2002年开始实施全国化战略以來，金地集团的管 控体系经历了从单项口直接操作型管控到以战略型管控模式为主的转变特别是 进入2005年以后，在规模快速扩张的背景卜金地集团提出耍聚焦区域化、聚 焦核心竞争力、聚焦效率与效益，集团总部做精、区域/城市公司做强，主要思 想是集团总部逐步过渡为战略型管控中心（同时兼具部分财务型管控职能），区 域/城市公司逐步成为自主经营、自主管理、自主发展的操作型管控中心（表1） 表1金地管控模式设计的战略思想、目标与主耍做法 战略思想目标主耍做法 跨区域、多项口集团总部强化区域/城市公司在区域、项口开发管理中聚焦区域 化管理的主体地位集团总部提出“科学筑家”理念，推出新标识、新品聚焦 核心竞争提高品质品牌牌战略，推进生产过程的标准化、流程化，具体操作力与 客户满意度执行职能重心卜•移至区域/城市公司集团总部精简职能，强化业务 指导和监控能力，减少集团总部做精对区域、城市公司具体事务的干预，聚焦 于战略发展、聚焦效率和效经营安全以及关键业务流程益提升区域区域/城市 公司强化设计管理、营销策划、工程质量和/城市公司做强进度管理和成本控制, 提升项冃开发效率和效益在具体的管控流程制定过程中，金地集团主耍通过制 度和流程管控确保核心经营理念与业务的实现；通过战略管控来保证集团上下的 战略协同；通过财务管控保证集团资金的统一调配和使用，通过1＞人力资源、 业务、成本和审计监察的管控来保证集团整体经营的稳健和安全（表2）o 表2 金地集团的主要管控流程主耍职能主要管控流程 步骤1：建立管控体系，划 分权限，确定组织结构和部门职责。

制度和流步骤2：建立战略、财务、人力 资源、成本、监察等管理流程程管控步骤3：建立具体业务流程，包括项目拓 展、设计、工程、营销、物业管理等3步骤4：齐流程在全集团实行步骤1：集团总部制定战略规划 步骤2：区 域/城市公司制定战略规划步骤3：区域/城市公司年度计划制订战略管控 步 骤4：与区域/城市公司经理层签订绩效合约 步骤5：预算和审计监控 步骤6： 偏差分析和绩效管理会议步骤7：计划调整和绩效改进步骤1：制订财务政策、 制度和流程，下派区域/城市公司财务负责人步骤2：财务预算系统，以年度计 划为依据，制订计划并落实到区域/城市公司财务管控步骤3：财务汇报系统， 建立汇报机制，及时汇集齐区域/城市公司经营状况 步骤4：财务控制系统，分 析偏茅原因，并及时向集团管理层提出解决方案步骤1：集团对区域/城市公司 高层和部门经理进行选聘、委派、任命、考核 步骤2：区域/城市公司管理部经 理、财务部经理由集团直接下派人力资源步骤3：对区域/城市公司高层进行胜 任和业绩评估，不合格者及时罢免管控步骤4：进行人力梯队建设，制订区域 /城市公司高层继任计划，通过职务轮换、设立副职、临时提升、参加各种委员 会、管理知识培训等进行后备经营者培养步骤1：集团通过评审、备案等方式， 对关键业务节点进行控制，保证项口开发中公司经营策略的实现和产品竞争力的 提升 业务管控步骤2：建立项目巡杳小组，对区域/城市公司的制度和程序、 工作执行情况进行检查、督办步骤1：集团外委预算单位进行工程预算和结算 控制 成本管控 步骤2：集团进行重大设备统一采购，并向区域/城市公司推荐 战略合作单位步骤3：区域/城市公司对一•般招投标事项在集团备案步骤1：对 区域/城市公司进行管理审计和财务审计审计监察步骤2：对区域/城市公司高 层进行人事监察 4。