企业量化管理的基础之全面项目化管理教材.ppt

1,1,,－管理素养核心课程－,全面项目化管理,Edison Zhao 赵安学先生,—企业量化管理的基础—,2,Edison Zhao,赵安学先生介绍,量化管理实战专家 资深管理顾问讲师: Edison 赵 营销学博士，美国项目管理协会会员；香港人力资源协会特邀青年专家；清华大学、上海交大、中山大学特聘讲师； 赛蒽思（中国）企业管理咨询公司合伙人；原夸克企业顾问公司咨询总监；正略钧策（原新华信）高级咨询顾问；英国Intertek广州公司市场部经理；,9年咨询行业经验，曾主持超过50家企业大型顾问项目工作；担任国内多家大型企业如美的、江中、三九、步步高、汇仁、怡宝、河南移动、广东联想、九阳电器营销咨询顾问； 在品牌塑造、新产品上市、销售团队管理、营销系统建设、薪酬体系设计等多个领域，成功多家企业导入实施量化管理，被誉为“新实战派”量化管理专家 擅长量化管理体系建立、品类规划、品牌建设、新产品组织管理、年度经营计划、人力资源量化、消费行为研究； 具有丰富的项目实战管理经验，尤其擅长客户需求研究、品牌资产管理、品牌定位和规划、渠道与终端量化管理、销售团队建设与提升 专注于企业量化管理和市场营销工程的研究和传播工作，先后在《销售与市场》、《中国经营报》、《企业管理》及国内多所大学学报上发表文章20余篇，合著出版《营销流管理》；,赵安学先生,3,课程大纲,全面项目化管理基础思想 成功项目的必备条件 全面项目化 项目化管理 全面项目化管理的导入,,4,全面项目化管理,管理思想的发展过程,5,,◆麦当劳的生产方式 无论何时、无论何地、无论何人来操作，产品无差异，因为我们有严格的量化操作手册。

— 麦当劳公司前首席执行官吉姆·坎塔卢波 ◆宝洁其实并不神秘 始创于1837年的宝洁已经成功地守业170多年了宝洁是全球范围内最早提出“品牌量化管理 系统”的公司，许多人认为宝洁是一间神秘的公司，而它真正的神奇则源于一套客观科学的量 化管理系统 — 宝洁公司董事长兼首席执行官约翰·白波 ◆目标要绝对量化 没有科学、量化的目标，微软离破产永远只有18个月！ — 微软公司创始人比尔·盖茨 ◆企业创新与发明 创新是把技术变成钱，发明是把钱变成技术企业实施量化管理正是一种创新…… — 联想集团总裁柳传志,企业量化管理,6,“量化管理”是一种基于系统管理和项目管理的现代组织解决方案目的在于释放组织潜力,提高组织运营效率,加强组织的环境适应性与稳定性 通过建立针对组织及市场管理多个关键命题的量化模型，如品牌管理、渠道管理、组织 规划、绩效考核….，量化管理模式全面而系统解决了企业发展过程中，从战略到流程的系统管理问题，已经成为世界范围内众多先进企业的基本管理模式 量化管理是一个企业从小到大稳定发展基业常青的必由之路6,量化管理基本思想,7,企业系统运作原理,,8,,量化管理的两大基础,专业协作 的组织系统,劳动力,,劳动,,,,9,事件结构模型,全案例链接,承接系统目标,降维计划内容,10,全面项目化,示意,11,课程大纲,全面项目化管理基础思想 成功项目的必备条件 全面项目化 项目化管理 全面项目化管理的导入,,12,项目、任务、活动的区别,项目判断标准： 1）有量化的完成目标； 2）明确的起止点； 3）相互独立； 4）15天项目执行有效工时180天； 任务判断标准： 1）任务相互依赖、有先后顺序 2）前任务的输出成果是后任务的输入点 3）3天任务执行有效工时15天；,活动判断标准：,1）活动执行有效工时3天；,13,成功项目的七大条件,绝对量化的目标 明确的起止点 相对的独立性 资源的限制 项目的标准化 项目的流程化 优秀的项目经理主导,14,14,项目目标必须量化,三种目标量化方式,某种指标达到某种数值,通过某种审核,将结果目标转变为过程目标,量化项目目标 —— 三种量化方式,通过项目利益相关人的讨论,利用在市场，销售，行政，人力资源，生产等各个领域的一系列科学量化模型量化描述项目目标 量化方法：时间、数量、质量、 成本、内容、规范、安全、效果,,15,项目的标准化,标准化核心思想——以操作工具(SOP)为基础的标准化 在大多数企业，项目工具普遍缺乏这是导致项目执行效率偏低的重要原因； 开发和推广各项目的操作工具，是全面提升各岗位执行效率的重要保障；,假舆马者 非利足也 而致千里 假舟楫者 非能水也 而绝江河 君子生非异也 善假于物也 －－荀子《劝学》,16,项目的流程化,流程分四大类：计划级流程、项目级流程、任务级流程、活动级流程； 计划级流程，是跨部跨级的综合流程； 项目级流程，是某个项目的工作流程，流程上的节点为任务层级工作； 任务级流程，是某个任务的工作流程，流程上的节点为活动层级工作； 活动级流程，是某个活动的工作流程，流程上的节点为动作层级工作； 流程化的建设应该自上而下，逐层渐进；项目流程化的重点是流程节点上的工作方法的建立。

17,流程化梳理----汽车销售过程关键时刻（真实瞬间）,,,示意,18,,,项目经理的选择,,人事调度与安排,,工作量评估,,财政预算,,责与权的分配与平衡,,操作与调控,,沟通，沟通，沟通,项目经理的挑战：,项目经理的能力结构：,19,企业中的三重角色,,副总/总监,部门经理,主管,总经理,,助理,,,,,,,,领导者,管理者,执行者,19,20,基础素养,听,说,读,写,行,,商务聆听,商务演讲 会议管理,商务概念 营销原理,撰写备忘录 撰写计划书 撰写报告,流程管理,,,,,21,专业素养,1.消费者行为学 2.企业量化管理 3.市场研究,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,市场部,财务部,行政部,销售部,,,研发部,生产部,人力资源,,,案例链接,22,管理素养,,,,,系统,计划,项目,任务,活动,,我,自己眼中的我,别人眼中的我,事实中的我,,,,能力量化全案例链接,23,课程大纲,全面项目化管理基础思想 成功项目的必备条件 全面项目化 一）全面项目化流程 二）部门工作模型与工作项目化打包 三）年度项目的立项 四 项目化管理 五 全面项目化管理的导入,,24,Step1: 资料收集 Step2: 工作分层与分类 Step3: 工作打包 Step4: 制定项目名称和指标 Step5: 定稿、宣导,全面项目化总流程,25,关键问题,工具包,1、搜集哪些资料？ 2、怎么收集资料？,1、资料收集清单 2、资料收集流程,通过资料搜集清单或者访谈， 获取企业各部门的工作内容。

Step1：资料收集,步骤1：资料收集,26,关键问题,工具包,按“并列”和“包含”关系， 梳理好收集到的工作， 形成逻辑关系清晰的工作结构Step2：工作分层分类,1、如何进行工作分层分类？,1、分层分类概念,步骤2：分层分类,27,关键问题,工具包,结合企业实际情况, 按项目参考标准, 将梳理好的工作打包成为项目Step3：工作打包,1、如何判断项目？ 2、如何进行工作打包？ 3、跨部门工作如何打包？,1、项目的参考标准？ 2、工作打包的步骤？ 3、跨部门工作打包思路？,步骤3：工作打包,28,关键问题,工具包,为每个项目制定合理的名称， 为每个项目设定项目指标Step4：制定项目名称、指标,1、如何合理制定项目名？ 2、应该如何思考项目指标 ？,1、项目命名遵循的原则 2、项目指标的内在逻辑 3、《常见项目指标参考表》,步骤4：制定项目名称和目标,29,关键问题,工具包,1、宣导过程中如果员工不理解怎么办?,1、全面项目化宣导流程,将各部门项目包初稿与部门负责人讨论确认并定稿，在全公司进行宣导Step5：定稿宣导,步骤5：定稿与宣导,30,工作分层分类练习,请用树形思考图的形式，完成以下罗列信息的工作分层和分类,★ 结婚 联系酒家、寻找楼盘信息、搬家、举办酒会、打包物品、确定登记日期、买房、确定目标楼盘、结婚登记、摆酒、物品摆放、看样品房、搬运、物品拆包、照结婚照片、发酒宴邀请函、与开发商签约,31,课程大纲,全面项目化管理基础思想 成功项目的必备条件 全面项目化 一）全面项目化流程 二）部门工作模型与工作项目化打包 三）年度项目的立项 四 项目化管理 五 全面项目化管理的导入,,32,项目打包过程采用的组织架构,组织管理模式,农业化生产：分产承包/纵向独自承包 工业化生产：专业协作方式/横向协作,组织结构对项目绩效的影响,研究表明： 工业化组织模式（横向协作）比农业化生产阶段的组织模式（纵向承包）所产生的产值之比为： V工=V1×V2×V3×V4×……… V农＝V1＋V2+V3+V4+…….,采用工业化组织体系将工作分解为若干个工作项目,33,部门工作模型的应用,33,34,市场类工作打包模型—A指数模型,营销公理与ADP模型 A指数模型——,35,43,各组主要存在的问题及相应的改进策略,36,市场类项目打包示意,示意,37,销售类工作打包模型—D指数模型,渠道与终端量化模型——D = T×C×R,在ADP模型中，D值主要受终端覆盖率、终端表现和渠道满意度3个方面的影响。

38,终端表现（T值）与终端工作标准化,终端表现管理也即终端卖相的管理，其目的在于改变顾客的态度 通过改变顾客的态度，影响顾客的决策，促成交易的顺利完成 终端表现提升改进的关键在于：终端标准化体系的建设39,销售类项目打包示意,示意,40,研发类工作打包模型—P指数模型,P指数模型，即产品/服务的性价模型，它由性和价两类因素决定 需求研究贯穿业务过程的始终：,41,需求的层级性,42,需求层级性的示例,以小轿车需求为例来进行品类规划,43,研发类项目打包示意,示意,44,课程大纲,全面项目化管理基础思想 成功项目的必备条件 全面项目化 一）全面项目化流程 二）部门工作模型与工作项目化打包 三）年度项目的立项 四 项目化管理 五 全面项目化管理的导入,,45,年度项目的来源：年度经营计划,战略目标,年度目标,问题与策略分析,立项,项目资源需求,项目分解/执行时间计划,监控计划,风险评估与对策,年度计划的结构,46,业务价值链,47,组织价值链,48,课程大纲,全面项目化管理基础思想 成功项目的必备条件 全面项目化 项目化管理 全面项目化管理的导入,,49,管理的本质,管理是建立与维护组织秩序 看管式管理与共振式管理 维护秩序的目的,增强系统的效率 强化系统的稳定性 节省资源 提高环境适应性,50,,,,,,,,,工作量化,能力量化,51,项目管理三大定理,Parkinson定理：任务总是在扩张，以消耗可用的时间与空间 Peter原则：人们总是想上升到某个力所不及的高度 Murphy定律：任何事情都可能出错,52,Step1: 定义-立项确认 Step2: 计划-项目计划 Step3: 执行-项目执行 Step4: 终止-项目收尾,项目管理四大阶段,53,关键问题,工具包,1、立项的原则是什么？ 2、立项审批的标准？,项目立项书,基于年度经营计划，确定项目（包括项目名称、目标、时间、预算及项目经理）,Step1：立项确认,阶段一：立项确认,54,关键问题,工具包,项目经理围绕项目目标制定项目计划。

包括项目分解，指派任务经理、估算各种资源等,Step2：项目计划,1、如何制定项目计划？,1、工作分解结构 WBS 2、关键路径图 CP 3、任务列表 4、CPS,阶段二：项目计划,55,项目计划阶段核心步骤,50,WBS工作分解结构 CP关键路径图 任务列表 CPS项目时间进度,56,工作分解结构 WBS,示意,57,关键路径图 CP,57,,示 例,第1步：排布任务关系,第2步：绘制关键路径,58,工作任务列表,53,,由关键路径图，确定好项目及任务的名称，定好任务目标，是 做好任务务列表的关键,关键路径图中每两个节点间的线段就是任务，节点即是对应的任务目标,59,,制定CPS,54,甘特图 ＋ 。