寿险公司经营成本的管理模板课件.ppt

寿险公司经营成本的管理,目录,精算篇 揭开寿险公司经营的神秘面纱 基础篇 寿险公司的费用知多少 实务篇 斤斤计较的费用管理 行动篇 实施全面预算制,预定死亡率（CL9093），预定费用率，预定利率 寿险多属长期契约，因此估算保费时必需保守，以确保保险公司可以长期经营 偏高：未来以分红方式退还客户、抵缴保费，或提高保额 偏低：无法调整保费，造成长期亏损（如97年以前的少儿 终身险） 死差损益：预定赔付金额VS实际赔付金额 费差损益：预定费用金额VS实际费用金额 利差损益：预定投资收益VS实际投资收益 在确保公司合理的利润下，可适度调低保费 依目前保监会的规定，可调整的要素只有预定费用率,三大要素,保单设计精算的基本原则,保守原则,三大利源,竞争原则,永利增值还本终身险20年限交 保额： 10，000.- 年交保费：1102.- 男性 30岁 死亡率： CL9093 预定利率：5% 费用率：按保监会规定的上限100%,采样险种,采样模型,采样客户,精算基础,赔付率与经营利润（死差损益分析）,1、投资收益5%，实际费用=预定可用费用 2、永利保险属储蓄险种，危险金额较低，死差益较低,单位：元,费用率与经营利润（费差损益分析）,20年限交，以后无保费收入，故无费差益,单位：元,附加费用（LOADING）采用逐年递减制，是中国的一大特色,由于采用递减制，所以较难以续年度的费差益弥补初年度的费差损，制约了新契约取得成本的大幅投入,,,,,1 2 3-5 6年以后,投资收益率与经营利润（利差损益分析）,费用率：100% 死亡率：100%,单位：元,经营效率与经营利润,单位：元,投资收益（4%），不同经营效率与经营利润,死亡率 90% 80% 70% 费用率 80% 70% 50%,单位：元,中高经营效率与经营利润,死亡率 80% 70% 费用率 70% 60%,单位：元,少儿终身（414）、养老金保险（407）经营利润,少儿终身：5岁，10年期，年缴360元，预定利率9%，投资收益5% 养老金：30岁，趸交1000元，预定利率9%，投资收益5% 两种保险的附加费用很低，不太可能产生费差益,单位：元,全福保本终身（99.6）与经营利润,每万元保费：546元 死亡率：100% 费用率：100%,单位：元,影响寿险公司经营利润最大的要素是投资收益率，然后是费用 率与赔付率 继续率（解约率）影响的是公司长期的有效契约规模与利润总 额的大小 目前采用的生命表与日本地区略同，未来的死差益不容乐观 在一定期间内99年6月份以前出单的有效契约形成利率倒挂， 尤其是97年11月份以前出单的有效契约利差损更严重 99年6月10日以后的新险将是平安未来经营利润的最主要来源 在新保单未形成规模前，经营费用的有效控制，将是平安赖以 生存与发展的唯一手段,精算篇结语,基础篇 寿险公司的费用知多少,退保率与有效契约,新契约初年度保费以50亿估计,单位：元,,,日本、台湾和中国寿险生命表比较（%）,内勤用人费（含福利） 办公费（租赁、水电、邮电、印刷费） 业务费（差旅、会议、交通、资讯费） 推广费（招待、宣传费） 研训费 资产设备（各项折旧、摊销） 其它（税金、杂项开支）,业务取得成本,寿险公司的管理成本分类,业务管理成本,业务维持费,基本法费用、收费津贴 激励费用、发展基金 营业部房租、办公费、用人费,佣金、手续费、代理费 激励费用 营业部房租、办公费、用人费,个险,团险,按照保费收入，必须支付的费用 如：佣金、主管津贴、手续费 为达成年度计划需投入的额外费用 如：激励费用与发展基金 可控成本：因执行工作计划的需要而需支付的 各项费用。

如：研训、差旅、会议、 招待、交通、宣传、福利 不可控成本：不因保费收入的大小，必须支付 的费用如：房租、管理费、折旧、 内勤用人费、社保、团保,变动成本,寿险公司的变动与固定成本,固定成本,1999年1-5月个险直接成本实例,单位：万元,,1999年1-5月管理成本实例,单位：万元,,基本法主管津贴占FYC的比例偏低，应在修法时适度调整 营业部的固定成本列入内勤管理成本，无法进行成本效益 分析，应在MIS系统分列 办公费的占比35.56%偏高 培训与激励费用偏低 根据全系统统计，初年度营业费用（不含基本法）投入偏 低，占可用费用74%，制约业务发展,基础篇结语,实务篇 斤斤计较的费用管理,训练津贴,基本法变动成本的管理,A版本实例一,,单位：元,A版本实例三,,A版本实例二,,单位：元,不当晋升，产能未增加，多支付晋升奖金 未达维持条件，保留的结果，多支付晋升奖金 业务员未达维持条件，多支付续期佣金 已离职未办手续，由他人坐吃空缺 多支付福利保障费用 契撤、优惠退保，应收回佣金及各项津贴 早期死亡退保费件，应收回佣金及各项津贴 解约、失效重新投保、仅发放超额保费的佣金及津贴,育成奖金、 增部津贴,续佣管理,退保件处理,99年1-5月个险管理费用比较表,单位：万元,99年1-5月份激励费用（含发展基金）比较表,单位：万元,99年1-5月份收费费用比较表,单位：万元,办公费与保费收入比较表,单位：万元,办公费：租赁、水费、邮电、印刷等,,,99年1-5月管理成本与保费收入比较表,单位：万元,,,基本法： 提高新契约产能及继续率，是降低管理成本的最佳方法 提高续期保费银行转帐率，才能降低收费成本 定期检讨各营业部的固定成本率，必要时进行合并、搬 迁，以节省房租管理成本 妥善控制人力增长，以节约人力成本 适度放宽培训、激励、推广费用，以促进新契约增长 全面执行预算制，使资源有效分配,实务篇结语,每月约有15,000人领取训练津贴，提高合格人数，以降低训练津贴的支付 严格执行基本法，节省不必要的支付,行动篇 实施全面预算制,个险自2000年后，续年度保费收入将超过首年保费的两倍以上，总保费收入趋势稳定。

可用费用也将大幅增加，管理成本将逐渐与可用费用脱离关连 团险的员工队伍经大幅精简后，销售队伍向精英制迈进，发展短险的方针也已明确，银行代理的业务逐渐形成规模 自公司实施半预算制以来，各级管理人员已从实务中积累了一定的经验，而各种管理费用的经验值也已具有一定的参考性,全预算制度的实施是不可避免的趋势,可事先对资源作最佳的分配及安排 年度计划内的工作，皆有费用可开支 业务量超过目标时，固定的管理成本可以不增加，变动成本仍按一定的比例支付 业务量低于目标时，必要的管理成本不致于被压缩，可维持单位的正常运作 当目标修订或工作计划改变时，可以增列、取消、删减预算，以符合业务发展的需要或控制成本,预算制度的优点,对可用费用的依赖性，而产生排斥心理 缺乏可参考性的经验数据，编制很困难 费用科目间缺乏可挪用性，阻碍业务发展 预算追加阻力大，流程繁琐 分公司创造高额利润，奖金变少或没有了,可能面临的问题,变动成本根据基本法或其它办法发放佣金与津贴，不列入预算执行率考核 管理成本是比较性费用，与可用费用脱离关连 已积累了各项费用的经验数据，在编制过程中具有极高的参考性 新的工作计划及改变内容，以追加预算方式，无需挪用，以免使费用管理失真 必需合理的费用，追加预算是必需的程序，但需负起一定的责任 对于机构产生的经营利润，仍给予应有的奖励，与预算控制是两回事,解决方案,自2000年起，甲A及部分甲B机构，启动全面预算制 预算编制提早启动（11月初），可先编制管理费用、变动费用及业务促进费用，可于目标及方案确定后再编制 总公司预算小组成员与各机构进行沟通及审定 电脑部开发软件，以取代人工作业 实施初期，总公司财务人员定期至机构巡回 2001年后全系统全面实施,建议执行方案,。