人力资源管理第43期1112.doc

2009年第43期11月12日出版大为管理咨询【管理寓言】两只蚂蚁................................................3【咨询案例手记】可怕的中层革命......................................4【职场实战】如何管理老板的“皇亲国戚”................................8【调查报告】大学生实习状况调查报告..................................9【劳动关系】即时通讯记录能否作为证据使用...........................12【前沿理念】谦逊是一种领导特质.....................................13【HR趋势】编一本学习志............................................14【HR策略】企业不可忽视的情商管理..................................17【员工关系管理】员工和企业，谁先理解谁..............................19【招聘选拔】人才评价：你相信直觉，还是技术...........................20【培训发展】企业管理人员培训模式分析...............................24【薪酬激励】利用个人薪资促进团队成功...............................27【绩效管理】如何建立高效的研发组织.................................30【案例分析】招聘，也要做竞争对手分析................................33【名企研究】澳信传媒：让80后管理80后...............................37【我做HR】我pass掉了老板要的人....................................39【职业发展】“富翁型”职业生涯规划.................................42【古今纵览】刘邦不留机会...........................................44【职场健康】办公室心情五大杀手.....................................47【专题】如何管理你的上司...........................................49 企业管理者的好助手两只蚂蚁 有两只蚂蚁想翻越一段墙，寻找墙那头的食物。

一只蚂蚁来到墙脚就毫不犹豫地向上爬去，可是每当它爬到大半时，就会由于劳累、疲倦而跌落下来可是它不气馁，一次次跌下来，又迅速地调整一下自己，重新开始向上爬去 另一只蚂蚁观察了一下，决定绕过墙去，这只蚂蚁绕过墙来到食物前，开始享受起来 而另一只蚂蚁还在不停地跌落下去又重新开始 启示： 第一只蚂蚁的精神值得我们学习，做任何事要坚持，为了实现目标百折不挠，锲而不舍，奋斗努力，但太死板，坚持有余而灵活不足坚持过了头叫做顽固愚昧，僵化，坚持的同时要想办法，目的地不变，但“条条大路通罗马”，有很多方法和途径，不能吊死在一棵树上；更不能接到工作马上着手就做，应该有计划、讲策略，看怎么样做最好，能走捷径何必要绕远，关键是到达目的地，实现目标 第二只蚂蚁是很聪明的，知道观察，会开动脑筋，很灵活机敏，知道了第一只蚂蚁的路行不通，反思总结，马上换方向，从另一条路到达目的地，完成任务，开始享受自己的成果美味但从另一个角度讲，太灵活了，有时候容易失去目标，坚定坚持不足，善变，容易放弃，“打一枪换一个地方”，因此“度”要掌握好，在坚定目标的前提下，灵活机动，完成任务 两只蚂蚁折中平衡很重要，我们既要坚定目标，去行动，去全力以赴去追求，又要灵活机动，多动脑筋多想办法，有睿智，活而不死，坚而不变，直至最终完成任务，实现我们的目标，才是问题关键之所在。

返回可怕的中层革命 S公司是一家在国内发展已逾十年的合资企业三年前，受内外部因素影响，S公司发生一次高层震荡，公司总经理及两位高层先后离职，董事会重组，新任董事长W先生兼任公司总经理，并从公司原总监级中层管理者中提拔四位分管公司其中四个事业部，并外聘一位年轻有为的业界精英管理产品研发部及另外一个事业部，加上两家外地分公司，形成各自独立的八个事业部，实施事业部制管理 在震荡后的第一年，新官上任的各大副总纷纷根据公司制定的业务战略目标制定年度计划令S公司高层感到欣慰的是，是年，公司的业绩非但没有出现滑落，反而较上一年略有提升于是，接下来公司在前一年的基础上略微提高了新一年的业务指标半年后，在年中会议上，现任的领导在交流过程中，纷纷反映一个问题：部门中层管理人员断档！具体情况是： （1）副总还是干着总监或部门经理的活几个被董事长从总监位置提拔上去的副总经理，分别监管各自的事业部，个别副总还得兼任事业部下的部门经理经过一年之后，无论是从业务部门内的老员工还是新员工中，都依然无法找到一个可以担任部门经理的适合人选，来独当一面；本来就事务繁多但兼任部门经理的副总们不得不事必躬亲，深入到每个业务项目的细枝末节上。

（2）部门有能力的员工也不愿承担部门经理之职S公司其中一个事业部下的业务一部共有6个人，有5人是两年以上的老员工，其中又有两人已在公司5年，且都有相当丰富的项目经验和业务能力该部门的前任部门经理离职之后，一直没有人顶上来在与该部门沟通的过程中发现，这两人也都能被其他几人认可，但是关键在于这两人的自我意识中就不愿意担负部门经理职务和责任这两人在项目运作管理经验远胜于部门人员管理经验；从个人层面，此两人似乎跟约定的一样，都愿意做项目经理或项目执行人，但对公司下派给部门经理的业务指标则有点儿噤若寒蝉，而事实上，公司的业务指标他们每年也都几乎能够完成，甚至超额完成 在对外招贤的过程中，大半年过去了，依然没能找到合适的人选，原因有二：通过外部招贤而来的人，其水平未见得就高于S公司现有那些优秀员工的水平，而还得有较长一段时间的磨合；从面试沟通的情况来看，这些职位的应聘者能力确实不错的身价太高，身价合适的水平也没有特别的过人之处 不得已，S公司决定还是从内部挖潜和往常一样，对全体员工展开全方位、大规模的培训，从业务技能、技巧到项目管理、人员管理等等方面，部分培训课程还专门针对公司的优秀员工和准部门经理进行。

培训师从公司内部一直挖掘到公司外部，也请来了不少业内外的大腕讲师，希望帮助公司这些优秀员工代表更快更好地成长起来，担负起相关的重任 对于中层断档及部分优秀的员工不敢主动上任，有公司领导甚至形容他们是些“刘阿斗”，可是对于这样的优秀员工又不得不有所倚重，实在是闹心对于公司这样一批人，有领导这么分析： 第一，待提拔的优秀员工，其业务能力确实值得肯定，但公司此前的培训多在业务层面，长期没有进行相关的管理层面的培训，造成很多员工潜心业务层面；另外，长期有部门经理在上面顶着，以致这部分员工缺乏主动承担责任的勇气，久而久之，拼搏的劲头不足 第二，公司中高层震荡时，曾追随前任领导的员工虽然有的留下了，但他们心中对前任领导的思维方式仍然念念不忘，没有及时地随公司的变化进行积极的思维转换，而是凭借自身在业务层面的优势，追着公司走，主观能动性没有积极地发挥出来 为了让那些有潜力成为公司中层管理者，更好推动公司发展的员工，一场思想意识的“革命”势在必行目前，虽然公司的业务还在正常运转，但发展相当缓慢；一些普通员工中甚至流言，今年的任务可能悬了…… 怎么办？ 话说企业的“顶天立地”之道 企业的高层管理者是“天”，他们基于企业的使命和愿景，制定企业长期的发展战略和发展规划，把握企业总体的发展方向和目标；而基层的员工则是“地”，他们基于自身的专业技能和知识经验，确保自身职责范围的工作顺利执行，让企业的目标最终落地；但在“天”与“地”之间，却有一个必不可缺的环节，那就是中层的管理者，他们既要“顶天”，又要“立地”，即要把组织的目标翻译成各部门专家听得懂的语言（即部门职责和目标），又要把专家的产出进行整合，确保各部门成果能达成企业的总体发展目标。

我们不妨拿中医的方法为S公司把把脉，看看S公司中层管理者告急的表面问题下，到底暗藏有哪些潜流和出路？ 一、望闻问切——这家公司到底怎么了？ 问题似乎很简单，企业高层管理者的离职和动荡，原来的中层管理者被提拔，然后直接造成中层管理者断档令问题更为复杂和棘手的是，企业从外部很难招聘到价格合适、又能胜任的人，而企业内部提拔也面临问题，优秀业务人员的管理能力不足，并且缺乏提升的动力和意愿S公司的部分领导将问题归为业务人员缺乏管理培训，自身的懒惰，或者归咎于原来高层管理者留下的“毒瘤”，笔者认为倒不尽然 问题一：缺少宏观、系统的人力资源规划 人力资源规划是根据组织的发展战略、目标及组织的内外部环境变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，并据此提供相应的人力资源管理的过程人力资源规划的重要输出便包括人员接替和晋升计划、人员补充计划和素质提升计划等 问题二：缺乏后备人才管理和培养机制 后备人才管理和培养机制是企业领导力持续发展及提升人才竞争力的必然选择实际上，在世界五百强企业中，有78%以上的公司引入了后备人才管理体系尤其是中高层管理者的后备人才管理和培养，对于企业突发的高层管理者动荡，能起到有效地缓冲作用，并减少人员动荡或流动造成的损失。

问题三：人员的培训和开发体系不健全 从表面上看，S公司似乎很重视培训，培训涉及的内容广泛而有体系，部分内容富有针对性，并且从外部请来了很多大腕培训师来授课但是从成效上来看，这些培训真的能提升员工能力，尤其是公司迫切需要的管理能力么？ 关键的一点就是，人员的培训和开发并不等同于培训课程正如德鲁克所说，“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行”管理人员的培训和开发，也是起始于具体的“工作实践”，并最终应用于“工作实践”而培训课程只不过是一种辅助工具罢了 二、抓药方——这家企业应该怎么着？ 药方一：解燃眉之急的药方 解决中层管理者的断层问题，是S公司目前迫切需要解决的问题建议从以下方面着手： 首先，评估现有人员的能力，寻找潜在的中层管理者这种评估不是基于员工业务能力和项目经验的评估，而是基于中层管理者的使命和责任——“顶天立地”，而重新进行的评估这些评估的维度不止包括业务熟练程度，更主要的是要包括对公司战略的理解、洞察力、沟通能力、分析能力，以及体谅别人和理解别人的能力等 其次，要对这些候选人进行管理能力的培训和开发管理人员的培训本质上是员工的“自我开发”，开发的动力必须来自于员工本身，否则单靠公司的培训课程、督促指导是不起任何作用的。

因此基本上可以将没有“自我开发”动力的人排除在外 在具体的培训和开发过程中，要对这些候选人充分授权并让其承担责任，让其在具体的工作实践中学习，允许其有试错的空间，并给予适当的鼓励、指导和支持 药方二：企业长寿的药方 公司要想“基业长青”，单靠解决燃眉的问题是远远不够的，再次出现高层动荡或者外界环境出现其他。