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IT项目管理张家浩张家浩东南大学软件学院软件工程教研室主任教授级高级工程师zhjh@13905161657课时安排 0101第一第一（（1）项目管理框架（）项目管理框架（4））（（2）项目的范围管理（）项目的范围管理（1））（（3）软件需求管理（）软件需求管理（2））（（4）项目的时间管理（）项目的时间管理（3））（（5）项目的成本管理（）项目的成本管理（1））（（6））项目的质量管理（项目的质量管理（2））（（7）软件配置管理（）软件配置管理（1））（（8））项目的风险管理（项目的风险管理（1））（（9））项目的沟通管理（项目的沟通管理（1））（（10）项目的人力资源管理（）项目的人力资源管理（2））（（11）项目的采购管理（）项目的采购管理（1））（（12）项目的综合管理（）项目的综合管理（1））（（13）模拟考题练习（）模拟考题练习（1））共计共计21学时学时                      主要参考资料 0101教材教材 [1]（美）美国项目管理协会PMI著，卢有杰、王勇译.第1版. 《项目管理知识体系指南（第3版），PMBOK 2004》北京:电子工业出版社，2005[2]（韩）金英勋，《如何准备PMP考试》北京：机械工业出版社，2003[3]张家浩主编，《软件项目管理》北京：机械工业出版社，2005.2第一章 项目管理框架三个小问题三个小问题管理的意义管理的意义切蛋糕的例子：切蛋糕的例子：系统研究与培训的意义系统研究与培训的意义乘电梯的例子：乘电梯的例子：如何看待理论与实践的关系？如何看待理论与实践的关系？走钢丝、找平衡走钢丝、找平衡——应该采取怎样的思维方式应该采取怎样的思维方式p管理的职责之一是控制：管理的职责之一是控制：p度量绩效、发现偏差、进行纠正度量绩效、发现偏差、进行纠正p管理者的工作大部分是在管理者的工作大部分是在“解读他人解读他人”p观察别人的言行举止观察别人的言行举止p解释他为什么要这么做解释他为什么要这么做p预测他下一步会怎么做预测他下一步会怎么做p作出必要的干预作出必要的干预p““解读解读””的方法：的方法：p直觉、经验、推断、预测：直觉、经验、推断、预测：人的行为习惯和行为模式人的行为习惯和行为模式p管理者的知觉差异与解读：管理者的知觉差异与解读：为什么联系不上了？为什么联系不上了？p用系统研究的成果指导管理活动，减少盲目性用系统研究的成果指导管理活动，减少盲目性p理论需要与实践结合，形成自己的方法理论需要与实践结合，形成自己的方法p学习的心态：学习的心态：放松！放松！放松！放松！放松！放松！理论的意义：用系统研究代替管理者的直觉理论的意义：用系统研究代替管理者的直觉p什么是项目？项目与日常运作有什么区别？那些什么是项目？项目与日常运作有什么区别？那些活动可以看成是项目？活动可以看成是项目？p什么是项目管理？项目管理与现在的企业管理有什么是项目管理？项目管理与现在的企业管理有什么不同？什么不同？p站在组织的角度：站在组织的角度：p如何为项目确定目标？如何为项目确定目标？p如何为项目提供资源？如何为项目提供资源？p如何考核项目的绩效？如何考核项目的绩效？p如何给项目经理授权？如何给项目经理授权？p如何为项目提供支持？如何为项目提供支持？p第一部分，我们谈谈这几个不能退避的问题第一部分，我们谈谈这几个不能退避的问题第一部分：第一部分： 项目管理的背景与框架项目管理的背景与框架Ø引子引子引子引子————项目发展的历史项目发展的历史项目发展的历史项目发展的历史p项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃及金字塔、项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠古罗马的供水渠p项目和项目管理起源于工程和工程管理项目和项目管理起源于工程和工程管理p传统的项目和项目管理起源于建筑业传统的项目和项目管理起源于建筑业p现代项目与项目管理开始于大型国防工业现代项目与项目管理开始于大型国防工业p国际项目管理学术组织的出现标志着项目管理走向了国际项目管理学术组织的出现标志着项目管理走向了科学化和成熟化科学化和成熟化p国际项目管理协会（国际项目管理协会（International Project Management IPMA），成立于），成立于1965年年p美国项目管理学会（美国项目管理学会（Project Management Institution PMI），成立于），成立于1969年年Ø 项目管理发展的过程项目管理发展的过程项目管理发展的过程项目管理发展的过程p传统制造业管理的特点：传统制造业管理的特点：p可控、可重复、可预测、可改进可控、可重复、可预测、可改进p管理改进的方式：管理改进的方式：p标准、合理安排标准、合理安排p管理的目标：管理的目标：p追求预期内的生产率、质量和成本目标。

追求预期内的生产率、质量和成本目标p信息业管理的特点：信息业管理的特点：p不确定、不可简单重复、灵活性不确定、不可简单重复、灵活性p原来的管理方法原来的管理方法““失灵失灵””了了————产生了项目管理的概产生了项目管理的概念念p美国路易斯维化工厂：美国路易斯维化工厂：p采用流程分解方法采用流程分解方法————节省节省38%38%p美国北极星导弹美国北极星导弹p采用关键路径方法采用关键路径方法————节省节省30%30%Ø  项目管理专业的现状项目管理专业的现状当代的项目管理已发展成为：当代的项目管理已发展成为：p一门学科一门学科p广泛开展广泛开展“项目管理知识体系项目管理知识体系”的研究的研究p一个专业一个专业p在大学开设在大学开设“项目管理项目管理”专业，可授予学士、硕士专业，可授予学士、硕士和博士学位和博士学位p一种职业一种职业p职业项目经理职业项目经理p项目管理专业资质认证项目管理专业资质认证2006年项目管理硕士成为工程硕士第一学科，超过计年项目管理硕士成为工程硕士第一学科，超过计算机与算机与MBAq程序员程序员q系统分析师系统分析师q技术管理人员（走上职能部门管理层）技术管理人员（走上职能部门管理层）q ——  光环效应光环效应q专业技术管理人员专业技术管理人员q高级职业经理人高级职业经理人q3030岁过后的程序员，转向做销售？等着做管理？如岁过后的程序员，转向做销售？等着做管理？如果没有更好的去处，项目经理是一个不错的选择。

果没有更好的去处，项目经理是一个不错的选择 Ø 软件软件项目经理项目经理——我的职业生涯设计我的职业生涯设计Ø 国际项目管理发展的三个趋向国际项目管理发展的三个趋向p项目管理的全球化项目管理的全球化:     主主要要表表现现在在国国际际间间的的项项目目合合作作日日益益增增多多、、国国际际化化的的专专业业活活动动日日益益频频繁繁、、项项目目管管理理专专业业信信息息的的国国际际共享p项目管理的多元化项目管理的多元化:      行行业业领领域域及及项项目目类类型型的的多多样样性性，，导导致致了了各各种种各各样样的的项项目目管管理理方方法法，，从从而而促促进进了了项项目目管管理理的的多多元元化化发展p项目管理的专业化项目管理的专业化:     突突出出表表现现在在PMBOK的的不不断断发发展展和和完完善善、、学学历历教教育育和和非非学学历历教教育育竞竞相相发发展展、、项项目目与与项项目目管管理理学学科科的探索及专业化项目咨询机构的出现的探索及专业化项目咨询机构的出现Ø项目管理科学的双向发展项目管理科学的双向发展项目管理项目管理项目管理学科项目管理学科项目管理知识体系项目管理知识体系方法方法工具工具标准标准制度制度最佳最佳实践实践工具化工具化凝聚凝聚制度化制度化凝聚凝聚学科化发展：学科化发展：学科与体系建设学科与体系建设实用化发展：实用化发展：标准化、规范化、标准化、规范化、工具化、制度化工具化、制度化学科体系的发展基础研究基础研究知识体系知识体系标准标准教育与培训教育与培训认证认证基础基础基于基础基于基础基于研究基于研究支持标准支持标准基于标准基于标准项目管理与其他学科的关系n应用领域应用领域（以软件项（以软件项目为例）：目为例）：n现代软件工程，包现代软件工程，包括：需求工程、体括：需求工程、体系架构、软件过程、系架构、软件过程、质量保证等质量保证等n管理知识：管理知识：n管理学管理学n管理心理学（组织管理心理学（组织行为学）行为学）项目管理知识体系项目管理知识体系技术方法技术方法对象工程对象工程过程工程过程工程工工程程管管理理构构件件工工程程技术方法：技术方法：借鉴和发展了传统软借鉴和发展了传统软件工程方法，发展有件工程方法，发展有关软件系统构造、分关软件系统构造、分析的方法。

析的方法工程管理：工程管理：利用工程方法，制定利用工程方法，制定软件开发的规范、评软件开发的规范、评估成本、确定权衡等估成本、确定权衡等管理技术管理技术对象工程：对象工程：以面向对象的设计方以面向对象的设计方法，实现对软件实体法，实现对软件实体的抽象和应用的抽象和应用构件工程：构件工程：基于构件的系统结构，基于构件的系统结构，实现最大限度的重用实现最大限度的重用过程工程：过程工程：软件过程是需求控制、软件过程是需求控制、进度、质量、成本等进度、质量、成本等的管理过程的管理过程软件在发展，软件工程也在发展中软件在发展，软件工程也在发展中 现代软件工程是在传统软件工程基础上发展起来的现代软件工程是在传统软件工程基础上发展起来的 既是传统软件工程概念和技术的自然演化既是传统软件工程概念和技术的自然演化 又具有区别于传统软件工程的独有的基本特征又具有区别于传统软件工程的独有的基本特征传统软件工程传统软件工程应用领域的理论与实践知识基础——软件开发技术与生产过程现代软件工程框架模型： 工 程 与 模 型（工程过程）方 法 与 技 术（开发过程）工 具 与 环 境（支持过程）标 准 与 规 范（管理过程） 用可 性 正 确 性 性济 经 软 件 分 析 实现 与维护 软 件 设 计 应用领域的理论与实践知识基础——软件开发技术与生产过程软件工程知识体系指南（SWEBOK2004）软件需求软件需求基础需求过程软件获取需求分析需求规格说明需求确认实际考虑软件设计软件设计基础软件设计关键问题体系结构设计质量分析设计符号策略与方法软件构造软件构造基础管理构造实际考虑软件测试软件测试基础测试级别测试技术需求分析测试度量测试过程软件维护软件维护基础软件维护关键问题维护过程维护技术配置管理过程管理配置标识配置控制状态报告配置审计发布管理项目管理范围定义项目计划项目实施评审评价项目收尾工程度量软件过程实施变更过程定义过程评定过程度量工具方法软件工具需求工具软件工程方法启发式方法形式化方法原型方法软件质量质量基础质量过程实际考虑相关知识计算机工程计算机科学管理数学项目管理质量管理人类工程学系统工程设计工具构造工具测试工具维护工具配置管理工具质量管理工具项目管理工具其他工具问题投入投入人员、资金、管理人员、资金、管理、技术、其他、技术、其他利益相关者的目标利益相关者的目标员工、消费者、供应商员工、消费者、供应商股东、政府、其他股东、政府、其他计划计划产出产出依依赖赖内内部部沟沟通通及及与与外外部部联联系系保保持持系系统统的的动动态态性性投入和对投入投入和对投入资源的应用资源的应用组织组织人员人员领导领导控制控制产出产出产品、服务、利润产品、服务、利润满意度、目标一致满意度、目标一致外部因素外部因素和信息和信息机会、制约机会、制约因素、其他因素、其他《《《《管理学管理学管理学管理学》》》》对管理的定义对管理的定义对管理的定义对管理的定义管理管理的理的理论与论与实践实践知识知识基础基础什么是管理者的管理？什么是管理者的管理？什么是管理者的管理？什么是管理者的管理？管理者是在组织中监督他人的活动，并对目标承担责任的人管理者是在组织中监督他人的活动，并对目标承担责任的人管理者是在组织中监督他人的活动，并对目标承担责任的人管理者是在组织中监督他人的活动，并对目标承担责任的人2020世纪初，法国工业家亨利世纪初，法国工业家亨利世纪初，法国工业家亨利世纪初，法国工业家亨利. .法约尔（法约尔（法约尔（法约尔（Henri Henri FayolFayol）提出的）提出的）提出的）提出的管理的五大职能：管理的五大职能：管理的五大职能：管理的五大职能：计划计划协调协调领导领导组织组织控制控制计划计划（（Planning）：确定组织的）：确定组织的目标目标，制定达成这些目标的总体，制定达成这些目标的总体战略战略，把计划，把计划分解分解，以便对各部，以便对各部分进行实施和协调。

分进行实施和协调组织组织（（Organizing）：决定要完）：决定要完成的成的任务目标任务目标、任务的、任务的责任人责任人、、任务的任务的边界边界和和配合关系配合关系、、报告关报告关系系、决策点（、决策点（授权授权）等领导领导（（Leadind）：）：激励激励、、指导指导、、选择选择/建立建立/维护维护沟通沟通渠道、解决渠道、解决冲突冲突控制控制（（controlling））：对组织的：对组织的实际绩效进行实际绩效进行监控监控，发现偏差并，发现偏差并进行进行纠正纠正不同的管理理论与不同的管理观：法约尔的法约尔的五项职能五项职能明茨伯格的三类管理角色明茨伯格的三类管理角色1.计划计划2.组织组织3.领导领导4.控制控制•人际角色人际角色 Ø代表人物代表人物 Ø提问题的人提问题的人 Ø教练、倡导人教练、倡导人 •信息传递角色信息传递角色 Ø信息传播者信息传播者Ø信息筛选者信息筛选者Ø渠道建立和维护者渠道建立和维护者罗伯特罗伯特. .卡茨的卡茨的三种管理技能三种管理技能1.技术技能技术技能2.人际技能人际技能3.概念技能概念技能•决策者决策者 Ø创业者创业者 Ø混乱处理者混乱处理者 Ø资源分配者资源分配者Ø评判、仲裁人评判、仲裁人 管理者的技能观管理者的技能观1、技术技能、技术技能没有是不可能的没有是不可能的有也不是万能的有也不是万能的2、人际技能、人际技能润滑剂润滑剂3、概念技能、概念技能判断力：了解问题的根源所在判断力：了解问题的根源所在知识与经验能力：提出切实可行的战略知识与经验能力：提出切实可行的战略    决策力：选择一个最佳的解决方案决策力：选择一个最佳的解决方案管理者的人际技能：管理者的人际技能：      1）了解自己和管理任务：）了解自己和管理任务：               自身的能力、特长、欠缺？自身的能力、特长、欠缺？     管理的目标和责任、影响力？管理的目标和责任、影响力？      2）了解团队和他人：）了解团队和他人：      团队的构成、人员的情况？团队的构成、人员的情况？      3)    人际管理的基本技能：人际管理的基本技能：倾听、理解、表达、妥协、激励倾听、理解、表达、妥协、激励管理心理学研究作为管理者的行为特征：两种管理者p科学管理——“应该”——理性管理p行为管理——“愿意”——人性管理项目管理的管理职能与管理层次高层管理高层管理基层管理基层管理中层管理中层管理计划计划领导领导组织组织控制控制高层管理用在计划和组织上的时间，远远超过其他管理者高层管理用在计划和组织上的时间，远远超过其他管理者项目经理作为基层管理者的大部分时间，是项目经理作为基层管理者的大部分时间，是领导领导。

领导的概念：领导的概念：激励激励、、指导指导、选择、选择/建立建立/维护维护沟通沟通渠道、解渠道、解决决冲突冲突项目管理项目管理项目管理的管理技能与管理层次高层管理高层管理基层管理基层管理中层管理中层管理专业专业技术技术技能技能概念概念技能技能人际人际交往交往技能技能基层管理者的专业技能最为重要基层管理者的专业技能最为重要人际技能人际技能在哪里都是必须的在哪里都是必须的而概念技能则对高层管理者更重要而概念技能则对高层管理者更重要概念技能：概念技能：判断力、知识与经验能力、决策力判断力、知识与经验能力、决策力项目管理项目管理项目管理：专业知识与管理经验的结合一般管理知识一般管理知识目标管理目标管理项目管理的九个知识领域项目管理的九个知识领域人力资源管理人力资源管理时间管理时间管理采购管理采购管理范围管理范围管理风险管理风险管理成本管理成本管理质量管理质量管理沟通管理沟通管理整体管理整体管理专业领域知识专业领域知识计划管理计划管理绩效管理绩效管理组织结构组织结构产品设计产品设计需求分析需求分析体系结构体系结构质量控制质量控制项目管理是一般管理和专业知识的结合项目管理是一般管理和专业知识的结合项目经理深层次的知识：专业与管理项目管理的九个知识领域项目管理的九个知识领域人力资源管理人力资源管理时间管理时间管理采购管理采购管理范围管理范围管理风险管理风险管理成本管理成本管理质量管理质量管理沟通管理沟通管理整体管理整体管理一般管理知识一般管理知识目标管理目标管理计划管理计划管理绩效管理绩效管理组织结构组织结构软件需求过程软件需求过程UML需求获取需求获取 体系结构分析体系结构分析需求链与追踪需求链与追踪 变更状态控制变更状态控制高级项目经理的能力提升高级项目经理的能力提升：：更多的实际经验积累；更多的更多的实际经验积累；更多的专业与管理知识的补充。

专业与管理知识的补充管理心理学管理心理学个体激励个体激励团队建设团队建设组织文化组织文化领导风格领导风格现代软件开发与生产过程的综合与协同特性 Ø项目管理的专业资质认证与证书体系项目管理的专业资质认证与证书体系（（1））1985年年PMI设立项目管理的资质认证制度（设立项目管理的资质认证制度（PMP）、基）、基准是准是PMBOK，，91年开始正式推广年开始正式推广（（2））1996年年IPMA的四级证书的资质认证制度（的四级证书的资质认证制度（IPMP）、基）、基准是准是ICB（（IPMA Competence Baseline），），99年开始推年开始推出出（（3）中国的项目管理学科体系）中国的项目管理学科体系C-PMBOK和和C-NCB也已经正也已经正式出版式出版项目项目个人个人组织组织PMBOK/ICBOPM3PMP/IPMPØ 关于关于IPMPIPMP认证认证pICB包括项目管理中知识和经验的包括项目管理中知识和经验的42个要素个要素p28个核心要素个核心要素p14个附加要素个附加要素p个人素质的个人素质的8个方面和总体印象的个方面和总体印象的10个方面个方面pIPMA要求：在一个要求：在一个NCB中，中，p应接受全部应接受全部28个核心要素个核心要素p至少至少6个由该国挑选的附加要素个由该国挑选的附加要素p个人素质和总体印象的各方面，可在考虑本国实个人素质和总体印象的各方面，可在考虑本国实际和项目发展内的基础上，进行删减或替代。

际和项目发展内的基础上，进行删减或替代项目经理的能力要求项目经理的能力要求国际项目管理协会（国际项目管理协会（International Project Management Association）的专业资质认证（）的专业资质认证（IPMP）考试）考试pIPMP注重能力考核，能力＝知识＋经验＋个人素质是其基注重能力考核，能力＝知识＋经验＋个人素质是其基本定义本定义pIPMP C级以上考核，级别越高对于经验的要求越严格级以上考核，级别越高对于经验的要求越严格pIPMP 笔试考核注重于解决实际问题的能力，并且试题考笔试考核注重于解决实际问题的能力，并且试题考核以案例为导向核以案例为导向pWORKSHOP与案例报告是与案例报告是IPMP特有的考核形式，对于应特有的考核形式，对于应试者个人素质及解决问题的能力考核非常重要试者个人素质及解决问题的能力考核非常重要pIPMP的项目报告和面试着重于对应试者综合素质的考核，的项目报告和面试着重于对应试者综合素质的考核，全面了解应试者从事项目管理的理念和能力全面了解应试者从事项目管理的理念和能力IPMPIPMP对项目经理的能力考核要求对项目经理的能力考核要求p基本能力基本能力：管理，项目和项目管理，项目背景：管理，项目和项目管理，项目背景和利益相关者，系统方法和项目管理，项目管和利益相关者，系统方法和项目管理，项目管理实施，项目目标，项目成功与失败的准则，理实施，项目目标，项目成功与失败的准则，项目阶段，项目生命期，标准与指南项目阶段，项目生命期，标准与指南 p方法能力方法能力：项目结构，过程和时间管理，资源：项目结构，过程和时间管理，资源管理，成本管理，财务管理，实施测量和项目管理，成本管理，财务管理，实施测量和项目进展，项目控制，多项目管理，创新技术，解进展，项目控制，多项目管理，创新技术，解决问题决问题 p个人素质个人素质：沟通能力；首创精神，务实，热情，：沟通能力；首创精神，务实，热情，激励能力；联系的能力，开放性；灵敏，自我激励能力；联系的能力，开放性；灵敏，自我控制，价值鉴赏能力，乐意负责任，人格诚实；控制，价值鉴赏能力，乐意负责任，人格诚实；解决冲突，辩论文化，公正；解决问题能力，解决冲突，辩论文化，公正；解决问题能力，全面思考，公正；忠诚，坚强，乐于助人；领全面思考，公正；忠诚，坚强，乐于助人；领导艺术导艺术 p社会能力社会能力：洞察力，激励，社会化结构，小组：洞察力，激励，社会化结构，小组和团队，学习型组织，自我管理，领导艺术，和团队，学习型组织，自我管理，领导艺术，冲突管理，特殊交流状况冲突管理，特殊交流状况 p总体印象总体印象：常理（常识），逻辑和系统，语言：常理（常识），逻辑和系统，语言／文字表达能力，综合能力，明晰，技能，知／文字表达能力，综合能力，明晰，技能，知识水平，经历（阅历）识水平，经历（阅历） IPMPIPMP对项目经理的能力考核要求对项目经理的能力考核要求Ø IPMPIPMP的考核标准的考核标准pIPMP D级级p仅有笔试仅有笔试p笔试总分为笔试总分为160分分p通过标准为通过标准为110分分p注重理论与案例相结合的考核p相对全面的综合考核p题型以选择题和问答题相结合pIPMP C级级p笔试笔试160分分p案例讨论案例讨论120分分p面试面试120分分p总分为总分为400分分p通过标准：通过标准：p笔试最低笔试最低100分分p案例讨论＋面试最低案例讨论＋面试最低140分分p总分最低为总分最低为280分分p以实际案例为导向p注重项目管理核心方法的考核p强调方法的应用p题型为问答题Ø IPMPIPMP的考核标准的考核标准pIPMP B级级p笔试总分为笔试总分为160分（不计入分（不计入总分，总分，C级以上者免考）级以上者免考）p项目报告项目报告200分分p答辩答辩+面试面试200p总分：总分：400分分p通过标准：通过标准：p笔试最低笔试最低100分分p项目报告项目报告120分分p答辩答辩+面试面试120分分p总分最低为总分最低为280分分pIPMP A级级p项目报告项目报告200分分p答辩答辩+面试面试200p总分：总分：400分分p通过标准：通过标准：p项目报告项目报告120分分p答辩答辩+面试面试120分分p总分最低为总分最低为280分分Ø PMPPMP考试考试pPMP的考试的考试p美国项目管理学会美国项目管理学会（（PMI））组织组织p申请资格申请资格p学士学位者学士学位者4500小小时工作经验时工作经验/以下以下7500（（3-6年）年）p填写申请书填写申请书p认证费认证费p考试考试p笔试笔试pPMP考考试是以双是以双语，中，中 / 英文英文进行行(只在中国只在中国)。

200条条选择题於於4小小时内完成考内完成考试范范围包括包括5个个项目管目管理流程及理流程及PMI项目管理知目管理知识体系体系(PMBOK)内之内之9个知个知识领域p由由2002年起，考试的分布形式如下：年起，考试的分布形式如下：p起始起始 - 8.5% p计划计划 - 23.5% p执行执行 - 23.5% p控制控制 - 23% p结尾结尾 - 7% p专业责任专业责任 - 14.5% Ø 国家信息产业部项目经理考试国家信息产业部项目经理考试p考考核核共共分分为为两两部部分分————结结业业考考试试、、结结业业论论文文，，考考核核总总分分为为100100分分，，其其中中结结业业考考试试分分数数占占75%75%，，结结业业论论文文分分数数占占25%25%考考试试的的及及格格分分数数为为6060分分，，结结业业考考试试和和结结业业论论文文所所得分数超过得分数超过6060分为及格分为及格p为为保保证证考考核核的的客客观观性性和和公公正正性性，，项项目目经经理理结结业业考考试试由由信信息息产产业业部部指指定定机机构构负负责责考考试试题题目目的的拟拟定定并并负负责责阅阅卷卷，，考考试试的的题题目目从从信信息息产产业业部部认认可可的的题题库库中中抽抽取取；；结结业业论论文文由由信信息息产产业业部部指指定定机机构构组组织织专专家进行评阅。

家进行评阅p结业考试结业考试p一、考试时间：一、考试时间：150150分钟分钟p二、考试方式：闭卷考试二、考试方式：闭卷考试p三、题型：选择题（四选一）三、题型：选择题（四选一）p四四、、考考核核范范围围：：系系统统集集成成项项目目管管理理基基础础、、系系统统集集成成技技术术及及最最新新发发展展、、系系统统集集成成行行业业相相关关法法律律法法规规、、系系统统集集成成项项目经理资质管理概论目经理资质管理概论科目科目题题量量分分数数系统集成项目管理基础系统集成项目管理基础60606060系统集成典型技术最新发展系统集成典型技术最新发展10102020法律法规法律法规5 51010系统集成项目经理资质管理概论系统集成项目经理资质管理概论5 51010总计总计7777100100项目与项目管理的概念项目与项目管理的概念-1.1项目的组织与项目经理项目的组织与项目经理-1.2第一章 • 目录§1.1 项目与项目管理的概念项目与项目管理的概念 项目的概念项目的概念q自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动q随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：类型：Ÿ一一类类是是连连续续不不断断、、周周而而复复始始的的活活动动，，人人们们称称之之为为““运运作作””（（OperationsOperations）），，如如企企业业日日常常的的产产品品生生产产活活动动；；典型的例子：典型的例子：流水线流水线的生产。

的生产Ÿ另另一一类类是是临临时时性性、、一一次次性性的的活活动动，，人人们们称称之之为为““项项目目””（（ProjectsProjects）），，如如企企业业的的一一次次技技术术改改造造活活动动、、一一项项建设工程的实施建设工程的实施典型的项目典型的项目p建造一座大楼、一座工厂或一座水库建造一座大楼、一座工厂或一座水库p举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等庆典等p新企业、新产品、新工程的开发新企业、新产品、新工程的开发p进行一个组织的规划、规划实施一项活动进行一个组织的规划、规划实施一项活动p进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目—美国项目管理专业资质认证委员会主席美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Grace项目的定义项目的定义q项目：是一个特殊的、将被完成的有限任务，项目：是一个特殊的、将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。

项相关工作的总称 q   理解项目的定义，实际包含三层含义：理解项目的定义，实际包含三层含义：•项目是一项有明确目标并待完成的任务；项目是一项有明确目标并待完成的任务；•项项目目是是在在一一定定的的环环境境下下及及在在一一个个特特定定的的组组织织机机构构内内，，利利用用有有限限资资源源（（人人力力、、物物力力、、财财力力等等））在在规规定定的的时时间（时间也是有限的资源）内完成任务；间（时间也是有限的资源）内完成任务；•任任务务的的完完成成要要满满足足一一定定功功能能、、性性能能、、质质量量等等具具体体技技术指标要求术指标要求项目定义涉及的因素沟通沟通沟通沟通明确界定的明确界定的明确界定的明确界定的工作范围工作范围工作范围工作范围预定的经费预定的经费预定的经费预定的经费一次性工作一次性工作一次性工作一次性工作临时组织临时组织临时组织临时组织明确具体的目标明确具体的目标明确具体的目标明确具体的目标团队精神团队精神团队精神团队精神开始日期开始日期开始日期开始日期结束日期结束日期结束日期结束日期项目项目项目的主要属性项目的主要属性p一次性：有明确的开始一次性：有明确的开始/ /结束时间结束时间p独特性：没有以完全相同方式、完全相同的人完成独特性：没有以完全相同方式、完全相同的人完成p目标确定性目标确定性/ /过程的不确定性过程的不确定性p活动的整体性活动的整体性/ /过程的渐进性过程的渐进性p团队的临时性与开发性团队的临时性与开发性p对资源的依赖性对资源的依赖性项目与作业的比较项目管理目管理日常运作日常运作一次性一次性执行行在在现有系有系统基基础上重复上重复执行行以目以目标和成果和成果为导向向通通过改改进来追求效率和来追求效率和质量量项目目经理理营造氛造氛围并与并与项目目团队一起工作一起工作基于管理基于管理结构的构的线形管理形管理基于基于绩效度量、效度量、计划控制、划控制、变更管理更管理保持保持稳定和定和连贯性性项目的组成要素项目的组成要素p项目的目标与范围项目的目标与范围p项目的组织结构项目的组织结构p项目的质量项目的质量p项目的费用项目的费用p项目的时间进度项目的时间进度基本要素基本要素受制于目标范受制于目标范围和组织结构围和组织结构项目的三重约束质量质量 费用费用时间时间 成功的项目必须满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能上的不同要求。

质量质量功能要求有限预算费用费用完成期限时间时间目标目标一个典型的计算机系统集成项目工程前期准备工程前期准备开工前工程协调会确定《工程实施计划》设备交货验收设备交货验收POLYCOM设备交货验收签署《设备交验报告》硬件系统安装调试计划和进度硬件系统安装调试计划和进度装机现场勘察，装机条件确认网络现场勘察提交《环境确认报告》设备安装调试提交《设备安装调试报告》软件安装(MXM)软件系统安装调试软件系统安装调试各种设备接口测试系统测试 形成《系统测试报告》全省视频系统电视演示会系统初验 初验前系统测试资料评审系统初验完成 系统正式运行 系统终验工程维护服务系统验收系统验收提交竣工文档<竣工文档>评审系统初验，签署《系统初验报告》系统终验，签署《系统终验报告》培训内容培训内容 应用系统操作培训其他其他案例分析案例分析　　　　　　　　王总的困惑：王总的困惑： 王总经营一家小型的软件公司，为某行业做管理信王总经营一家小型的软件公司，为某行业做管理信息系统早几年，工作非常顺利，哥儿们几个干的得息系统早几年，工作非常顺利，哥儿们几个干的得心应手，用户关系王总一人全部搞定。

心应手，用户关系王总一人全部搞定 可是，公司发展大了，项目却越来越难做了倒不可是，公司发展大了，项目却越来越难做了倒不是因为用户关系方面，而是项目时间越来越长、迟迟是因为用户关系方面，而是项目时间越来越长、迟迟不能结束在王总看来，手下的几个高手，现在是越不能结束在王总看来，手下的几个高手，现在是越来越搞不定了技术没有什么变化，用户还是老用户，来越搞不定了技术没有什么变化，用户还是老用户，是他们的能力下降了？还是他们不想干了？好象都不是他们的能力下降了？还是他们不想干了？好象都不是 那是为什么呢？那是为什么呢？问题：什么时候开始需要项目管理？问题：什么时候开始需要项目管理？ 项目管理的相关要素项目管理的相关要素 项项目目管管理理是是通通过过项项目目各各方方干干系系人人的的合合作作，，把把各各种种资资源源应应用用于于项项目目，，以以实实现现项项目目的的目目标标，，使使项项目目干干系系人人的的需需求求得得到到满满足的过程足的过程项项目目管管理理的的基基本本要要素素即即：：项项目目的的生生命命周周期、项目干系人、资源、目标和需求期、项目干系人、资源、目标和需求项目的生命周期项目的生命周期确定需求确定需求项目选择项目选择项目实施项目实施项目评估项目评估项目总结项目总结启动阶段启动阶段计划阶段计划阶段实施阶段实施阶段收尾阶段收尾阶段新的项目设想新的项目设想项目论证项目论证进度安排进度安排成本预算成本预算验收标准验收标准项目控制项目控制项目的生命周期阶段项目的生命周期阶段——启动阶段及其主要工作启动阶段及其主要工作ü明确需求、策划项目明确需求、策划项目ü调查研究、收集数据调查研究、收集数据ü确立目标确立目标ü进行可行性研究进行可行性研究ü明确合作关系明确合作关系ü风险分析风险分析ü拟订战略方案拟订战略方案ü进行资源测算进行资源测算ü提出组建项目组方案提出组建项目组方案ü提出项目建议书提出项目建议书ü获准进入下一阶段获准进入下一阶段完成工作量完成工作量启动阶段启动阶段时间时间项目的生命周期阶段项目的生命周期阶段——计划阶段及其主要工作计划阶段及其主要工作ü确定项目组主要成员确定项目组主要成员ü项目最终产品的范围确定项目最终产品的范围确定ü实施方案研究实施方案研究ü项目质量标准的确定项目质量标准的确定ü项目的资源保证项目的资源保证ü项目的环境保证项目的环境保证ü主计划的制订主计划的制订ü项目经费及现金流量的预算项目经费及现金流量的预算ü项目的工作结构分解（项目的工作结构分解（WBS））ü项目政策与过程的制订项目政策与过程的制订ü风险评估风险评估ü确认项目有效性确认项目有效性ü提出项目概要报告提出项目概要报告ü获准进入下一阶段获准进入下一阶段计划阶段计划阶段时间时间完成工作量完成工作量项目的生命周期阶段项目的生命周期阶段——实施阶段及其主要工作实施阶段及其主要工作ü建立项目组织建立项目组织ü建立与完善项目联络渠道建立与完善项目联络渠道ü实施项目激励机制实施项目激励机制ü建立项目信息控制系统建立项目信息控制系统ü建立项目工作包，细化各项技术需建立项目工作包，细化各项技术需求求ü执行执行WBS的各项工作的各项工作ü获得订购物品及服务获得订购物品及服务ü指导指导/监督监督/预测预测/控制：范围、控制：范围、质量、进度、成本质量、进度、成本ü解决实施中的问题解决实施中的问题实施阶段实施阶段时间时间完成工作量完成工作量项目的生命周期阶段项目的生命周期阶段——收尾阶段及其主要工作收尾阶段及其主要工作ü最终产品的完成最终产品的完成ü评估与验收评估与验收ü清算最后帐务清算最后帐务ü项目评估项目评估ü文档总结文档总结ü资源清理资源清理ü转换产品责任者转换产品责任者ü解散项目组解散项目组收尾阶段收尾阶段时间时间完成工作量完成工作量p项目参与人项目参与人p项目参与人是指项目的直接参与各方。

项目参与人是指项目的直接参与各方p简简单单项项目目：：假假日日旅旅行行只只有有自自己己参参与与，，生生日日家家宴宴只只有有主主人人和和客客人人两两方方参与p大型复杂的项目往往有多方面的人参与大型复杂的项目往往有多方面的人参与p例例如如：：建建筑筑工工程程的的参参与与方方有有：：建建设设方方、、投投资资方方、、贷贷款款方方、、承承包包人人、、供货商、建筑供货商、建筑/ /设计师、监理工程师、咨询顾问等设计师、监理工程师、咨询顾问等p项目参与人：甲方、乙方，第三方：监理项目参与人：甲方、乙方，第三方：监理p项目干系人项目干系人p项目干系人的概念，比参与人要广泛的多项目干系人的概念，比参与人要广泛的多p项项目目干干系系人人包包括括项项目目参参与与人人和和其其利利益益受受该该项项目目影影响响（（受受益益或或受受损损））的个人和组织；也可以把他们称作项目的利害关系者的个人和组织；也可以把他们称作项目的利害关系者p除除了了项项目目参参与与外外，，项项目目干干系系人人还还可可能能包包括括政政府府的的有有关关部部门门、、社社区区公公众众、、项项目目用用户户、、新新闻闻媒媒体体、、市市场场中中潜潜在在的的竞竞争争对对手手和和合合作作伙伙伴伴等等；；甚至项目班子成员的家属也应视为项目干系人。

甚至项目班子成员的家属也应视为项目干系人项目管理的要素项目管理的要素——项目干系人项目管理的要素项目管理的要素——资源资源资源：资源：p由由于于项项目目固固有有的的一一次次性性，，项项目目资资源源不不同同于于其其他他生生产产活活动的资源，它多是临时拥有和使用的动的资源，它多是临时拥有和使用的p资资金金需需要要筹筹集集，，服服务务和和咨咨询询力力量量可可采采购购（（如如招招标标发发包包））或招聘，有些资源还可以租赁或招聘，有些资源还可以租赁p项项目目过过程程中中资资源源需需求求变变化化甚甚大大，，获获得得的的时时间间和和资资源源质质量量影影响响项项目目有有些些资资源源用用毕毕后后要要及及时时偿偿还还或或遣遣散散，，任任何资源积压、滞留或短缺都会给项目增加成本何资源积压、滞留或短缺都会给项目增加成本p资源的合理、高效的使用对项目管理尤为重要资源的合理、高效的使用对项目管理尤为重要项目管理的要素项目管理的要素——目标目标目标：目标：ü项项目目要要求求达达到到的的目目标标可可分分为为两两类类，，必必须须满满足足的的规规定定要要求求和和隐含或附加的隐含或附加的期望要求期望要求ü规规定定要要求求包包括括：：项项目目实实施施范范围围、、质质量量要要求求、、利利润润或或成成本本目目标标、、时时间间目目标标以以及及必必须须满满足足的的法法规规要要求求等等。

这这里里指指的的是是狭狭义的质量，如项目及项目成果的技术指标和性能指标等；义的质量，如项目及项目成果的技术指标和性能指标等；ü在一定范围内，质量、成本、进度三者是互相制约的；在一定范围内，质量、成本、进度三者是互相制约的；ü期期望望要要求求常常常常包包括括对对开开辟辟市市场场、、争争取取支支持持、、减减少少阻阻力力产产生生重重要要影影响响譬譬如如：：一一种种新新产产品品，，除除了了基基本本性性能能之之外外，，外外形形、、色色彩彩、、使使用用舒舒适适，，建建设设和和生生产产过过程程有有利利于于环环境境保保护护和和改改善善等，也应当列入项目的目标之内等，也应当列入项目的目标之内项目管理的要素项目管理的要素——需求需求需求：需求：项目要求达到的目标是根据需求和可能来确定的项目要求达到的目标是根据需求和可能来确定的p一一个个项项目目的的各各种种不不同同干干系系人人有有各各种种不不同同的的需需求求，，有有的的相相去去甚甚远远，，甚甚至至互互相相抵抵触触这这就就要要求求项项目目管管理理者者对对这这些些不不同同的的需需求求加加以以协协调调，，统统筹筹兼兼顾顾，，以以取取得得某某种种平平衡衡，，最最大大限限度度地地调调动动项项目目干干系系人人的的积积极极性性，，减减少少他他们的阻力和消极影响。

们的阻力和消极影响p项项目目干干系系人人的的需需求求往往往往是是笼笼统统的的、、含含糊糊的的，，他他们们有有时时缺缺乏乏专专门门知知识识，，难难以以将将其其需需求求确确切切、、清清晰晰地地表表达达出出来来因因此此需需要要项项目目管管理理人人员员与与干干系系人人充充分分合合作作，，采采取取一一定定的的步步骤骤和和方方法法将将其其确确定定下下来来，，成成为为项项目目要要求求达达到的目标到的目标p项项目目干干系系人人在在提提出出其其需需求求时时，，未未必必充充分分地地考考虑虑了了其其实实现现的的可可能能性性项项目目管管理理者者还还应应协协助助用用户户进进行行可可行行性性研研究究，，评评估估项项目目的的得得失失，，调调整整项项目目的的需需求求，，优优化化项项目目的的目目标标有有时时可可引引导导用用户户和和其其它它干干系系人人去去追追求求进进一一步步的的需需求求，，有有时时要要帮帮助助他他们们放放弃弃不不切切实实际际的的需需求求，，有有时时甚甚至至要要否否定定一一个项目，避免不必要的损失个项目，避免不必要的损失p项项目目干干系系人人的的需需求求在在项项目目进进展展过过程程中中往往往往还还会会发发生生变变化化，，项项目目需需求求的的变变化化将将引引起起项项目目目目标标、、范范围围、、计计划划等等一一系系列列相相应应的的变变化化。

因因此此，，根根据据需求进行范围管理自始至终都是项目管理中极为重要的内容需求进行范围管理自始至终都是项目管理中极为重要的内容p在在软件件项目中，目中，对需求的控制和管理，需求的控制和管理，发展展为软件需求工程件需求工程项目管理的定义项目管理的定义         项项目目管管理理就就是是以以项项目目为为对对象象的的系系统统管管理理方方法法，，通通过过一一个个临临时时性性的的、、专专门门的的柔柔性性组组织织，，运运用用相相关关的的知知识识、、技技术术和和手手段段，，对对项项目目进进行行高高效效率率的的计计划划、、组组织织、、指指导导和和控控制制，，以以实实现现项项目目全全过过程程的的动动态态管管理理和和项项目目目目标标实现过程的综合协调与优化实现过程的综合协调与优化 项目管理概念的理解项目管理概念的理解p项目管理的对象项目管理的对象——项目项目p项目管理的组织特点项目管理的组织特点——临时性、富临时性、富有柔性有柔性p项目管理的手段项目管理的手段——计划、组织、指计划、组织、指导和控制导和控制p项目管理的目标项目管理的目标——实现项目全过程实现项目全过程的动态管理及项目目标实现过程的综的动态管理及项目目标实现过程的综合协调与优化合协调与优化项目管理的特点项目管理的特点◆◆项目管理的项目管理的对象对象是项目或被当作项目来处理的运作。

是项目或被当作项目来处理的运作◆◆项目管理的项目管理的思想思想是管理的系统方法论是管理的系统方法论◆◆项目管理的项目管理的组织组织通常是临时性、柔性、扁平化的组织通常是临时性、柔性、扁平化的组织◆◆项目管理的项目管理的机制机制是项目经理负责制，强调责权利的对等是项目经理负责制，强调责权利的对等◆◆项项目目管管理理的的方方式式是是目目标标管管理理，，包包括括进进度度、、费费用用、、技技术术与与质质量量的综合协调优化的综合协调优化◆◆项项目目管管理理的的要要点点是是创创造造和和保保持持一一种种使使项项目目顺顺利利进进行行的的氛氛围围与与环境◆◆项目管理的项目管理的方法、工具和手段方法、工具和手段具有先进性和开放性具有先进性和开放性项目管理与一般作业管理的区别项目管理与一般作业管理的区别p一般的作业管理：一般的作业管理：    ①①目标：注重对效率和质量的考核目标：注重对效率和质量的考核    ②②方法：注重当前执行情况与前期进行比较方法：注重当前执行情况与前期进行比较p项目管理：项目管理：    ①①充满了不确定因素充满了不确定因素    ②②跨越部门的界限跨越部门的界限    ③③有严格的时间期限要求有严格的时间期限要求p项项目目管管理理在在不不完完全全确确定定的的过过程程中中，，追追求求在在确确定定的的期期限限内内、、生生产产出出不不完完全全确确定定（（需需求求变变化化））的的产产品品，，进进度度控控制制常常对对项项目目管管理产生很大的压力。

理产生很大的压力p在在典典型型的的项项目目环环境境中中，，尽尽管管一一般般的的管管理理办办法法也也适适用用，，但但管管理理方方式式，，必必须须突突出出以以任任务务（（活活动动））定定义义为为基基础础来来建建立立，，以以便便进进行时间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险进行管理行时间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险进行管理案例分析：项目管理与产品管理的区别案例分析：项目管理与产品管理的区别p项目经理项目经理PMp产品经理产品经理PMp项目管理与产品管理的区别？项目管理与产品管理的区别？p在软件开发企业在软件开发企业 ，什么时候是产品开发，什么，什么时候是产品开发，什么时候是项目开发，有什么区别？时候是项目开发，有什么区别？p产品经理的考核目标是什么？项目经理的考核目产品经理的考核目标是什么？项目经理的考核目标是什么？如何界定？标是什么？如何界定？p因此，产品管理与项目管理的差别是什么？因此，产品管理与项目管理的差别是什么？p从案例中，如何体现项目管理的特点？从案例中，如何体现项目管理的特点？技术、产品、项目的继承关系技术产品项目产品产品产品项目项目项目项目技术、产品、项目生命周期的嵌套关系基础研究基础研究应用成果应用成果基础产品基础产品实用产品实用产品项目项目基于核心技术突破基于核心技术突破基于基础技术研究基于基础技术研究基于应用成果研究基于应用成果研究基于基础产品基于基础产品基于产品基于产品 （1）检查点检查点p指指在在规规定定的的时时间间间间隔隔内内对对项项目目进进行行检检查查，，比比较较实实际际情情况与计划之间的差异，并根据差异进行调整。

况与计划之间的差异，并根据差异进行调整p可可将将检检查查点点看看作作是是一一个个固固定定““采采样样””时时点点，，而而时时间间间间隔隔则则根根据据项项目目周周期期长长短短不不同同而而不不同同，，频频度度过过小小会会失失去去意义，频度过大会增加管理成本意义，频度过大会增加管理成本p常常见见的的间间隔隔是是每每周周一一次次，，项项目目经经理理可可通通过过周周报报告告、、召召开例会等形式，进行检查开例会等形式，进行检查 （2）里程碑里程碑p完完成成阶阶段段性性工工作作的的标标志志，，不不同同类类型型的的项项目目，，里里程程碑碑不不同里程碑在项目管理中具有重要意义同里程碑在项目管理中具有重要意义项目的生命周期阶段项目的生命周期阶段————与项目生命周期有关的其他重要概念与项目生命周期有关的其他重要概念 （3）基线基线p是是一一个个（（或或一一组组））配配置置项项在在项项目目生生命命周周期期的的不不同同时时间间点点上上通过正式评审而进入正式受控的一种状态通过正式评审而进入正式受控的一种状态p在在项项目目管管理理中中，，需需求求、、进进度度、、成成本本、、质质量量等等基基线线，，都都是是一一些些重重要要的的项项目目阶阶段段里里程程碑碑，，但但相相关关交交付付物物要要通通过过正正式式评评审审并作为后续工作的基准和出发点并作为后续工作的基准和出发点————即达到基线标准。

即达到基线标准p基线一旦建立后变化需要受控制基线一旦建立后变化需要受控制小结：小结：ü项项目目生生命命周周期期可可以以分分成成项项目目启启动动、、计计划划、、实实施施和和收收尾尾四四个个阶段ü项项目目应应该该在在检检查查点点进进行行检检查查，，比比较较实实际际和和计计划划的的差差异异并并进进行调整；行调整；ü通通过过设设定定里里程程碑碑，，来来增增强强控控制制、、降降低低风风险险；；而而基基线线是是重重要要的里程碑，交付物应通过评审并开始受控的里程碑，交付物应通过评审并开始受控项目的生命周期阶段项目的生命周期阶段————与项目生命周期有关的其他重要概念与项目生命周期有关的其他重要概念传统软件工程一般把一个软件生命周期包括六个阶段：传统软件工程一般把一个软件生命周期包括六个阶段： （（1 1））计计划划阶阶段段：：定定义义系系统统，，确确定定用用户户的的要要求求或或总总目目标标，，进进行行可可行行性性研研究究，，提提出出可可行行的的方方案案，，包包括括资资源源、、成成本本、、效效益益、、进进度度等等，，并制定粗略的实施计划并制定粗略的实施计划2 2））需需求求分分析析阶阶段段：：确确定定软软件件功功能能、、性性能能、、可可靠靠性性、、接接口口标标准准等等要要求求，，根根据据功功能能要要求求进进行行数数据据流流程程分分析析，，提提出出初初步步的的系系统统逻逻辑辑模型，并据此修改项目实施计划。

模型，并据此修改项目实施计划 （（3 3））软软件件设设计计阶阶段段：：包包括括系系统统概概要要设设计计和和详详细细设设计计在在概概要要设设计计中中，，要要建建立立系系统统整整体体结结构构，，进进行行模模块块划划分分，，根根据据要要求求确确定定接接口口在详细设计中，要建立算法、数据结构和流程图在详细设计中，要建立算法、数据结构和流程图 （（4 4））编编码码阶阶段段：：把把流流程程图图翻翻译译成成程程序序，，并并对对程程序序进进行行调调试试可可见编码的实现方式与软件的处理流程是相对独立的见编码的实现方式与软件的处理流程是相对独立的项目的生命周期阶段项目的生命周期阶段——软件项目的项目阶段软件项目的项目阶段 （（5 5）） 测测试试阶阶段段：：通通过过单单元元测测试试，，检检验验模模块块内内部部的的结结构构和和功功能能；；通通过过集集成成测测试试，，把把模模块块联联结结成成系系统统，，重重点点找找接接口口上上的的问问题题；；确确认认测测试试：：按按照照需需求求的的内内容容逐逐项项进进行行测测试试；；系系统统测测试试，，就就是是到到实实际际的的使使用用环环境境中中进进行行测测试试以以上上四四种种测测试试中中，，单单元元测测试试和和集集成成测测试试是是由由开开发发者者自自己己完完成成的的，，而而确确认认测测试试和和系系统统测测试试则则是是由由用用户户参参与与完完成成的的。

这这是是软软件质量保证的重要一环件质量保证的重要一环 （（6 6））运运行行维维护护阶阶段段：：一一般般包包括括三三类类工工作作，，为为了了修修改改错错误误而而做做的的改改正正性性维维护护，，为为了了适适应应环环境境变变化化而而做做的的适适应应性性维维护护，，为为了了适适应应用用户户新新的的需需求求而而做做的的完完善善性性维维护护，，这这有有时时会会成成为为二二次次开开发发，，进进入入一一个个新新的的生生命命周周期期，，再再从从计计划划阶阶段段开开始始可可见见，，维维护护的的工工作作是是软软件件生生命命周周期期中中重重要要的的一一环环，，通通过过良良好好的的运运行行维维护护工工作作，，可可以以延延长长软软件件的的生生命命周周期，乃至为软件带来新的生命期，乃至为软件带来新的生命项目的生命周期阶段项目的生命周期阶段——软件项目的项目阶段软件项目的项目阶段对项目阶段的认识对项目阶段的认识——迭代开发的软件阶段迭代开发的软件阶段对项目阶段的认识对项目阶段的认识——开发模型对阶段的影响开发模型对阶段的影响ü阶段划分的不同阶段划分的不同ü严格程度的不同严格程度的不同ü目标要求的不同目标要求的不同项目管理的主要内容项目管理的主要内容时间管理时间管理范围管理范围管理质量管理质量管理成本管理成本管理整体管理整体管理人力资源管理人力资源管理采购管理采购管理风险管理风险管理沟通管理沟通管理项目管理项目管理软件项目管理的十项工作软件项目管理的十项工作p决定项目启动决定项目启动p确定项目范围确定项目范围p决定项目任务的重要性和优先次序决定项目任务的重要性和优先次序p划分具体的工作任务和任务单元、责任划分具体的工作任务和任务单元、责任p分配项目资源分配项目资源p估计完成单元任务的时间估计完成单元任务的时间p制定项目进度时间表制定项目进度时间表p计算并控制项目费用计算并控制项目费用p项目执行过程管理项目执行过程管理p质量控制、进度追踪、状态报告、变更控制、风质量控制、进度追踪、状态报告、变更控制、风险管理、发布、部署与实施管理险管理、发布、部署与实施管理p项目收尾管理项目收尾管理PMBOKPMBOK的基本概念的基本概念Ø美美国国项项目目管管理理协协会会（（Project Project Management Management Institution, Institution, PMIPMI））于于19691969年年在在美美国国宾宾州州成成立立，，是是目目前前全全球球影影响响最最大大的的项项 目目 管管 理理 专专 业业 机机 构构 ，， 其其 组组 织织 的的 项项 目目 管管 理理 专专 家家 认认 证证（（Project Project Management Management Professional, Professional, PMPPMP））被被广广泛泛认认同同。

PMIPMI的的突突出出贡贡献献是是总总结结了了一一套套项项目目管管理理知知识识体体系系（（Project Project Management Body Of Knowledge, PMBOKManagement Body Of Knowledge, PMBOK）ØPMBOKPMBOK总总结结了了项项目目管管理理实实践践中中成成熟熟的的理理论论、、方方法法、、工工具具和和技术，也包括一些富有创造性的新知识技术，也包括一些富有创造性的新知识PMBOKPMBOK的基本概念的基本概念Ø9 9个知识领域个知识领域 PMBOKPMBOK把把项项目目管管理理知知识识划划分分为为九九个个知知识识领领域域（（综综合合、、范范围围、、时时间间、、成成本本、、质质量量、、人人力力资资源源、、沟沟通通、、风风险险和和采采购购）），每个知识领域包括数量不等的项目管理过程每个知识领域包括数量不等的项目管理过程Ø过程：过程： 产生一系列结果的活动产生一系列结果的活动Ø项目管理过程：项目管理过程： 以过程方式，描述并组织项目的活动以过程方式，描述并组织项目的活动ØPMBOK 的3939个过程个过程 PMBOKPMBOK对对9 9个个知知识识领领域域，，按按照照输输入入、、工工具具与与技技术术、、输输出出，，再再分分为为数数量量不不等等的的管管理理过过程程。

因因此此，，所所谓谓过过程程就就是是基基于于一一定定输输入入，，采采用用相相关关工工具具和和技技术术，，产产生生一一定定输输出出的的活活动动集集合合项目是由各种过程组成的项目是由各种过程组成的PMBOKPMBOK一共建立了一共建立了3939个过程项目管理的项目管理的39个过程个过程-1过程组过程组知识领域知识领域启动启动计划计划执行执行控制控制结束结束综合综合  项项目目计计划划编编制制项项目目计计划划实实施施整整体体变变更更控控制制  范围范围启动启动范围计划范围计划范围定义范围定义  范围确认范围确认范范围围变变更更控控制制  时间时间  活动定义活动定义活动排序活动排序活动历时活动历时进度安排进度安排  进度控制进度控制  成本成本  资源计划资源计划成本估算成本估算成本预算成本预算  成本控制成本控制  质量质量  质量计划质量计划质量保证质量保证质量控制质量控制  人力资源人力资源  组织计划组织计划人员获取人员获取团队发展团队发展    沟通沟通  沟通计划沟通计划信息分发信息分发绩效报告绩效报告管管理理收收尾尾风险风险  风险计划风险计划风险识别风险识别定性分析定性分析定量分析定量分析风风险险应应对对计划编制计划编制  风险监控风险监控  采购采购  采购计划采购计划询价计划询价计划询询价价、、供供方方 选选 择择 、、合同管理合同管理  合合同同收收尾尾过程组过程组知识领域知识领域启动启动计划计划执行执行控制控制结束结束项目管理的项目管理的39个过程个过程-2项目管理的5个过程组p项目管理是一种综合性的工作项目管理是一种综合性的工作p一个知识领域内的行为会对其他知识领域产生一个知识领域内的行为会对其他知识领域产生影响影响p这种内在的相互作用可能是很明确的，或难以这种内在的相互作用可能是很明确的，或难以把握的。

把握的p由于存在这种内在的相互作用，所以需要我们由于存在这种内在的相互作用，所以需要我们对各种项目目标进行权衡对各种项目目标进行权衡p项目管理可以分解为许多相互连接的过程项目管理可以分解为许多相互连接的过程p根据项目过程的这种联系，根据项目过程的这种联系，9 9个知识领域个知识领域3939个个管理过程又被分为管理过程又被分为5 5个过程组个过程组项目管理过程组p一个过程组与另一个过程组的连接方式是：一个过程组与另一个过程组的连接方式是：p一个过程组的结果或输出可能是另一个过程块的输一个过程组的结果或输出可能是另一个过程块的输入入p在核心过程组间，过程的输入和输出可能反复进行在核心过程组间，过程的输入和输出可能反复进行迭代迭代p例如：计划编制过程在开始时为项目提供了一份书例如：计划编制过程在开始时为项目提供了一份书面的项目计划，随后项目执行过程导致项目计划的面的项目计划，随后项目执行过程导致项目计划的更新，项目既以这样的方式完成自己的迭代进程更新，项目既以这样的方式完成自己的迭代进程p另外，项目管理过程组不是相互分立的、一次性的事另外，项目管理过程组不是相互分立的、一次性的事件；在整个项目的每一个阶段它们都会不同程度的相件；在整个项目的每一个阶段它们都会不同程度的相互交迭。

互交迭项目管理过程组项目管理过程的交迭《《管理学管理学》》的目标管理理论的目标管理理论p目标管理（目标管理（MBO ，， Management by Objective），），由彼得由彼得.杜拉克（杜拉克（Peter Drucker））1954年提出p目标管理是这样一种管理系统：目标管理是这样一种管理系统：p它将许多关键的活动联系在一起它将许多关键的活动联系在一起p通过设定具体、可度量的目标通过设定具体、可度量的目标p以此为依据，定义个人或部门的管理责任以此为依据，定义个人或部门的管理责任p从而实现组织和个人的目标得以高效率的完成从而实现组织和个人的目标得以高效率的完成p组织成功实施目标管理，需要组织管理层的支持组织成功实施目标管理，需要组织管理层的支持《《管理学管理学》》的目标管理理论的目标管理理论p目标管理的特性：目标管理的特性：p目标多层次性：社会、组织、部门、个人目标多层次性：社会、组织、部门、个人p目标的多样性（大学为例）：教育、研究、人才培养、目标的多样性（大学为例）：教育、研究、人才培养、 贡献社会贡献社会…………p目标的可考核性：目标的可考核性：不可考核的目标不可考核的目标可考核的目标可考核的目标1、获取合理的利润1、在本财务年度内实现12%的投资收益率2、加强部门间的沟通2、在12月30日前，开始发行三期公司内部情况通报，在每期出版前10天，每个部门都必须按规定的内容，提交情况报告内容。

3、提高员工的素质3、年底前开办《管理心理学》讲座，通过考试的部门经理和项目经理应达到90%以上4、采用计算机辅助项目管理4、在11月30日前，完成“***项目管理系统”软件的安装、调试和培训，并将目前正在使用中的项目计划，全部移到该系统上运行项目的目标管理项目的目标管理p目标管理最主要的特点，是以目标和成果为导向目标管理最主要的特点，是以目标和成果为导向p目标管理的优点是：目标管理的优点是：p通过以目标和结果为导向的计划，改进了管理方法通过以目标和结果为导向的计划，改进了管理方法p有利于根据组织结构和任务，及预期的结果授权有利于根据组织结构和任务，及预期的结果授权p鼓励员工致力于各自的组织目标和个人目标的完成鼓励员工致力于各自的组织目标和个人目标的完成p可可以以建建立立有有效效的的控控制制机机制制、、绩绩效效度度量量机机制制和和采采取取纠纠正正偏偏差差的措施的措施p项目管理特别适合采用目标管理的方式：目标和成果导向项目管理特别适合采用目标管理的方式：目标和成果导向Ø项目组内：项目组内：u项目组内部各领域是按目标管理的项目组内部各领域是按目标管理的u项目各生命周期阶段是按目标管理的项目各生命周期阶段是按目标管理的Ø组织内：组织内：u项目管理方式是以目标为导向的项目管理方式是以目标为导向的u项目目标与组织的目标一致项目目标与组织的目标一致u项目组按目标考核项目组按目标考核u项目经理按目标获得责权利的授权项目经理按目标获得责权利的授权项目的全过程管理项目的整合管理Ø大目大目标整合整合多多数数用用户户对对项项目目目目标标不不一一定定有有整整体体的的理理解解。

他他们们往往往往只只注注重重有有形形的的成成果果，，而而忽忽视视无无形形的的、、起起保保障障作作用用的的成成果果项项目目管管理理要要为为用用户户进进行行包包括括系系统统——组组织织——人人员员在在内内的的全全目目标标整整合合，，以以实实现现用用户户的的需需求求，，这这可可称称大大目目标标三角整合三角整合Ø小目小目标整合整合项项目目质质量量、、进进度度和和费费用用三三个个目目标标既既互互相相关关联联，，又又互互相相矛矛盾盾项项目目管管理理需需要要整整合合三三者者的的关关系系例例如如，，在在达达到到规规定定质质量量标标准准的的前前提提下下，，在在进进度度和和费费用用目目标标之之间间做做出出权权衡衡；；或或在在达达到到规规定定进进度度要要求求的的前前提提下下，，在在质质量量和和费费用用目目标标之之间间做做出出权权衡衡；；或或在在费费用用一一定定的的前前提提下下，，在在质质量和进度目标之间做出权衡，这可称量和进度目标之间做出权衡，这可称小目标三角整合小目标三角整合项目的整合管理Ø需求整合需求整合项项目目的的各各干干系系人人通通常常有有不不同同的的、、甚甚至至互互相相冲冲突突的的需需求求，，项项目目管管理理要要做做出出权权衡衡，，整整合合他他们们的的需需求求，，使使项项目目目目标标被被所所有有的的干干系系人人赞赞同同或或接接受受，，至至少少缓缓解解他他们们的的强强烈烈反反对。

这可称为对这可称为需求整合需求整合Ø方案整合方案整合 不不同同的的技技术术和和管管理理方方案案，，对对不不同同的的项项目目干干系系人人和和不不同同的的项项目目目目标标会会有有不不同同的的影影响响，，譬譬如如，，方方案案甲甲对对干干系系人人A A更更为为有有利利，，而而对对干干系系人人B B却却略略有有不不利利，，对对质质量量目目标标更更为为有有利利，，而而对对实实现现进进度度要要求求略略显显不不利利；；而而方方案案乙乙则则反反之之这这种种情情况况下下，，项项目目管管理理就就要要对对各各种种方方案案加加以以整整合合，，权权衡衡各各方方面面的的利利弊弊找找出出可可接接受受的的方方案案，，或或取取长长补补短找出折衷方案，尽可能地满足各方干系人的需求短找出折衷方案，尽可能地满足各方干系人的需求项目的整合管理过程整合过程整合ü项项目目管管理理是是一一个个整整体体化化过过程程各各组组管管理理过过程程与与项项目目生生命命期期的的各各个个阶阶段段有有紧紧密密的的联联系系，，每每组组管管理理过过程程在在每每个个阶阶段段中中至至少少发发生生一一次次，，必必要要时时会会循循环环多多次次项项目目阶阶段段的整合需要通过可交付成果的交接来实现。

的整合需要通过可交付成果的交接来实现ü在在各各组组管管理理过过程程中中有有三三个个关关键键性性的的过过程程需需要要做做的的整整合合工工作作最最多多，，它它们们是是项项目目计计划划，，项项目目执执行行和和整整体体变变更更控控制制ü项项目目计计划划过过程程要要求求把把各各个个知知识识领领域域的的计计划划过过程程的的成成果果整整合合起起来来，，包包括括范范围围规规划划、、质质量量规规划划、、组组织织计计划划、、人人力力资资源源计计划划、、采采购购计计划划等等，，形形成成一一个个首首尾尾连连贯贯、、协调一致、条理清晰的文件协调一致、条理清晰的文件项目的整合管理过程整合过程整合ü项项目目执执行行过过程程要要求求对对项项目目中中各各个个分分项项、、各各种种技技术术和和各各个个部部门门之之间间的的界界面面进进行行管管理理这这些些界界面面往往往往存存在在较较多多的的矛矛盾盾和和冲冲突突需需要要协协调调和和整整合合，，使使计计划划得得以以较较顺顺利利地地实施ü整整体体变变更更控控制制过过程程是是处处理理项项目目计计划划执执行行中中产产生生的的或或多多或或少少的的偏偏离离为为了了控控制制和和纠纠正正这这些些偏偏离离，，需需要要采采取取变变更更措措施施。

评评价价变变更更是是否否必必要要和和合合理理，，预预测测变变更更带带来来的的影影响响和和后后果果，，都都具具有有很很强强的的综综合合性性和和整整体体性性例例如如，，项项目目范范围围的的任任何何变变更更都都会会引引起起成成果果（（如如产产品品或或服服务务））的的技技术术要要求求说说明明的的变变更更，，同同时时会会影影响响费费用用、、进进度度以以及及风风险险程程度度等等的的变变化化，，需需要要在在这这些些方方面面做做出出相相应应的的变变更更所以，任何变更都要求多方面的整合所以，任何变更都要求多方面的整合项目管理发展的四大趋势项目管理发展的四大趋势:p一一、、项项目目管管理理走走出出工工程程建建造造业业，，ITIT、、医医药药、、金金融融等等行行业业都都成成为为项项目目管管理的新的发展领域，与项目管理有关的咨询服务业将是下一个新天地理的新的发展领域，与项目管理有关的咨询服务业将是下一个新天地p二、企业内部管理项目化二、企业内部管理项目化企企业业内内部部有有大大量量的的管管理理活活动动是是创创新新性性、、一一次次性性的的，，而而且且随随着着竞竞争争的的加加剧剧，，产产品品创创新新、、组组织织创创新新的的速速度度的的加加快快，，创创新新性性的的管管理理活活动动越越来来越越多多。

人人们们日日益益认认识识到到对对这这些些管管理理工工作作采采用用常常规规的的运运行行管管理理是是难难以以应应付付的的，，必须组成专门的项目班子，采用项目管理方法必须组成专门的项目班子，采用项目管理方法p三、项目经理成为通向高层领导的途径三、项目经理成为通向高层领导的途径美美国国著著名名培培训训机机构构ESIESI公公司司的的副副总总裁裁WARDWARD先先生生确确信信，，现现在在是是做做项项目目经经理的黄金时期，而且项目经理已经成为通向高层领导的第三条道路理的黄金时期，而且项目经理已经成为通向高层领导的第三条道路p四四、、项项目目管管理理培培训训对对MBAMBA形形成成有有力力的的挑挑战战据据报报道道，，在在美美国国，，从从事事项项目目管管理理工工作作的的初初级级工工作作人人员员年年薪薪在在4.5-5.54.5-5.5万万美美元元，，中中级级人人员员在在6.5-6.5-8.58.5美元，高级人员为美元，高级人员为11-3011-30万美金项目管理的价值项目管理的价值项目管理为企业带来什么价值项目管理为企业带来什么价值Ø美国美国Standish Group1994Standish Group1994年对超过年对超过84008400个个ITIT项目的研究表项目的研究表明，只有明，只有1616％的项目实现其目标，％的项目实现其目标，5050％的项目需要补救，％的项目需要补救，3434％的项目彻底失败。

％的项目彻底失败J.D.FrameJ.D.Frame博士于博士于19971997年，对年，对438438位项目位项目工作人员进行了调查，结果表明，项目失败的比率也非常高工作人员进行了调查，结果表明，项目失败的比率也非常高根据他的分析，大多数项目的问题来源于以下四个方面的原根据他的分析，大多数项目的问题来源于以下四个方面的原因之一：因之一：（（1 1）组织方面出现问题（如因外来资源而产生的问题）；）组织方面出现问题（如因外来资源而产生的问题）；（（2 2）对需求缺乏控制；）对需求缺乏控制；（（3 3）缺乏计划和控制；）缺乏计划和控制；（（4 4）项目执行方面与项目估算方面的问题项目执行方面与项目估算方面的问题　　由此我们可以看出在当前的环境下，实施项目管理是非　　由此我们可以看出在当前的环境下，实施项目管理是非常必要的！常必要的！　　那么项目管理给我们究竟能够带来什么样的好处呢？　　那么项目管理给我们究竟能够带来什么样的好处呢？项目管理为企业带来什么价值项目管理为企业带来什么价值Ø合理安排项目的进度，有效使用项目资源，确保项目能合理安排项目的进度，有效使用项目资源，确保项目能够按期完成，并降低项目成本。

够按期完成，并降低项目成本 通过项目管理中的工作分解结构通过项目管理中的工作分解结构WBSWBS、、网络图和关键网络图和关键路径路径PDMPDM、、资源平衡、资源优化等一系列项目管理方法和资源平衡、资源优化等一系列项目管理方法和技术的使用，可以尽早地制定出项目的任务组成，并合理技术的使用，可以尽早地制定出项目的任务组成，并合理安排各项任务的先后顺序，有效安排资源的使用，特别是安排各项任务的先后顺序，有效安排资源的使用，特别是项目中的关键资源和重点资源，从而保证项目的顺利实施，项目中的关键资源和重点资源，从而保证项目的顺利实施，并有效降低项目成本并有效降低项目成本 如果不采用项目管理的方法，我们通常会盲目地启动如果不采用项目管理的方法，我们通常会盲目地启动一个项目，将所有资源均安排在项目中，可能会有很多的一个项目，将所有资源均安排在项目中，可能会有很多的人员、任务的瓶颈，同时也会造成很多的资源闲置，这样人员、任务的瓶颈，同时也会造成很多的资源闲置，这样势必会造成资源和时间的浪费势必会造成资源和时间的浪费　　　　　　　　项目管理为企业带来什么价值项目管理为企业带来什么价值Ø加强项目的团队合作，提高项目团队的战斗力。

加强项目的团队合作，提高项目团队的战斗力 项目管理的方法提供了一系列的人力资源管理、沟通项目管理的方法提供了一系列的人力资源管理、沟通管理的方法，如人力资源的管理理论、激励理论、团队合管理的方法，如人力资源的管理理论、激励理论、团队合作方法等通过这些方法的使用，可以增强团队合作精神，作方法等通过这些方法的使用，可以增强团队合作精神，提高项目组成员的工作士气和效率提高项目组成员的工作士气和效率Ø降低项目风险，提供项目实施的成功率降低项目风险，提供项目实施的成功率 项目管理中重要的一部分是风险管理，通过风险管理项目管理中重要的一部分是风险管理，通过风险管理可以有效降低项目的不确定因素对项目的影响其实，这可以有效降低项目的不确定因素对项目的影响其实，这些工作是在传统的项目实施过程中最容易被忽略的，也是些工作是在传统的项目实施过程中最容易被忽略的，也是会对项目产生毁灭性后果的因素之一会对项目产生毁灭性后果的因素之一项目管理为企业带来什么价值项目管理为企业带来什么价值Ø有效控制项目范围，增强项目的可控性有效控制项目范围，增强项目的可控性 在项目实施过程中，需求的变更是经常发生的。

如果在项目实施过程中，需求的变更是经常发生的如果没有一种好的方法来进行控制，势必会对项目产生很多不没有一种好的方法来进行控制，势必会对项目产生很多不良的影响，而项目管理中强调进行范围控制，变更控制委良的影响，而项目管理中强调进行范围控制，变更控制委员会（员会（CCBCCB））和变更控制系统的设立，能有效降低项目范和变更控制系统的设立，能有效降低项目范围变更对项目的影响，保证项目顺利实施围变更对项目的影响，保证项目顺利实施Ø可以尽早地发现项目实施中的问题，有效地进行项目控可以尽早地发现项目实施中的问题，有效地进行项目控制 项目计划、执行状况的检查以及项目计划、执行状况的检查以及PDCAPDCA工作环的应用，工作环的应用，能够极早地发现项目实施中存在的问题和隐含的问题，这能够极早地发现项目实施中存在的问题和隐含的问题，这样项目就能顺利执行　　　　样项目就能顺利执行　　　　项目管理为企业带来什么价值项目管理为企业带来什么价值Ø可以使得项目决策更加有依据，避免了项目决策的随意可以使得项目决策更加有依据，避免了项目决策的随意性和盲目性性和盲目性Ø可以有效地进行项目的知识积累传统的项目实施中，可以有效地进行项目的知识积累。

传统的项目实施中，经常在项目实施完成时，项目就嘎然而止，对于项目的实经常在项目实施完成时，项目就嘎然而止，对于项目的实施总结，技术积累，都是一种空谈但目前知名的跨国公施总结，技术积累，都是一种空谈但目前知名的跨国公司之所以能够运作很成功，除了有规范的制度外，还有一司之所以能够运作很成功，除了有规范的制度外，还有一个因素就是有比较好的知识积累项目管理中强调项目结个因素就是有比较好的知识积累项目管理中强调项目结束时，需要进行项目总结，这样就能将更多的公司项目经束时，需要进行项目总结，这样就能将更多的公司项目经验，转换为公司的财富验，转换为公司的财富　　总之，项目管理可以使得项目的实施顺利，降低项目　　总之，项目管理可以使得项目的实施顺利，降低项目的风险性，最大程度地达到预期的目标的风险性，最大程度地达到预期的目标　　　　项目管理与企业管理项目管理与企业管理Ø什么样的企业需要按项目管理？什么样的企业需要按项目管理？Ø任务规模大的项目：当一个项目需要更多的资源（人、任务规模大的项目：当一个项目需要更多的资源（人、财、物、技术等）时，就需要项目管理当然这种更财、物、技术等）时，就需要项目管理当然这种更多是相对的，通常判断的依据是：是否在一个组织或多是相对的，通常判断的依据是：是否在一个组织或者一个部门所能控制的范围之内。

例如三峡工程、火者一个部门所能控制的范围之内例如三峡工程、火箭发射项目、奥运会项目等均需要项目管理箭发射项目、奥运会项目等均需要项目管理Ø新项目：如果项目在以前没有过成功的案例或经验，新项目：如果项目在以前没有过成功的案例或经验，就需要项目管理例如：对于现有产品的改进，不设就需要项目管理例如：对于现有产品的改进，不设立项目管理，效率可能会比较差，但也能进行；但是立项目管理，效率可能会比较差，但也能进行；但是对于新产品的设计就必须要项目管理对于新产品的设计就必须要项目管理什么样的企业需要按项目管理什么样的企业需要按项目管理Ø重要的项目：一般情况下，当项目有高风险性和不确定重要的项目：一般情况下，当项目有高风险性和不确定因素时，会采用项目管理同时，当这个项目关系到公司因素时，会采用项目管理同时，当这个项目关系到公司的声誉，对公司的业务发展和未来规划产生重要影响时，的声誉，对公司的业务发展和未来规划产生重要影响时，也应该采用项目管理也应该采用项目管理Ø一些项目主导型组织，如咨询服务公司、工程建设公司、一些项目主导型组织，如咨询服务公司、工程建设公司、软件开发公司、系统集成公司等非常需要项目管理，因为软件开发公司、系统集成公司等非常需要项目管理，因为它的产品和服务都是通过项目的形式展现出来的，同时几它的产品和服务都是通过项目的形式展现出来的，同时几乎所有的项目也都存在以上的某些特点。

乎所有的项目也都存在以上的某些特点什么样的企业需要按项目管理什么样的企业需要按项目管理Ø对于非项目主导型组织，如产品生产型企业、商业零售对于非项目主导型组织，如产品生产型企业、商业零售业、学校、国家政府机关、服务行业、科研机构等，这类业、学校、国家政府机关、服务行业、科研机构等，这类组织需要可能更多的是做重复性的工作（组织需要可能更多的是做重复性的工作（OperationOperation））, ,因因此项目管理的重要程度显得就稍微弱一些，但是这并不是此项目管理的重要程度显得就稍微弱一些，但是这并不是说这类组织不需要项目管理，这类组织仍然有比较大量的说这类组织不需要项目管理，这类组织仍然有比较大量的工作是通过项目的形式来进行运作的，例如在生产型企业工作是通过项目的形式来进行运作的，例如在生产型企业中的新产品研发、企业内部信息化的建设、政府部门的基中的新产品研发、企业内部信息化的建设、政府部门的基建项目的招标、市政项目的实施、商业零售业组织的市场建项目的招标、市政项目的实施、商业零售业组织的市场推广活动等均是典型的项目，这些工作的成功与否对于组推广活动等均是典型的项目，这些工作的成功与否对于组织也同样起到重要的作用，只不过应用的范围不及项目型织也同样起到重要的作用，只不过应用的范围不及项目型组织罢了。

组织罢了§1.2 项目的组织与项目经理项目的组织与项目经理 有关组织理论有关组织理论即使项目经理个人领导能力再强，他也是在一定的组织环即使项目经理个人领导能力再强，他也是在一定的组织环境中工作，组织对项目的影响是决定性的境中工作，组织对项目的影响是决定性的组织的定义：组织的定义：现代管理理论认为，组织是一个具有特定目标、资源与结构，时刻与环境相互作用的开放系统转换转换输入输出环境环境作为开放系统的组织目标约束委托组织人员什么是组织？组织的存在必须具备的三个条件：p组织是人组成的集合p组织通常都有自己存在的理由和既定目标p组织一般通过内部的专业分工和协调来实现自己目标组织管理组织管理“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构（须设计和维持一种职务结构（a structure of roles）这就是组织管理的目的）这就是组织管理的目的 ——————— [美美]Harold Koontz 现代管理学的组织理论现代管理学的组织理论1、传统的（古典的）组织理论、传统的（古典的）组织理论 以韦伯（以韦伯（M.WeberM.Weber））为代表，该理论又称行政组为代表，该理论又称行政组织理论，认为组织就是是一个金字塔机构。

织理论，认为组织就是是一个金字塔机构主要观点是：主要观点是：（（3）不受个人感情的影响）不受个人感情的影响（（4）规章制度明确）规章制度明确（（1）组织有明确规定的职权与等级制度（下级处于上级的）组织有明确规定的职权与等级制度（下级处于上级的 严密控制之下）严密控制之下）（（2）专业化分工）专业化分工（（5）职工的选聘和晋升主要依靠技术能力）职工的选聘和晋升主要依靠技术能力 该理论强调组织是一个钢性的封闭系统，严格管理有利于组该理论强调组织是一个钢性的封闭系统，严格管理有利于组织规范化，但这种组织概念是一种僵化的缺乏弹性的组织结构织规范化，但这种组织概念是一种僵化的缺乏弹性的组织结构2、新古典的组织理论、新古典的组织理论由斯科特（由斯科特（Scott））和莫尔（和莫尔（Moore））等提出等提出主要观点是：主要观点是：（（1 1）在集权与分权的问题上，强调分权集中政策，）在集权与分权的问题上，强调分权集中政策， 分散管理（斯隆模式）分散管理（斯隆模式）2 2）在组织形态上，倾向于扁平式的结构）在组织形态上，倾向于扁平式的结构（（3 3）强调部门化分工）强调部门化分工新古典组织理论开始引入了社会学的概念，强调下属参新古典组织理论开始引入了社会学的概念，强调下属参与决策、激励和协调。

与决策、激励和协调现代管理学的组织理论现代管理学的组织理论 代表人物有露曼斯（代表人物有露曼斯（Homans））卡恩（卡恩（Kahn））等人强调系统理论和权变理论在管理和组织方面的运用，核心问题调系统理论和权变理论在管理和组织方面的运用，核心问题是把组织看作是一个开放的社会技术系统：是把组织看作是一个开放的社会技术系统：3、现代组织理论、现代组织理论 该理论认为，组织中该理论认为，组织中的任何系统的变化都会影的任何系统的变化都会影响其他系统的变化，组织响其他系统的变化，组织是开放的，不断与外部进是开放的，不断与外部进行物质、能源、信息的交行物质、能源、信息的交换因此，不存在一成不换因此，不存在一成不变的适应一切的组织管理变的适应一切的组织管理模式现代管理学的组织理论现代管理学的组织理论组织系统的运转需求组织系统的运转需求p资源的需求资源的需求p组织行动过程的效率需求组织行动过程的效率需求p组织的实际产出需求组织的实际产出需求p组织的发展需求组织的发展需求p组织与环境相一致的适应性需求组织与环境相一致的适应性需求p组织构成要素中人的满足需求组织构成要素中人的满足需求现代组织理论组织的组织的投入投入/产出模型产出模型运转的组织系统运转的组织系统目标目标作出运用作出运用决策和决策和实际操作实际操作组织设计组织设计和和组织结构组织结构各种系统构成各种系统构成个人个人正式组织正式组织非正式组织非正式组织环境因素环境因素运作运作配合工具配合工具组成组成相互协调相互协调组织设计过程的结果组织设计过程的结果工作划分工作划分（目标、流程）（目标、流程）工作归类工作归类（任务、责任）（任务、责任）组织结构组织结构（岗位、职责）（岗位、职责）Ø组织结构图组织结构图Ø岗位职责说明书岗位职责说明书组织过程与组织结构组织过程与组织结构p组织结构的形成要体现出以下几个方面的特征：组织结构的形成要体现出以下几个方面的特征：p工作专门化：分工导致的工作细化p结构部门化：职能部门化，产品部门化，地域部门化， 过程部门化，顾客部门化p组织命令链： 不间断的报告关系，维护命令的统一性p控制管理跨度：跨度与层次，跨度与沟通，跨度与能力p集权与分权：集权与分权的相对性，分权与控制p结构正规化：正规化，规范化，自主权，灵活性组织过程与组织结构组织过程与组织结构l组织结构表现为部门结构和权责l组织结构关系界定了对工作任务进行正式分解、组合和协调的方式如何构建一个合理的团队？如何构建一个合理的团队？p目标的一致性和管理的统一目标的一致性和管理的统一p有效的管理幅度和层次有效的管理幅度和层次p责任和权利对等责任和权利对等p合理分工和密切协作合理分工和密切协作p集权与分权相结合集权与分权相结合p纪律和秩序纪律和秩序p团队精神团队精神影响管理幅度和层次的因素影响管理幅度和层次的因素Ø工作能力工作能力Ø工作内容和性质工作内容和性质Ø工作条件工作条件Ø工作环境工作环境项目管理组织的特点一般组织的特点项目及项目管理的特点项目管理组织项目管理组织项目管理的组织形式项目管理的组织形式p职能型组织形式职能型组织形式p项目型组织形式项目型组织形式p矩阵型组织形式矩阵型组织形式p弱矩阵弱矩阵p平衡矩阵平衡矩阵p强矩阵强矩阵职能式组织形式—职能主管负责项目协调管理执行主管Chief Executive职能主管Functional Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目协调特征：权力在职能经理、协调也需要职能经理特征：权力在职能经理、协调也需要职能经理执行主管Chief Executive项目主管Project Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff项目主管Project Manager项目主管Project Manager项目协调项目式组织形式—项目主管负责项目协调管理特征：资源全部集中在项目组，只有大型项目才行特征：资源全部集中在项目组，只有大型项目才行执行主管Chief Executive职能主管Functional Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目联络弱矩阵式组织形式—联络员+职能主管特征：权力在职能经理、联络员就当是个送信的特征：权力在职能经理、联络员就当是个送信的执行主管Chief Executive职能主管Functional Manager职员 Staff职员 Staff项目协调员 Project Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目协调平衡矩阵式组织形式—协调员+职能主管特征：特征：case by case的授权，协调员要多跑几趟的授权，协调员要多跑几趟项目经理Project manager执行主管Chief Executive项目管理部Manager of Project Managers职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目经理Project manager项目经理Project manager强矩阵式组织形式—项目经理负项目责任特征：对项目经理一次性授权，资源向项目经理倾斜特征：对项目经理一次性授权，资源向项目经理倾斜选择合适的项目组织形式选择合适的项目组织形式（（1）各种组织形式的区别）各种组织形式的区别（（2）各种组织形式的作用差异）各种组织形式的作用差异（（3）各种组织形式的优劣比较）各种组织形式的优劣比较（（4））PMBOK所倾向的组织形式所倾向的组织形式—强矩阵强矩阵（（5）选择合适自己的项目组织形式）选择合适自己的项目组织形式PMBOK的新概念：项目管理办公室的新概念：项目管理办公室办公室：对项目经理提供支持办公室：对项目经理提供支持支持活动：工具、方法、培训支持活动：工具、方法、培训项目经理的工作地点（娘家）项目经理的工作地点（娘家）微软的项目组织形式微软的项目组织形式PM/Dev/Test三权分立三权分立项目经理项目经理产品经理产品经理开发经理开发经理测试经理测试经理客户经理客户经理编程工程师编程工程师测试工程师测试工程师文档工程师文档工程师支持工程师支持工程师项目经理的使命：项目经理的使命：p保证高质量的产品按时完成保证高质量的产品按时完成p确保产品适合市场和商务的需要确保产品适合市场和商务的需要p负责定义功能、协调进度和资源负责定义功能、协调进度和资源p负责产品组内及产品组之间的沟通负责产品组内及产品组之间的沟通是协调者、促进者是协调者、促进者问题思考：项目管理的组织形式与员工行为问题思考：项目管理的组织形式与员工行为例：例：某企业是以项目为基础的企业，某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动是有许多项目活动即企业的经营活动是有许多项目活动有机构成。

为了适应企业的这一特点，有机构成为了适应企业的这一特点，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，但是在项目运作过程中，项目的资源但是在项目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经理及职能经如人员经常会受到项目经理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效理的双重领导，降低了运作效率和效果某项目经理为了使项目成员在项果某项目经理为了使项目成员在项目存续期间不受干扰，规定在项目成目存续期间不受干扰，规定在项目成员进入项目组必须接受这样一条约束，员进入项目组必须接受这样一条约束，即在项目组工作时不与原属职能部门即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何联系请分析这位项目经理发生任何联系请分析这位项目经理的做法是否合理？的做法是否合理？项目管理与项目经理什么是领导什么是领导    第一种：领导（名词）第一种：领导（名词）     头面人物、领导人、头面人物、领导人、 联络人联络人 、监督人、监督人 、传播人、、传播人、 发言发言人、人、 企业家、应急人、资源分配者、谈判人企业家、应急人、资源分配者、谈判人Ø领导是一种职位象征领导是一种职位象征Ø领导是个体行为和人格特征的体现领导是个体行为和人格特征的体现Ø领导是一系列的行为过程领导是一系列的行为过程Ø领导是一种直接的人际影响力、是沟通过程所表现出来领导是一种直接的人际影响力、是沟通过程所表现出来的一种达成组织目标的能力。

的一种达成组织目标的能力Ø领导是在期望和交互作用中所表现出来的对组织的创造领导是在期望和交互作用中所表现出来的对组织的创造力和维持才能力和维持才能第二种：领导（动词）第二种：领导（动词）     管理者利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥命令管理者利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥命令影响和引导员工为实现组织目标而努力工作的活动过程影响和引导员工为实现组织目标而努力工作的活动过程ü领导是一种对组织运行的持久影响力领导是一种对组织运行的持久影响力ü领导是一种人际交互作用，即领导的行为可以决定着他领导是一种人际交互作用，即领导的行为可以决定着他人的生产效率人的生产效率ü领导是一种促使下属按照所要求的方式进行活动的过程领导是一种促使下属按照所要求的方式进行活动的过程ü领导是一项程序，使人在选择目标及达成目标上接受指领导是一项程序，使人在选择目标及达成目标上接受指挥、导向和影响挥、导向和影响ü领导是指引和引导个人或组织，在一定条件下实现其目领导是指引和引导个人或组织，在一定条件下实现其目标的行动过程标的行动过程领导者的权利领导者的权利1、、法定权法定权——来自领导者的职位、头衔、资历以及传统因来自领导者的职位、头衔、资历以及传统因素的影响。

素的影响2、、惩罚权惩罚权（强制权）（强制权）——来自下属对可能受到惩处的畏来自下属对可能受到惩处的畏惧感3、、奖励权奖励权——来自领导者对下属物质、精神上的奖励和诱惑来自领导者对下属物质、精神上的奖励和诱惑 以上三种又称为：领导者的以上三种又称为：领导者的职位权力职位权力这种权利这种权利对领导者来讲，时间和范围都有一定的局限性对领导者来讲，时间和范围都有一定的局限性4、、专长权专长权（专家权）（专家权）——来自领导者丰富的知识以及管理来自领导者丰富的知识以及管理技能（技术、人际关系、概念技能）技能（技术、人际关系、概念技能）5、、模范权模范权（个人影响权）（个人影响权）——来自领导者良好的品德特征来自领导者良好的品德特征和模范行动和模范行动以上两种权力属于个人权利（又称非权力性以上两种权力属于个人权利（又称非权力性影响力影响力） 对于领导者来说，职位权利和个人权力都是不对于领导者来说，职位权利和个人权力都是不可缺少的，但后者在领导影响力方面更是长期与持可缺少的，但后者在领导影响力方面更是长期与持久的因素，对领导行为效果能产生重大影响久的因素，对领导行为效果能产生重大影响。

项目经理没有职能经理那样的职务权力，只能是依项目经理没有职能经理那样的职务权力，只能是依靠后者靠后者不同的领导依靠不同的途径建立自己不同的领导依靠不同的途径建立自己的权威？的权威？p职能经理职能经理——行政权：行政权：p政策颁布权（职务权力）政策颁布权（职务权力）p薪酬决定权（职务权力）薪酬决定权（职务权力）p岗位调配权（职务权力）岗位调配权（职务权力）p职责界定权（职务权力）职责界定权（职务权力）p项目经理项目经理——个人影响权个人影响权p资历、人品、感情、知识资历、人品、感情、知识p非职务权力非职务权力职能经理与项目经理的区别？职能经理与项目经理的区别？管理和协调的比较管理和协调的比较 管理管理偏重强调：制定目标，明确责任，优化配置，提高偏重强调：制定目标，明确责任，优化配置，提高效率，选择策略，有序一致，制度规范，应对效率，选择策略，有序一致，制度规范，应对“目标目标” 管理更多的是管理更多的是计划计划和和组织（管理职能）组织（管理职能） 协调协调偏重强调：引导目标，冒险前进，高举大旗，创造偏重强调：引导目标，冒险前进，高举大旗，创造氛围，激发情感，保持沟通，维护团结，应对氛围，激发情感，保持沟通，维护团结，应对“变化变化” 协调更多的是协调更多的是领导领导与与控制（管理职能）控制（管理职能）职能经理偏重于职能经理偏重于管理管理项目经理偏重于项目经理偏重于协调协调 回顾一下回顾一下IPMPIPMP对项目经理的能力考核要求对项目经理的能力考核要求p基本能力基本能力：管理，项目和项目管理，项目背景：管理，项目和项目管理，项目背景和利益相关者，系统方法和项目管理，项目管和利益相关者，系统方法和项目管理，项目管理实施，项目目标，项目成功与失败的准则，理实施，项目目标，项目成功与失败的准则，项目阶段，项目生命期，标准与指南项目阶段，项目生命期，标准与指南 p方法能力方法能力：项目结构，过程和时间管理，资源：项目结构，过程和时间管理，资源管理，成本管理，财务管理，实施测量和项目管理，成本管理，财务管理，实施测量和项目进展，项目控制，多项目管理，创新技术，解进展，项目控制，多项目管理，创新技术，解决问题决问题 p个人素质个人素质：沟通能力；首创精神，务实，热情，：沟通能力；首创精神，务实，热情，激励能力；联系的能力，开放性；灵敏，自我激励能力；联系的能力，开放性；灵敏，自我控制，价值鉴赏能力，乐意负责任，人格诚实；控制，价值鉴赏能力，乐意负责任，人格诚实；解决冲突，辩论文化，公正；解决问题能力，解决冲突，辩论文化，公正；解决问题能力，全面思考，公正；忠诚，坚强，乐于助人；领全面思考，公正；忠诚，坚强，乐于助人；领导艺术导艺术 p社会能力社会能力：洞察力，激励，社会化结构，小组：洞察力，激励，社会化结构，小组和团队，学习型组织，自我管理，领导艺术，和团队，学习型组织，自我管理，领导艺术，冲突管理，特殊交流状况冲突管理，特殊交流状况 p总体印象总体印象：常理（常识），逻辑和系统，语言：常理（常识），逻辑和系统，语言／文字表达能力，综合能力，明晰，技能，知／文字表达能力，综合能力，明晰，技能，知识水平，经历（阅历）识水平，经历（阅历） 回顾一下回顾一下IPMPIPMP对项目经理的能力考核要求对项目经理的能力考核要求项目经理的能力考查项目经理的能力考查ü环境：项目小组环境：项目小组ü角色：项目经理（招集人）角色：项目经理（招集人）ü任务：带领项目团队完成一个具体的项目目标，如：通过任务：带领项目团队完成一个具体的项目目标，如：通过讨论和分析，提交一份报告讨论和分析，提交一份报告ü考察内容：考察内容：ü一般能力：一般能力：观察力、注意力、记忆力、思维力、判断观察力、注意力、记忆力、思维力、判断力、表达力力、表达力ü综合能力：综合能力：ü成果体现：团队意见的表达与组织的正确性、逻辑性、系统性、成果体现：团队意见的表达与组织的正确性、逻辑性、系统性、概括性、结构性概括性、结构性ü过程体现：团队每个人充分、围绕主题、自由而不受干扰的表过程体现：团队每个人充分、围绕主题、自由而不受干扰的表达、集中、形成统一意见的过程达、集中、形成统一意见的过程ü氛围营造：善意沟通、友好表达、平等交流氛围营造：善意沟通、友好表达、平等交流ü判断方法：负面判断（出现负面事件）判断方法：负面判断（出现负面事件）管理心理学的五维度人格模型管理心理学的五维度人格模型五维人格因素：五维人格因素：p外向性：外向性：测量个体对关系的舒适感程度，外向善于社交测量个体对关系的舒适感程度，外向善于社交和能够做出正确的自我判断，内向倾向封闭、胆小和害和能够做出正确的自我判断，内向倾向封闭、胆小和害羞羞 p随和性：随和性：测量个体服从他人的倾向性，高随和是合作的、测量个体服从他人的倾向性，高随和是合作的、热情的和信赖他人的，低随和是冷淡、敌对和不受欢迎热情的和信赖他人的，低随和是冷淡、敌对和不受欢迎的的p责任心：责任心：是对信誉的测量，高度责任心的是负责、有条是对信誉的测量，高度责任心的是负责、有条不紊、值得信赖和持之以恒，相反是精力分散、缺乏规不紊、值得信赖和持之以恒，相反是精力分散、缺乏规划划p情绪稳定性：情绪稳定性：是个体承受压力的能力，稳定者是平和、是个体承受压力的能力，稳定者是平和、自信、安全的，消极的是紧张、焦虑、失望和缺乏安全自信、安全的，消极的是紧张、焦虑、失望和缺乏安全感的感的p经验的开放性：经验的开放性：测量个体对新奇的兴趣和热衷程度，开测量个体对新奇的兴趣和热衷程度，开放的人富有创造性、好奇、富有艺术敏感性，另一面则放的人富有创造性、好奇、富有艺术敏感性，另一面则是保守、满足是保守、满足五维度人格模型与职业要求五维度人格模型与职业要求五维度人格模型的明显倾向性：五维度人格模型的明显倾向性：p积极、开放、乐观、责任、稳定积极、开放、乐观、责任、稳定p测试：测试：ü在你安排别人工作任务的时候，是明确的告诉他你的目在你安排别人工作任务的时候，是明确的告诉他你的目的和要求，还是让他去的和要求，还是让他去“揣摩揣摩”？？ü当你做出的承诺无法兑现时，你最好告诉他真实的原因，当你做出的承诺无法兑现时，你最好告诉他真实的原因，还是讲一套看似正确的大道理？还是讲一套看似正确的大道理？ü你是否相信大多数人本质是善良随和的。

还是说你如果你是否相信大多数人本质是善良随和的还是说你如果完全相信别人，那就会经常是自己陷入困境之中？完全相信别人，那就会经常是自己陷入困境之中？ü如果可能有一条你不熟悉的近路，你会尝试去走吗？如果可能有一条你不熟悉的近路，你会尝试去走吗？ü在夜深人静的红灯路口，你会停下来，还是穿过去？在夜深人静的红灯路口，你会停下来，还是穿过去？管理的胜任力p行为胜任力行为胜任力    在不确定和风险条件下主动性和承担责任的能力在不确定和风险条件下主动性和承担责任的能力p知觉胜任力知觉胜任力    收集和组织信息，把握不同组织、部门前景的能力收集和组织信息，把握不同组织、部门前景的能力p情感胜任力情感胜任力    理解他人，解决组织成员之间冲突的能力，包括影理解他人，解决组织成员之间冲突的能力，包括影响和领导他人，与他人一起工作，帮助和授权等响和领导他人，与他人一起工作，帮助和授权等p思维胜任力思维胜任力    组织系统管理的能力，包括计划、尝试新想法、创组织系统管理的能力，包括计划、尝试新想法、创造新途径，研究替代方案等造新途径，研究替代方案等管理胜任力评价结构管理胜任力评价结构1.品格特征：诚信、价值观、承诺品格特征：诚信、价值观、承诺2.个性特征：个性特征：“大五大五”3.动机特征：成就动机、权力动机、关系动机动机特征：成就动机、权力动机、关系动机4.管理技能：战略决策、关系协调、授权任用、管理技能：战略决策、关系协调、授权任用、控制、开拓创新控制、开拓创新5.管理绩效：过往的实效管理绩效：过往的实效项目经理挑选标准项目经理挑选标准p人际领导技能人际领导技能p口头及书面沟通能力口头及书面沟通能力p全局观念全局观念p政治敏感性政治敏感性p乐观精神乐观精神p敢作敢为敢作敢为p不断进取的精神不断进取的精神p统筹规划的能力统筹规划的能力p责任心和可靠性责任心和可靠性领导风格的赫塞领导风格的赫塞-布兰查德情景理论布兰查德情景理论p由保罗由保罗·赫塞与肯赫塞与肯·布兰查德开发的情景领导理论模型，布兰查德开发的情景领导理论模型，被广泛采用，是目前领导培训中采用最普遍的模型。

被广泛采用，是目前领导培训中采用最普遍的模型p情景理论是重视下属的权变理论，它的基本思想是：情景理论是重视下属的权变理论，它的基本思想是：领领导的成功，来自选择正确的领导风格，而选择的依据，导的成功，来自选择正确的领导风格，而选择的依据，是是下属的成熟水平下属的成熟水平p下属可以接纳，也可以拒绝领导，因此，领导的绩下属可以接纳，也可以拒绝领导，因此，领导的绩效取决于下属的接纳程度和相应活动效取决于下属的接纳程度和相应活动p下属的成熟度：完成具体任务所具备的下属的成熟度：完成具体任务所具备的能力能力和和意愿意愿程度程度p有效的领导行为，要同时考虑：有效的领导行为，要同时考虑：p工作行为工作行为p关系行为关系行为p下属的成熟度下属的成熟度p不同成熟度参与的有效性不同成熟度参与的有效性有效的领导行动，取决于下属的成熟度，成熟的员工有强烈的责任感、自信心、自主性和成就感，随着员工由不成熟——〉成熟，领导行为应做出改变领导行为与情景的对应关系：高高关关系系行行为为低低低低 工作行为工作行为 高高四种具体的领导作风四种具体的领导作风p专制独裁式（指令型）专制独裁式（指令型）———— 下属对完成任务，即无能力，又无意愿时，领导应下属对完成任务，即无能力，又无意愿时，领导应给予他们明确的指示，需采取给予他们明确的指示，需采取高任务和低关系高任务和低关系的命令型，的命令型，上级决定一切（权力高度集中，惩罚为主，自上而下的上级决定一切（权力高度集中，惩罚为主，自上而下的沟通）。

沟通）p仁慈独裁式（说服型）仁慈独裁式（说服型）———— 下属有完成任务的意愿，但没有完成的能力时，领下属有完成任务的意愿，但没有完成的能力时，领导应采取导应采取高任务高任务，以弥补下属的能力不足用，以弥补下属的能力不足用高关系高关系使使下属在心理上领会领导的意图下属在心理上领会领导的意图p协商式（参与型）协商式（参与型）———— 下属有能力，但意愿不足，则可以采用下属有能力，但意愿不足，则可以采用低任务与高低任务与高关系关系的参与型，调动下属的参与积极性的参与型，调动下属的参与积极性p放任式（授权型）放任式（授权型）———— 对于既有能力，又有意愿的下属，领导则不需要做对于既有能力，又有意愿的下属，领导则不需要做什么，充分授权就可以了什么，充分授权就可以了参与式参与式 说服式说服式高关系、低工作高关系、低工作 高工作、高关系高工作、高关系 授权式授权式 指令式指令式低关系、低工作低关系、低工作 高工作、低关系高工作、低关系 高高关关系系行行为为低低低低 工作行为工作行为 高高 高度成熟高度成熟 中等成熟中等成熟 比较成熟比较成熟 不成熟不成熟下属的成熟度下属的成熟度项目经理的条件•（（1 1））管管理理能能力力：：具具有有项项目目的的计计划划、、指指导导、、控控制制和和评评估估项项目目实施各项活动的能力。

实施各项活动的能力•（（2 2））协协调调能能力力：：具具有有协协调调与与项项目目有有关关的的公公司司内内部部各各部部门门的的工作能力工作能力•（（3 3））判判断断能能力力：：对对项项目目实实施施过过程程中中出出现现的的问问题题能能准准确确的的做做出判断，并能提出解决办法出判断，并能提出解决办法•（（4 4）） 控控制制能能力力：：对对项项目目实实施施过过程程中中潜潜在在的的问问题题能能及及时时预预测测，，并能提出预防措施并能提出预防措施•（（5 5）） 沟沟通通能能力力：：善善于于信信息息交交流流和和沟沟通通，，能能处处理理好好各各种种不不同同层次的人际关系层次的人际关系•（（6 6））业业务务能能力力：：项项目目经经理理应应熟熟悉悉项项目目管管理理业业务务，，对对与与项项目目实实施施有有关关的的任任务务有有一一定定程程度度的的了了解解，，尤尤其其是是对对项项目目实实施施各各阶段之间的衔接和联系应作到心中有数阶段之间的衔接和联系应作到心中有数素质要求——15秒沟通的例子：秒沟通的例子：条件：条件：与公司与公司CEO在电梯中碰面，从一层到在电梯中碰面，从一层到CEO离开电梯，只有离开电梯，只有15秒时间秒时间目的：目的：在正规渠道已经没有可能的情况下，希望获得老在正规渠道已经没有可能的情况下，希望获得老板的资源支持板的资源支持思路：思路：（（1）你现在面临最大的问题是什么？）你现在面临最大的问题是什么？（（2）为解决问题，在）为解决问题，在15秒内达到的目的是什么？秒内达到的目的是什么？（（3）为达到目的，你采用的方法是什么？）为达到目的，你采用的方法是什么？没有标准答案，考察的是考虑问题和解决问题的没有标准答案，考察的是考虑问题和解决问题的思维过程思维过程项目经理的责任大三角：通过一系列的领导及管理活动，使项目的目标成功实现，并使项目干系人都获得满意系统组织人员质量成本时间小三角：控制项目的实施在预定的质量、成本和时间范围内项目经理的责任项目经理的责任                                                     对于所属组织的责任对于所属组织的责任p保证项目的目标符合于组织目标保证项目的目标符合于组织目标p充分利用和保管组织分配给项目的资源充分利用和保管组织分配给项目的资源p及时与组织高层就项目进展进行沟通及时与组织高层就项目进展进行沟通项目经理的责任项目经理的责任                                                     对于所管项目的责任对于所管项目的责任ü明确项目目标及约束明确项目目标及约束ü制定项目的各种活动计划制定项目的各种活动计划ü确定适合于项目的组织机构确定适合于项目的组织机构ü招募项目组成员，建设项目团队招募项目组成员，建设项目团队ü获取项目所需资源获取项目所需资源ü领导项目团队执行项目计划领导项目团队执行项目计划ü跟踪项目进展及时对项目进行控制跟踪项目进展及时对项目进行控制ü处理与项目相关者的各种关系处理与项目相关者的各种关系ü项目考评与项目报告项目考评与项目报告项目经理的任务p（（1 1））密密切切保保持持与与用用户户和和本本组组织织上上层层领领导导的的联联系系，，及及时时沟沟通通项项目目合合同同执执行中的重要信息。

行中的重要信息p（（2 2））熟熟悉悉合合同同，，了了解解本本组组织织和和用用户户的的意意图图和和情情况况，，制制定定项项目目计计划划和和项项目目协协调调程程序序，，确确定定项项目目实实施施的的基基本本工工作作方方法法和和程程序序，，经经用用户户和和公公司司批批准后执行准后执行p（（3 3）代表开发商，参加与用户的协调会议代表开发商，参加与用户的协调会议p（（4 4））根根据据项项目目任任务务范范围围，，确确定定项项目目实实施施组组织织，，落落实实项项目目团团队队的的成成员员，，评价项目团队主要人员能否胜任项目工作评价项目团队主要人员能否胜任项目工作p（（5 5））提提出出项项目目的的工工作作分分解解结结构构（（WBSWBS））和和组组织织分分解解结结构构（（OBSOBS）），，并并确确定其编码系统定其编码系统p（（6 6））组组织织项项目目内内部部会会议议，，制制定定项项目目的的工工作作任任务务、、范范围围以以及及工工程程进进度度/ /费用控制计划费用控制计划p（（7 7））协协调调项项目目实实施施过过程程中中的的工工作作关关系系，，包包括括对对外外与与用用户户及及其其他他协协作作单单位之间的关系，对内与各有关专业职能部、室的关系。

位之间的关系，对内与各有关专业职能部、室的关系p（（8 8））委委派派专专人人负负责责文文件件管管理理，，以以保保证证项项目目函函电电、、会会议议纪纪要要、、备备忘忘录录、、图纸资料及时处理，并保证工程档案的完整性图纸资料及时处理，并保证工程档案的完整性p（（9 9））审审核核项项目目的的质质量量计计划划、、财财务务计计划划、、设设计计计计划划、、采采购购计计划划、、施施工工计计划p（（1010）审查项目的进度计划、费用估算和预算审查项目的进度计划、费用估算和预算项目经理的任务p（（1111）从合同目标的角度，审查设计方案从合同目标的角度，审查设计方案p（（1212）审查关键设备和特殊材料的采购活动审查关键设备和特殊材料的采购活动p（（1313））审审查查和和分分析析项项目目进进展展报报告告，，预预测测项项目目实实施施中中可可能能出出现现的的问问题题，，并并提出预防措施及解决办法重大问题应及时向公司领导和管理部门报告提出预防措施及解决办法重大问题应及时向公司领导和管理部门报告p（（1414））及及时时处处理理项项目目变变更更和和用用户户变变更更，，同同时时协协调调可可能能涉涉及及的的每每一一个个有有关关方面，必要时做出相应的修改和安排。

方面，必要时做出相应的修改和安排p（（1515））与与项项目目质质量量经经理理共共同同监监督督保保证证工工程程质质量量，，参参加加质质量量问问题题的的研研究究和和处理p（（1616））出出现现有有违违约约事事件件时时，，及及时时参参加加谈谈判判和和参参与与问问题题的的处处理理对对于于超超出出合同条款规定的问题的处理，都要经过协商谈判，并写出会议纪要合同条款规定的问题的处理，都要经过协商谈判，并写出会议纪要p（（1717））组组织织编编制制项项目目验验收收申申请请报报告告，，向向用用户户提提出出验验收收申申请请，，协协调调用用户户验验收，并取得用户对项目验收的正式文件收，并取得用户对项目验收的正式文件p（（1818）督促检查项目资料的整理入库工作督促检查项目资料的整理入库工作p（（1919）负责审查项目结算，处理与用户及分包单位的遗留问题负责审查项目结算，处理与用户及分包单位的遗留问题p（（2020）组织项目的工作总结和回访工作）组织项目的工作总结和回访工作 项目经理的责任——项目经理负一切责任吗？p9个个知识领域中项目经理的职责知识领域中项目经理的职责p项目经理并不承担所有责任项目经理并不承担所有责任p范围管理：控制范围管理：控制p时间管理：控制时间管理：控制p成本管理：控制成本管理：控制p质量管理：对项目的质量负责，具体员工负具体责任。

质量管理：对项目的质量负责，具体员工负具体责任p人人力力资资源源管管理理：：综综合合者者——沟沟通通者者、、领领导导者者、、决决策策者者、、气气氛制造者氛制造者p沟通管理：中心作用沟通管理：中心作用——主持协调、仲裁、控制沟通主持协调、仲裁、控制沟通p风风险险管管理理：：发发起起人人承承担担项项目目风风险险、、总总经经理理对对最最终终风风险险负负责责、、项目经理对项目风险负责项目经理对项目风险负责p采采购购管管理理：：项项目目经经理理对对采采购购需需求求负负责责、、项项目目工工程程师师对对项项目目规规范范负负责责、、采采购购部部门门对对采采购购文文件件负负责责，，而而不不是是对对项项目目经经理理负责p综综合合管管理理：：控控制制计计划划编编制制、、绩绩效效监监控控和和问问题题解解决决——管管理理综合集成综合集成问题讨论：我算什么项目经理？问题讨论：我算什么项目经理？Ø怎样才算是真正意义上的项目经理？怎样才算是真正意义上的项目经理？Ø明确的目标明确的目标——怎么考核项目？怎么考核项目？（合同、验收标准、进度、（合同、验收标准、进度、成本、质量、等等）成本、质量、等等）Ø明确的责任明确的责任——怎么考核我？怎么考核我？（用户签字验收、内部进度、（用户签字验收、内部进度、成本、质量指标、等等）成本、质量指标、等等）Ø我的权力我的权力——我靠什么完成？我靠什么完成？（项目组内的工作安排权、（项目组内的工作安排权、费用支配权、方案决策权、人员激励权、等等）费用支配权、方案决策权、人员激励权、等等）Ø我的利益我的利益——完成与完不成有什么说法？完成与完不成有什么说法？（奖励与惩罚）（奖励与惩罚）Ø我的风险是什么我的风险是什么——不确定因素有多大！不确定因素有多大！Ø我是这样的吗？下一部分：过程控制我是这样的吗？下一部分：过程控制Ø如何规范？如何规范？我能对合同签订说我能对合同签订说“NONO”吗？吗？Ø如何度量？如何度量？计划能定的那么准确吗？计划能定的那么准确吗？Ø如何实施？如何实施？用户不配合是我的责任吗？用户不配合是我的责任吗？Ø全部跟组织的项目管理机制有关全部跟组织的项目管理机制有关本章小结与学习要点本章小结与学习要点p项目项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。

总称p项目的特性是项目的特性是多目标性、独特性多目标性、独特性/ /一次性、生命周一次性、生命周期属性、对资源的依赖性、与干系人的冲突属性、期属性、对资源的依赖性、与干系人的冲突属性、项目的不确定性项目的不确定性p项目管理项目管理是以项目为对象的系统管理方法，通过一是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，运用相关的知识、个临时性的、专门的柔性组织，运用相关的知识、技术和手段，对项目进行高效率的计划、组织、指技术和手段，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化标的综合协调与优化 p生命周期、检查点、里程碑、基线、进度生命周期、检查点、里程碑、基线、进度/成本成本/质质量的平衡量的平衡本章小结与学习要点本章小结与学习要点q项目与日常运作的区别：项目与日常运作的区别：q按项目的方式、目标管理按项目的方式、目标管理q项目的生命周期概念：项目的生命周期概念：q4 4个生命周期个生命周期————启动、计划、实施、收尾启动、计划、实施、收尾q项目过程组：项目过程组：q5 5个过程个过程————启动、计划、实施、控制、收尾启动、计划、实施、控制、收尾q项目的组织理论：项目的组织理论：q矩阵模型及其区别矩阵模型及其区别————职能型、项目型、弱矩职能型、项目型、弱矩阵型、平衡矩阵型、强矩阵型。

阵型、平衡矩阵型、强矩阵型q新概念新概念————项目办公室项目办公室PMP考试的要点考试的要点q不会考项目、项目管理的概念不会考项目、项目管理的概念q重点：重点：q（（1 1）项目生命周期的阶段：）项目生命周期的阶段：q各阶段的主要活动、阶段目标、责任各阶段的主要活动、阶段目标、责任q（（2 2）项目管理的组织模式：）项目管理的组织模式：q各模式的差别、特点、优缺点各模式的差别、特点、优缺点q（（3 3）项目的目标管理）项目的目标管理q项目经理的责任、主要工作等项目经理的责任、主要工作等谢谢！ Keep Connecting In The Future 。