薪酬设计实施方案课件.ppt

1 1 薪酬设计实施方案薪酬设计实施方案2 2目目 录录一、薪酬现状分析一、薪酬现状分析··························································································P03··P03二、薪酬设计思想二、薪酬设计思想··························································································P10··P10三、主要框架说明三、主要框架说明··························································································P16··P16四、其他相关问题四、其他相关问题··························································································P28··P28 本薪酬方案是公司组织变革实施方案的配套材料，亦是公司进行薪酬管理的纲领性文件，未来公司相关薪酬方案的制订和调整须依据本材料进行。

注：本薪酬方案仅涉及公司员工日常常规的工资设计，对福利、奖金等其他薪酬事项将不在注：本薪酬方案仅涉及公司员工日常常规的工资设计，对福利、奖金等其他薪酬事项将不在 此方案中进行具体描述此方案中进行具体描述3 3一、薪酬现状分析一、薪酬现状分析1.1 1.1 薪酬整体情况分析薪酬整体情况分析1.2 1.2 薪酬体系问题归纳薪酬体系问题归纳4 4目前公司存有三种薪酬体系工时计件制工时计件制固定工资制固定工资制销售提成制销售提成制适用适用对象对象§从事定额生产运作，工作业绩可通过计时或计件予以衡量的生产工人§从事非定额业务运作的相关人员及高水平技术工人§从事产品销售的相关人员实施实施办法办法§保底工资420元/月§以标准工时为基础计算计件工资，适当考虑零活和新品试制等因素§根据不同管理岗位，设定不同工资标准，但基本为固定工资，无变动绩效工资§保底工资800元，另加提成实施实施效果效果§存在虚报工时、套取工时现象§工资发放不透明§对工人技能水平考虑较少§工时定额标准不健全不准确§部门忙闲不均，典型大锅饭，内部公平难以保证，无法有效激励员工§缺乏绩效管理，无法进行工作价值衡量和引导员工工作§销售部负责人无提成，无法产生激励§未对产品和销售人员进行差异化对待，导致销售人员无积极性1.1 1.1 整体薪酬情况介绍整体薪酬情况介绍5 5由于没有配套的绩效考核体制和实施办法，员工薪酬上升的同时，积极性并没有同步提高（数据来源：劳资科）内部员工对薪酬状况并不满意内部员工对薪酬状况并不满意问卷调查问卷调查：企业目前的薪酬考核体系是否合理？6 6计时计件工资核算流程存有弊端计时计件工资核算流程存有弊端制造部门各车间制造部门各车间企管科企管科财务科财务科劳资科劳资科各车间主任统计相关工时提交工时完成情况汇总对车间工时情况进行审核是否需要进行调整对工时总量及单价进行调整是否对公司整体情况进行汇总，形成工资表财务总监审批薪酬相关事项财务科组织进行工资发放存在虚报工时等存在虚报工时等不正常现象不正常现象掌握信息不对称，掌握信息不对称，难以准确监控（如难以准确监控（如新品开发）新品开发）§工时单价沿用历史工时单价沿用历史数据，并未与企业数据，并未与企业效益有效挂钩效益有效挂钩§工时总量判断主要工时总量判断主要依据经验和推测，依据经验和推测，准确性难以保证准确性难以保证劳资科不直接掌劳资科不直接掌握和决定工资发握和决定工资发放，部门管理职放，部门管理职能失位能失位现有薪酬体系的最大弊端现有薪酬体系的最大弊端是员工工资未充分和部门是员工工资未充分和部门经济效益挂钩，经营风经济效益挂钩，经营风险和压力全部由公司承担险和压力全部由公司承担根据小时单价和计件单价核算工资总额各车间根据工资总量和劳动完成情况进行个人分配对车间二次分配结果进行审核部分车间部分车间主任分配主任分配不合理，不合理，引发矛盾引发矛盾7 7销售人员薪酬情况分析销售人员薪酬情况分析仅片长以上人员享有三轮车销售人员薪酬保底工资（800元）产品提成出差补助话费补贴叉车销售人员薪酬保底工资产品提成出差补助话费补贴销售人员保底工资不一致，老叉车销售人员为200元/月（未准时发放），新招叉车销售人员为800元/月全部销售人员均可享受销售人员薪酬管理存在问题仅片长以上人员享有老销售人员均可享受，新招人员未定§新老叉车销售人员保底工资不一致，易引发矛盾和不满§三轮车销售人员仅有片长以上人员享有出差补助，其补助没有按照地区情况进行分级管理（出差住宿统一50元/天），形成特殊群体，与公司2005年6号文件精神不符§叉车销售人员相关出差补助管理有漏洞，造成公司损失§叉车销售个人费用开支有超出为公司创利的现象，公司明显受损按“基本车型+变型加价”进行提成，一般10—20元/辆8 8主要问题主要问题具体体现具体体现解决思路解决思路薪酬分配与员工薪酬分配与员工贡献不匹配贡献不匹配§公司急需骨干人员起到带头作用，实现公司的快速发展§现有薪酬差距不明显，同时缺乏外部竞争能力§提高骨干员工薪酬待遇，加大其激励力度§拉大内部薪酬待遇差距，承认员工价值贡献薪酬结构薪酬结构过于粗放过于粗放§薪酬付薪要素不明确，造成内部各岗位不公平§薪资结构单一，无法多方面对员工进行激励§将薪酬项目进行细化，明确相关付薪要素§建立相对合理的各薪酬项目比例薪酬与绩效薪酬与绩效相互脱离相互脱离§总体薪酬水平没有与企业经营业绩挂钩§个人薪酬未与个人业绩挂钩§绩效导向模糊§建立薪点表体系，将企业薪酬总额与企业经营水平相挂钩§通过标准业绩工资设计将个人业绩与个人薪酬挂钩§重新建立薪酬与考核相互关系岗位类别与薪酬岗位类别与薪酬种类不相配套种类不相配套§公司内部岗位众多，人员素质参差不齐，薪酬方案无法满足实际需要§固定工资无法有效激励员工§根据公司岗位类别和组织需要，建立形式丰富的薪酬方案§建立岗位的等级工资制，激励员工努力工作1.2 1.2 薪酬体系问题归纳薪酬体系问题归纳薪酬未起到应有的激励作用薪酬未起到应有的激励作用9 9员工的上升渠道非常单一员工的上升渠道非常单一管理类职位其他类职位提薪路径薪酬水平管理独木桥员工要提高薪酬水平只能进入管理类职位失去了许多优秀的专业人才，而多了许多蹩脚的管理者在现有的薪酬体系中，通常是管理类的职位位于高薪酬区域专业人员很难通过努力工作来提高报酬管理类销售类技术类1010二、薪酬设计思想二、薪酬设计思想2.1 2.1 薪酬体系设计原则薪酬体系设计原则2.2 2.2 薪酬设计方法对比薪酬设计方法对比2.3 2.3 薪酬设计总体框架薪酬设计总体框架 11112.1 2.1 薪酬体系设计原则薪酬体系设计原则保证员工的持续性和多样化发展承认员工贡献，重在激励和鞭策，推进公司快速发展具有一定的外部竞争性和内部激励性鼓励员工提高岗位技能，增强工作能力按劳分配，效益优先的原则薪酬水平与企业效益挂钩，适应企业发展状况 员工可同步分享企业发展所带员工可同步分享企业发展所带来的效益，实现短、中和长期来的效益，实现短、中和长期效益的有效结合，并使企业核效益的有效结合，并使企业核心骨干人员和投资人满意心骨干人员和投资人满意薪酬体系将按照价值、能力和贡献进行重新设计12122.2 2.2 薪酬设计方法对比薪酬设计方法对比传统的薪酬设计方法操作难度极大基本概念基本概念主要意义主要意义一般做法一般做法主要障碍主要障碍工程周期工程周期调查企业所在行业和地区的薪酬水平保证外部公平性建立强大的薪酬数据库，且动态调整数据难得到，且不可比，无法直接套用1-2个月对企业现有各个职位进行价值评估，确定其等级和内部价值排序保证内部公平性因素评估法专家组打分工作量难以承受主观性无法规避相互攀比难平衡4-6个月根据不同职位对企业的价值度不同，设计等级式薪酬结构价值分配的主要体现形式薪酬包括岗位工资与绩效工资两部分，即总收入职位评价过于复杂，导致薪酬设计难以操作1-2个月薪酬收入与个人贡献挂钩体现奖惩作用通过KPI考核结果，调整薪酬总额或薪酬的变动部分考核基础有争议，影响积极性2个月薪酬调查薪酬调查1 1岗位评价岗位评价2 2薪酬设计薪酬设计3 3绩效考核绩效考核4 4指导思想是做指导思想是做“减法减法”，通过考核来做相应扣除，通过考核来做相应扣除1313对薪酬设计的改革对薪酬设计的改革薪酬调查薪酬调查1 1岗位评价岗位评价2 2薪酬设计薪酬设计3 3绩效考核绩效考核4 4价值观价值观方法论方法论实操性实操性薪资只是维持生存（养家糊口）的基本收入，相对固定简化：以政府劳动部门公布的数据为基础，劳资双方协商确定半个月企业竞争是价值链全方位的竞争，理论上不能有先天短板；全员经营，都是价值创造者和一线人员不分职系，只要（行政）级别相同则职位价值相同（岗位价值不代表个人贡献） 1个月（含主要岗位描述）薪酬与考核激励彻底分离根据薪资调查和岗位描述，直接制作薪点表1个月激励是对岗位实际贡献、而不是岗位价值的认可和鼓励激励与所在单元业绩、而不是自身薪酬挂钩，体现分享概念2个月ü指导思想是做指导思想是做“加法加法”，即在确保基本工资前提下，，即在确保基本工资前提下，通过考核做额外激励通过考核做额外激励ü工作重心在考核（与基本薪酬分离），项目周期大大缩短工作重心在考核（与基本薪酬分离），项目周期大大缩短14142.3 2.3 薪酬设计总体框架薪酬设计总体框架薪酬划分为工龄工资、年终绩效和基本工资三大部分基本工资基本工资年终绩效年终绩效浮动工资浮动工资薪酬薪酬岗位工资岗位工资工龄工资工龄工资吸引员工为企业长吸引员工为企业长期服务，并承认工期服务，并承认工作经验的价值作经验的价值与岗位价值和员工与岗位价值和员工综合素质挂钩综合素质挂钩与自身业绩和部门与自身业绩和部门业绩挂钩，优异表业绩挂钩，优异表现可获得超额奖励现可获得超额奖励先与公司或业务单位整先与公司或业务单位整体效益挂钩，再与自身体效益挂钩，再与自身贡献挂钩贡献挂钩栏目栏目主要特点主要特点附加说明附加说明基基本本工工资资岗位工资岗位工资§依据不同岗位特点，确定各自岗位的工资等级，体现岗位对企业的价值贡献§每月固定保持不变浮浮动动工工资资浮动工资浮动工资§与管理人员、技术人员的业绩挂钩（通过月度考勤和季度考评体现）§月度扣除，考评后按季度发放销售回款提成销售回款提成§用于销售类员工，促进产品的市场销售§按月发放计时计件工资计时计件工资§用于生产岗位主要操作工人，体现其工作价值§按月发放基本工资将是此基本工资将是此次方案设计重点次方案设计重点1515员工工资结构员工工资结构月浮动工资月浮动工资= =标准业绩工资（标准业绩工资（B B））××个人考核系数个人考核系数岗位工资（岗位工资（A A））= =等级工资等级工资××分配比系数分配比系数§员工达到公司对该岗位基本要求时，即可获得全额工资§员工自身绩效成绩优异时，可获得超额奖励岗位岗位薪等薪等薪级薪级薪点数薪点数会计…15……5等141320131260121200…11……§根据不同岗位的薪点数，确定岗位的相应等级工资 等级工资等级工资= =薪点数薪点数××薪点值薪点值§将等级工资一拆为二，划拨出一部分对员工进行考核 等级工资等级工资= =岗位工资（岗位工资（A A）） + + 标准业绩工资（标准业绩工资（B B））等级工资是工资体系的基础等级工资是工资体系的基础岗位工资与标准业绩工岗位工资与标准业绩工资分配比例根据岗位性资分配比例根据岗位性质和公司要求进行设定质和公司要求进行设定示示 例例1616三、主要框架说明三、主要框架说明3.1 3.1 等级工资设计说明等级工资设计说明3.2 3.2 相关职等序列划分相关职等序列划分3.3 3.3 薪酬结构细化说明薪酬结构细化说明3.4 3.4 薪酬总额确定说明薪酬总额确定说明1717等级工资设计等级工资设计§结合本地实际情况，最低等级工资起薪点点数定为450，最高等级工资薪点上限定为5500，最高等级工资与最低等级工资的比值为12.2倍；§薪点值直接影响公司整体薪酬调整水平，具体点值数可根据企业效益进行调整（（ 暂可定义为暂可定义为1 1点点/ /元，未来企业效益好，可调整为元，未来企业效益好，可调整为1.21.2元元/ /点，依次类推）点，依次类推）§考虑员工的未来职业发展需要和岗位评价、定级需要，将其岗位共分为30级等级工资说明等级工资说明§各岗位在等级工资中将占据一定的薪带区间，上限代表任职资格的最高目标，下限代表任职资格的最低要求§员工以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值的挂钩，具体岗位工资等级按照排序法进行操作（相关岗位只要级别相同，其岗位价值视为相同，等级（相关岗位只要级别相同，其岗位价值视为相同，等级工资就保持相同）工资就保持相同）等级工资用途等级工资用途§固定工资和标准业绩工资的计算基数§事病假工资计算基数§其他相关基数3.1 3.1 等级工资设计说明等级工资设计说明等级工资分为等级工资分为1010等等3030级级1818具体薪点表说明具体薪点表说明职等一等二等三等四等五等职级123456789101112131415薪点值4504805105505906306807307808909801050115012501350职等六等七等八等九等十等职级161718192021222324252627282930薪点值150016501800200022002400265029003150345037504050455050505500一等二等三等四等五等六等七等八等九等十等等级差值30405090100150200250300500设计思想：设计思想：为体现不同岗位的价值贡献，员工的岗位价值越高，其岗位的级别差值也就越大，其岗位等级差将逐渐递增具体操作：具体操作：将各岗位分级列等，在最高薪点值与最低薪点值之间划分为10等29级，三级为一等，每等级差均不同19193.2 3.2 相关职等序列划分相关职等序列划分职位序列职位序列（代号）（代号）适用岗位适用岗位职等职等12345678910高管序列（GG）总经理、副总经理、财务总监、总工程师、总经理助理√√中干序列（ZG）各职能部门负责人、各事业部部长√√基层序列（JC）各事业部科长、车间主任、各部门主管等等√√√普通序列（PT）各职能部门、业务单位事务人员、销售人员及生产系统各主要生产操作人员√√√专业序列（ZY）公司各相关技术和专业岗位√√√√√√根据岗位分布现状，将公司岗位分为以下六种职位序列，并进行职等划分20203.3 3.3 薪酬结构细化说明薪酬结构细化说明岗位工资岗位工资§依据员工所从事的岗位工作对企业的价值，所给予的固定薪资岗位工资岗位工资= =等级工资等级工资××分配比重系数分配比重系数§岗位工资将按月考勤情况发放职系职系等级工资等级工资岗位工资比重岗位工资比重标准业绩工资比重标准业绩工资比重高管职系（GG）80%20%中管职系（ZG）85%15%基层管理（JC）90%10%普通序列（PT）90%10%专业系列（ZY）85%15%不同职系岗位工资所占等级工资比重分配表不同职系岗位工资所占等级工资比重分配表员工的岗位工资不与其考核业绩挂钩，但应与其月度考勤分数挂钩实得岗位工资实得岗位工资= =应得岗位工资应得岗位工资××月度考勤分数月度考勤分数生产系列主生产系列主要工种和销要工种和销售人员岗位售人员岗位工资按照工资按照100%100%发放，发放，不计标准业不计标准业绩工资绩工资2121浮动工资按季度考评发放浮动工资按季度考评发放浮动工资浮动工资依据员工所从事的岗位工作绩效表现，所进行的奖惩激励浮动工资浮动工资= =标准业绩工资标准业绩工资××员工考核系数员工考核系数员工考核结果对应考核系数表员工考核结果对应考核系数表考评结果优良中差考评系数1.51.210.5不同的考核分数对应不同的考核结果举例：举例：假如一名技术员，他的等级工资根据薪点表应该是1800元，其中1600元为固定工资，200元为标准业绩工资。

按照月度扣除的规定，到季度末时，其扣除的标准业绩工资总额为600元，事业部部长对其进行考评，如果考评业绩为优，其发放的浮动工资应为：600×1.5=900元如果考核为差,其发放的浮动工资应为:600×0.5=300元意义：意义：员工发放浮动工资的水平将与个人的工作表现和工作绩效相联系2222 为避免个人业绩、部门业绩和公司业绩相互脱离，建议每季度对部门绩效评价进行强制分档，进而将员工的考评结果分布与部门绩效挂钩公司每季度对职能部门和业务单位两大体系的绩效分别进行评价，原则上业绩为“优”的部门不能超过1个，业绩为“差”的部门不能少于1个部门员工业绩分布比例部门负责人考核结果优良中差优30%25%20%15%良40%35%30%15%中30%30%30%40%差0%10%20%30%部门绩效分档原则部门绩效分档原则部门绩效对员工考核影响表部门绩效对员工考核影响表具体人员考核结果分布比例可根据部门人数等实际情况进行调整员工考评结果将与部门绩效有效挂钩员工考评结果将与部门绩效有效挂钩举例：举例：假如一个事业部有10名员工，如果事业部部长怕得罪人，可能季度考评会出现部门员工考评结果都很好，但部门整体业绩却很差的局面。

为避免这种现象的发生，按照上述规定可能会出现以下情况：如果公司对事业部部长考评结果为“差”的话，按照公司规定，尽管可能该部门员工的个人业绩会比其他部门的员工表现好，但事业部内部必须有4名考评结果为“差”的员工，员工必须要承担部门整体业绩不佳的损失，反之亦然意义：意义：依照上述规定，将会增大各部门负责人的压力和动力，也将使员工利益更紧密的和公司利益结合在一起2323对销售人员采取对销售人员采取“底薪底薪+提成提成”相结合的薪酬政策相结合的薪酬政策销售回款提成销售回款提成§产品月度提成产品月度提成对公司的不同产品，建议采取不同的产品提成办法三轮车产品现利润空间少，为鼓励人员推销毛利润空间大的相关产品，提成采取销售数量和相对利润相结合的办法，由公司总部和产品事业部根据市场变化情况，共同制订具体的提成标准和要求三轮车产品提成三轮车产品提成= =产品相对利润产品相对利润××产品销售数量产品销售数量××提成比例提成比例叉车等工程机械产品为公司未来的战略发展方向，对其应加大新产品销售力度叉车产品提成叉车产品提成= =产品最低提成产品最低提成+ +（销售价格（销售价格——底价）底价）/ /（（1+1+相关税率）相关税率）××提成比例提成比例配件产品相对稳定，可建议配件产品提成配件产品提成= =（产品销售价格（产品销售价格——底价）底价）××提成比例提成比例§适用于各产品事业部的销售科长及一般业务人员§销售提成遵循“货款不到位，无提成”的原则§销售提成按月发放具体提成办法参见公司相关文件2424薪酬结构细化说明（薪酬结构细化说明（4））计时计件工资计时计件工资§主要适用于制造事业部生产岗位主要操作工人§计时计件工资按月发放§计时计件工资计时计件工资相关计时计件标准可由制造事业部内部制订，报公司人力资源部审批后，开展实施不同工种的计时计件标准应根据不同岗位的技术需求、复杂程度、部门业绩状况等综合情况统筹考虑，进行设计计时计件提成标准应保持适当稳定，并兼顾部门的经济效益状况§计时计件计算流程图计时计件计算流程图产品事业部与制造事业部进行交易制造事业部根据合同金额计算相关开支事业部得出应有的人工成本根据工艺特点将人工成本分解到各车间各车间根据各岗位工时、工件完成情况进行分配计时计件提成在一定程度上从以前的计时计件提成在一定程度上从以前的“由由下向上汇报下向上汇报”转变成为了转变成为了“由外向内倒推由外向内倒推”，实现了个人效益与部门效益的结合，实现了个人效益与部门效益的结合2525现有工资总额结构很不合理现有工资总额结构很不合理3.4 3.4 薪酬总额确定说明薪酬总额确定说明§目前工资总额中，直接创造价值的定额人员工资比目前工资总额中，直接创造价值的定额人员工资比重明显小于非定额人员。

非定额人员数量过多，造重明显小于非定额人员非定额人员数量过多，造成工资总额与企业效益明显不匹配成工资总额与企业效益明显不匹配§新的组织架构下，管理人员和辅助人员比重将大大新的组织架构下，管理人员和辅助人员比重将大大减少，而生产人员、技术人员及销售人员比重将增减少，而生产人员、技术人员及销售人员比重将增加，公司直接创造价值的人员比重将得到增加加，公司直接创造价值的人员比重将得到增加2005年年8月份至月份至2006年年2月份工资统计情况月份工资统计情况月份工资总额（元）计时计件工资总额非定额人员工资总额喷漆承包收入2005年8月405674.54157331.02248343.520.002005年9月487124.95194486.00277638.9515000.002005年10月509515.26192195.07302314.8915005.302005年11月540474.82262320.71261970.2516183.862005年12月561393.13235543.48311183.4514666.202006年1月591444.59243879.99337026.110538.502006年2月584794.29222875.52358069.713849.06平均525774.51215519.68299506.6910748.982626公司薪酬总额将与企业的经营业绩挂钩公司薪酬总额将与企业的经营业绩挂钩一般一般企业做法企业做法§以企业年度/季度的经营收入或经营利润等相关经营指标为基数，乘以在确保公司利润下的人工成本比例，来确定公司工资的发放总额§这种方式将能将企业效益与个人利益有效结合，使企业和个人共同承担经营风险光明光明目前做法目前做法§非定额人员按照既定岗位工资标准发放工资，工资水平没有与企业经营效益挂钩§这种方式没有使员工利益和企业利益有效结合，也严重损害了投资人的利益改良办法改良办法将企业经营效益与薪酬总额挂钩，在目前公司不盈利的状况下，可以考虑以减亏额（相对盈利）为基数进行计算，根据上季度的相关经营业绩，决定下季度的薪酬发放总额，并调整相应薪点值v工资总额包括员工基本工资、月度绩效工资（不包括年终奖金、销售提成、计时计件提成等）公司季度薪酬总额公司季度薪酬总额=公司上季度减亏额公司上季度减亏额×工资提成率工资提成率计算公式计算公式季度减亏额X万以上X—X万X—X万X—X万X万以内工资提成率A%B%C%D%E%发的越多，亏的越多2727薪酬体系将平衡企业相关利益方利益薪酬体系将平衡企业相关利益方利益公司利益公司利益部门利益部门利益个人利益个人利益公司的经营状况将决定其薪酬发放总额部门负责人的业绩将决定内部员工考评结果分配比重员工个人经营业绩将影响部门和公司的整体经营业绩§有利于发挥团队合作精神，培养积极、进取的经营风格§有效避免以前公司业绩与回报相脱离的现象，减少企业的经营风险和实际损失§增强每个岗位的责任感和经营压力，全员关心企业经营建立相互制约、建立相互制约、相互促进、利相互促进、利益共生的三角益共生的三角关系关系2828四、其他相关问题四、其他相关问题4.1 4.1 新工资体系进入新工资体系进入4.2 4.2 工资体系的调整工资体系的调整4.3 4.3 企业薪点一览表企业薪点一览表29294.1 4.1 新工资体系进入新工资体系进入公布薪酬方案，公布薪酬方案，明确各相关岗位明确各相关岗位具体薪资待遇具体薪资待遇员工进行相关岗位员工进行相关岗位竞聘，或由部门负责竞聘，或由部门负责人进行组阁人进行组阁员工按照相关从事员工按照相关从事岗位确定其薪等区间岗位确定其薪等区间根据其自身情况，根据其自身情况，再定位在薪等中的再定位在薪等中的具体薪级具体薪级新的工资体系将与现有工资体系完全脱钩关于工资体系的说明：§员工在发生兼职的情况下，其工资水平将按照相关岗位较高工资水平进入§员工工资在没有改变岗位的情况下，原则上不应低于该职系最低工资，也不应高于该职系最高工资，具体可由部门负责人提出，人力资源部审批（一般情况下应从岗位最低等级工资开始）§若员工表现优异，则通过管理渠道的晋升或转换到其他职系，进行职业生涯的重新规划§员工在平级调动后不属于同一职系的，按向上靠拢的原则，确定为与原级别最接近的级别 30304.2 4.2 工资体系的调整工资体系的调整整体整体调整调整个别个别调整调整§公司根据企业经营效益和社会水平进行调整，调整周期根据企业需要进行，建议可根据季度薪酬总额调整相关点值§整体调整工资，由公司根据相应薪点值予以调整，具体薪酬调整比例由公司董事会决定§以下情况可晋升一级累计二年考核结果为累计二年考核结果为““优优””者、连续三年考核结果为者、连续三年考核结果为““良良””者、者、工资等级可酌情考虑在本职系内晋升工资一级工资等级可酌情考虑在本职系内晋升工资一级§以下情况下下调一级当年考核结果为当年考核结果为““差差””（若其工资等级不位于该岗位最低工资等级）（若其工资等级不位于该岗位最低工资等级）连续两年考核结果为连续两年考核结果为““差差””，公司可考虑予以转岗或辞退（若该员工工资位于岗位，公司可考虑予以转岗或辞退（若该员工工资位于岗位最低工资级别）最低工资级别）薪点薪点调整调整考核考核调整调整职系职系调整调整§若员工职系发生变动，则员工工资等级变动到与当前岗位工资等级最接近的工资等级岗位岗位调整调整§员工岗位发生变动，员工工资变动到相应岗位当前职系的最接近的工资等级31314.3 4.3 具体薪点表分析具体薪点表分析职等职等职级职级工资薪点工资薪点高管（高管（GG））中管（中管（ZG））基层干部（基层干部（JG））普通（普通（PT））专业（专业（ZY））10305500GG6295050GG5284550GG49274050GG3263750GG2253450GG18243150ZG6232900ZG5ZY17222650ZG4ZY167212400ZG3ZY15202200ZG2ZY14192000ZG1ZY36181800JG7ZY12171650JG6ZY11161500JG5ZY105151350JG4ZY9141250JG3ZY8131150JG2ZY7412950JG1ZY611896PT21ZY510833PT10ZY439780PT9ZY38730PT8ZY27680PT7ZY126630PT65590PT54550PT413510PT32480PT21450PT13232职系职系 相关岗位相关岗位 岗位工资等级岗位工资等级 高管人员高管人员（（GGGG）） 总经理 GG4—GG6 副总经理、财务总监、总工程师 GG3—GG5 总经理助理GG1—GG3中层干部中层干部（（ZGZG）） 各事业部部长、董事会秘书ZG3－ZG6 各职能部门部长ZG2－ZG5 各事业部副部长、职能部门副部长ZG1－ZG4 基层干部基层干部（（JGJG））各事业部科长/副科长、车间主任/副主任JG3－JG7主管级人员（含法务、行政、招聘、培训、电脑、技术、质量等）JG1－JG5销售科长JG1－JG3普通职工普通职工（（PTPT））职员（文员、修图员、文秘、法务、行政、招聘、培训、电脑、质量等）保障工种（水、电、气、设备维护、司机等）PT7－PT11主要工种（车、钳、刨、铣、焊、漆、装配等）销售业务员PT4－PT6辅助工种（搬运、保洁、保安、食堂等）PT1－PT3专业体系专业体系（（ZYZY）） 高级工程师、高级会计师、高级审计师、高级技师ZY13—ZY17工程师、会计师、审计师、技师ZY7—ZY12助理工程师、助理会计师、助理审计师、助理技师、技术员、工艺员、质检员、会计员、审计员、统计员等ZY1—ZY6 相关岗位职位薪资等级划分表相关岗位职位薪资等级划分表3333对薪等表的说明（对薪等表的说明（1 1））§为何董事会秘书薪酬级别较高？为何董事会秘书薪酬级别较高？在组织设计方案中，董事会秘书由行政办公室主任兼任，他不但要负责为公司经营班子成员服务，同时也要为公司法人治理机构服务，因此其工资级别相对较高。

在上市公司董事会秘书为高管成员§为何事业部部长薪酬级别比职能部门部长薪酬级别高？为何事业部部长薪酬级别比职能部门部长薪酬级别高？事业部部长作为公司业务单位负责人，承担的经营责任和工作压力相对较大，其回报也应较高，同时也体现公司鼓励相关人员充实到业务一线，带动公司业务成长的战略意图§为何各科室科长为何各科室科长/车间主任比主管级人员工资高？车间主任比主管级人员工资高？各事业部科室科长、车间主任所承担的工作压力和工作内容都较各主管人员工作压力大，因此其薪酬级别相对较高§普通系列中各岗位工资等级排序的依据是什么？普通系列中各岗位工资等级排序的依据是什么？保障工种和职员的工作技能要求高，同时他们的薪资结构中由于没有计时计件工资或各种补贴，因此其标准较高主要工种有一定技术含量，而辅助工种的技术含量最少（多数都可外包），因此等级工资相对较低，但是由于有计时计件工资或其他各种补助，因此总的薪酬总量仍将可能较高普通序列的员工工资标准的定位，一是要考虑满足员工的基本正常生活需求，二是鼓励员工努力工作，通过为企业创造价值获得高薪酬§为何没有对销售人员进行单独的销售序列划分？为何没有对销售人员进行单独的销售序列划分？销售人员将实行稳定的固定工资，其价值创造通过提成进行体现，没有必要对岗位价值再进行等级细分对销售人员销售技能、销售业绩将通过增发相关补助、提高提成标准进行体现3434对薪等表的说明（对薪等表的说明（2 2））§员工在自身岗位上进行发展，当其工资处于该岗位最高等级工资时，员工可按以上三方面途径进行职务晋升或职系转换，其薪酬结构也按照转换后的方式进行操作 如某一员工为车工，当他的工资处于车工的最高级别时，如想增加工资待遇，一是可考虑由车工晋升为车间如某一员工为车工，当他的工资处于车工的最高级别时，如想增加工资待遇，一是可考虑由车工晋升为车间主任、科室科长等，二是进行职系转换，由普通员工转换到技术体系，改为技师或高级技师主任、科室科长等，二是进行职系转换，由普通员工转换到技术体系，改为技师或高级技师§员工若不发生职位晋生或职系转换，原则上薪酬等级不考虑变动，以激励员工不断进取，努力提高自身素质§销售人员其业务发展途径可根据管理渠道进行晋升，或通过努力工作，获得相关高哦提成或补助得以价值体现专业序列管理序列对员工晋升对员工晋升发展的说明发展的说明按照管理岗位相关等级进行发展按照技术和专业水平进行发展员工未来发展途径高级工程师工程师 助理工程师技术员总经理 副总经理 部 长 科长 职员3535对薪等表的说明（对薪等表的说明（3 3））对生产工人对生产工人薪酬的说明薪酬的说明§对于主要工种的生产工人，保底工资一律相同，其工作业绩、技术含量等差距具体体现在相关的计时计件标准上§根据员工的实际工作表现，员工未来的保底工资将根据其业绩情况进行调整员工保底工资水平，主要是公司根据确保员工的最低生活保障要求予以确定，员工的主要工作价值要体现在相关的计时计件工资和销售提成上如一名车工和一名钳工，他们在如一名车工和一名钳工，他们在2006年的保底工资都为年的保底工资都为450元元/月，每月工资的差距主要体现在计时月，每月工资的差距主要体现在计时计件标准上。

如果根据年终业绩考核评价，车工表现优异，在计件标准上如果根据年终业绩考核评价，车工表现优异，在2007年的保底工资将提高到年的保底工资将提高到480元元/月，月，但钳工业绩可能表现一般，将不能得到提升，仍为但钳工业绩可能表现一般，将不能得到提升，仍为450元元/月对销售人员对销售人员薪酬的说明薪酬的说明§在目前公司的上升发展阶段，对销售人员将采取低底薪，高提成的薪酬策略§销售人员通过自身努力，努力提高业绩获得高额提成和相关补助，薪酬总额不但不会降低，而且还将增加3636对薪等表的说明（对薪等表的说明（4 4））专业序列工资特点兼容兼容性性§设立专业序列主要是为解决员工上升渠道狭窄的问题，使员工可以安 心通过提高自身业务能力，获得较高的价值回报§其他职位系列的员工如果已上升到本职系最高等级，也可通过转到专业序列获得继续发展适应适应性性§专业序列中的相关专业等级的划分，主要以企业内部的需求和要求进行，与通常的技术职称、专业职称无关，以更好的适应企业需求（比如会计师这个等级，并不是指通常社会上的会计职称，而是由企业（比如会计师这个等级，并不是指通常社会上的会计职称，而是由企业内部根据该会计人员的表现，所认可或承认而给予的会计师待遇）内部根据该会计人员的表现，所认可或承认而给予的会计师待遇）不固不固定性定性§员工所取得的专业序列中的相关专业等级，并不是固定不变的，而是要根据其个人业绩表现而进行调整的，具有不固定性（如小王（如小王2006年获得工程师，并不能保证年获得工程师，并不能保证2007年仍能获的工程师待遇，年仍能获的工程师待遇，如果他的工程师等级工资为最低级，而又业绩不佳的情况下，如果他的工程师等级工资为最低级，而又业绩不佳的情况下，2007年年可能会从工程师等级划落到助理工程师等级中）可能会从工程师等级划落到助理工程师等级中）高要高要求性求性§员工能否获得高专业等级的名额，将与公司对部门的要求相关（如公司对制造事业部规定，根据部门业绩表现，其部门最多只能有如公司对制造事业部规定，根据部门业绩表现，其部门最多只能有15个高级技师岗位待遇，那么员工能否获得高级技师待遇将必须参照此个高级技师岗位待遇，那么员工能否获得高级技师待遇将必须参照此规定，不能超出上限）规定，不能超出上限）§获得高级专业序列待遇，将承担更大的责任（比如某技术工人提拔成为高级技师，公司对他的考核指标上可能就将（比如某技术工人提拔成为高级技师，公司对他的考核指标上可能就将增加增加“一年培训学徒数量及效果一年培训学徒数量及效果”等指标，以提高公司的整体技术能等指标，以提高公司的整体技术能力，如果未完成此指标，可能将会影响他的工资晋升）力，如果未完成此指标，可能将会影响他的工资晋升）主要以员主要以员工的专业工的专业技术能力技术能力和业务水和业务水平进行划平进行划分分经典管理资料系列经典管理资料系列等等级级式薪酬制度式薪酬制度设计设计薪酬薪酬研究中心研究中心 经典薪酬设计资料经典薪酬设计资料目录目录薪酬体系职位评估薪酬调查薪酬设计38 经典薪酬设计资料经典薪酬设计资料全面薪酬体系全面薪酬体系总报酬精神雇佣安全感学习的机会发展空间公司文化工作环境福利和服务保护项目社会保障商业保险其他非工作报酬休假病假节日员工服务免费用餐职工班车会员卡休闲设施薪酬现金团队个人固定收入变动收入短期激励长期激励39 经典薪酬设计资料经典薪酬设计资料薪酬制度薪酬制度1234有策略有策略有规则有规则可控制可控制有效果有效果40 经典薪酬设计资料经典薪酬设计资料薪酬制度的建立流程薪酬制度的建立流程一、准备阶段一、准备阶段二、结构设计二、结构设计三、制度设计三、制度设计–公司的中长期发展公司的中长期发展规划规划–公司人力资源规划公司人力资源规划–职位分析职位分析–职位评估职位评估–现有薪酬数据盘点现有薪酬数据盘点–外部薪酬数据调查外部薪酬数据调查–明确薪酬策略明确薪酬策略–确定薪酬结构确定薪酬结构–绘制公司原有薪酬绘制公司原有薪酬曲线，确定与市场曲线，确定与市场曲线的关系曲线的关系–确定公司薪酬可承确定公司薪酬可承受范围受范围–确定新的薪酬曲线确定新的薪酬曲线–与员工对套与员工对套–初步研讨初步研讨–编制制度编制制度–试运行试运行–反馈修正反馈修正–正式执行正式执行41 经典薪酬设计资料经典薪酬设计资料确定薪酬策略确定薪酬策略策略策略 劳动力市场定义劳动力市场定义职位评估系统职位评估系统内部内部/ /外部导向外部导向 薪酬市场定位薪酬市场定位员工的差别待遇员工的差别待遇薪酬组合薪酬组合/ /结构结构业绩业绩/ /能力的作用能力的作用42 经典薪酬设计资料经典薪酬设计资料薪酬结构的一般构成薪酬结构的一般构成基本工资职位津贴绩效奖金年终奖金特别奖金本部分薪资本部分薪资为一名正式为一名正式员工在正常员工在正常工作的前提工作的前提下可以固定下可以固定获得的薪酬获得的薪酬补偿。

该部补偿该部分薪资不与分薪资不与员工的业绩员工的业绩表现挂钩表现挂钩本部分薪资本部分薪资为员工在保为员工在保证基本出勤证基本出勤的前提下，的前提下，根据具体岗根据具体岗位性质的不位性质的不同及对公司同及对公司影响程度的影响程度的大小而确定大小而确定的薪资部分的薪资部分根据员工每根据员工每一考核期内一考核期内的业绩表现，的业绩表现，即业绩考核即业绩考核标准完成情标准完成情况的结果发况的结果发放的奖金放的奖金根据公司整根据公司整体经营业绩，体经营业绩，以及各个岗以及各个岗位性质的不位性质的不同发放的奖同发放的奖金此部分金此部分薪资按照年薪资按照年底发放管理底发放管理根据该年度根据该年度员工个人或员工个人或部门对公司部门对公司作出的优秀作出的优秀业绩或特出业绩或特出贡献给予相贡献给予相应的奖励应的奖励43 经典薪酬设计资料经典薪酬设计资料目录目录薪酬体系职位评估薪酬调查薪酬设计44 经典薪酬设计资料经典薪酬设计资料职位评估的目的职位评估的目的总经理总经理 生产经理生产经理机长机长调度调度工人工人工人工人销售经理销售经理业务业务业务业务财务经理财务经理出纳出纳会计会计HR经理经理 人事人事行政行政经理级主管级员工级￥￥通过职位评估能解决什么问题？通过职位评估能解决什么问题？45 经典薪酬设计资料经典薪酬设计资料职位评估的流程职位评估的流程标准确定阶段标准确定阶段评估操作阶段评估操作阶段数据处理应用数据处理应用–选择评估工具选择评估工具–修订评估标准修订评估标准–验证评估标准验证评估标准–选定评估小组成选定评估小组成员员–培训评估小组成培训评估小组成员员–确定标杆岗位确定标杆岗位–试打分试打分–打分打分–现场数据处理现场数据处理–现场修正统一现场修正统一–统计评估结果统计评估结果–提出初评意见提出初评意见–二次打分二次打分–统计评估结果统计评估结果–编制评估报告编制评估报告我们必须保证每个阶段都是公平公正的！我们必须保证每个阶段都是公平公正的！46 经典薪酬设计资料经典薪酬设计资料评估工具介绍评估工具介绍-IPE3.0-IPE3.0InnovationComplexityCommunicationFrameKnowledgeTeamsBreadth ContributionImpactOrganization ImpactInnovationCommunicationKnowledge影响影响沟通沟通创新创新知识知识沟通框架创新复杂性知识团队宽广度贡献影响组织 47 经典薪酬设计资料经典薪酬设计资料因素描述因素描述- -沟通沟通在同一组织內，說服那些持怀疑态度或不愿接受新概念、慣例和方法的人12345２２外部共享外部共享１１内部共享内部共享范围范围４４外部分歧外部分歧３３内部分歧内部分歧沟通沟通传达传达接受和交流接受和交流影响影响商议商议策略性商议策略性商议48 经典薪酬设计资料经典薪酬设计资料职位评估转换表职位评估转换表49 经典薪酬设计资料经典薪酬设计资料职位评估的结果职位评估的结果部门部门级别级别人力资源人力资源 财务财务销售销售采购采购生产生产经理经理经理经理经理经理经理经理 经理经理会计会计办公室主任办公室主任人事主任人事主任助理会计助理会计主管主管主管主管采购主任采购主任......14131211100908级别矩阵举例级别矩阵举例50 经典薪酬设计资料经典薪酬设计资料目录目录薪酬体系职位评估薪酬调查薪酬设计51 经典薪酬设计资料经典薪酬设计资料外部薪酬数据的获得外部薪酬数据的获得优优优优 信息量超大信息量超大信息量超大信息量超大劣劣劣劣 来源不详来源不详来源不详来源不详/ / / /信信信信息凌乱息凌乱息凌乱息凌乱优优优优 低成本直接低成本直接低成本直接低成本直接获取获取获取获取劣劣劣劣 真实度偏差真实度偏差真实度偏差真实度偏差/ / / /不全面不全面不全面不全面优优优优 低成本直接获低成本直接获低成本直接获低成本直接获取取取取劣劣劣劣 信息不全面信息不全面信息不全面信息不全面/ / / /难类比难类比难类比难类比优优优优 针对性强针对性强针对性强针对性强劣劣劣劣 征集难征集难征集难征集难/ / / /缺缺缺缺工具工具工具工具优优优优 获知涨跌势获知涨跌势获知涨跌势获知涨跌势劣劣劣劣 数据源于企数据源于企数据源于企数据源于企业报表业报表业报表业报表优优优优 数据完整数据完整数据完整数据完整详尽详尽详尽详尽劣劣劣劣 花费过高花费过高花费过高花费过高难承受难承受难承受难承受自行调查自行调查 购买报告购买报告 面试询问面试询问网络狂搜网络狂搜 同行朋友同行朋友 查统计局查统计局 52 经典薪酬设计资料经典薪酬设计资料什么是薪酬调查什么是薪酬调查什么是薪酬调查什么是薪酬调查•薪酬调查是现代薪酬管理的重要内容和技术–就是各种组织运用某些正常途就是各种组织运用某些正常途径，将从企业或个人处所获得径，将从企业或个人处所获得的有关薪酬的信息进行统计计的有关薪酬的信息进行统计计算，得到的结论可以用于企业算，得到的结论可以用于企业薪酬水平的市场定位，从而帮薪酬水平的市场定位，从而帮助企业更好地吸引、保留和激助企业更好地吸引、保留和激励有价值的员工励有价值的员工。

•薪酬调查的流程图 53 经典薪酬设计资料经典薪酬设计资料什么是什么是““招聘宝招聘宝””英才招聘宝英才招聘宝全年全年网络招聘网络招聘《《HRHR经理人》经理人》１２期１２期HRHR网络专家网络专家(HRP)(HRP)职位发布职位发布35-20035-200个个简历下载简历下载100-3000100-3000份份招聘甄选招聘甄选季度更新季度更新政策法规政策法规每月更新每月更新薪酬薪酬查询与比较查询与比较半年更新半年更新54 经典薪酬设计资料经典薪酬设计资料目录目录薪酬体系职位评估薪酬调查薪酬设计55 经典薪酬设计资料经典薪酬设计资料薪酬设计的相关概念薪酬设计的相关概念薪资薪资 ( (货币价值货币价值) )薪级薪级( (相对岗位价值相对岗位价值) )a ac cb bd df fe eg g政策线或薪资线政策线或薪资线(a-(a-d)/(c-d)/(c-d):d):b:b:a:a:（（a-a-b b））/b:/b:e e、、f f、、g:g:某等级最大值某等级最大值某等级最小值某等级最小值带宽带宽相邻等级的相邻等级的重叠重叠某等级中位值某等级中位值 （（f-f-e e））/e:/e:相邻等级级相邻等级级差差56 经典薪酬设计资料经典薪酬设计资料概念解释概念解释•等级最大值等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资•等级最小值等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资•带宽带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。

一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内差额幅度就越大•重叠度重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况主要是由每一薪等基准职位之市场水平所决定的重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低•级差级差：反映了等级递进的增加率一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大57 经典薪酬设计资料经典薪酬设计资料通用惯例通用惯例l多少等级？多少等级？l最多最多24级级l级差多少？级差多少？l15-40%之间之间l幅宽多大？幅宽多大？l25-60%之间之间l重叠度多少？重叠度多少？l一般不超过三级一般不超过三级Grade0500010000150002000025000300003500040000450001234558 经典薪酬设计资料经典薪酬设计资料市场薪酬曲线市场薪酬曲线90百分比90th Percentile75百分比75th Percentile中位數Median25百分比25th Percentile10百分比10th PercentileRMB050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,00002468101214161859 经典薪酬设计资料经典薪酬设计资料职位评估的结果职位评估的结果部门部门级别级别人力资源人力资源 财务财务销售销售采购采购生产生产经理经理经理经理经理经理经理经理 经理经理会计会计办公室主任办公室主任人事主任人事主任助理会计助理会计主管主管主管主管采购主任采购主任......14131211100908级别矩阵举例级别矩阵举例60 经典薪酬设计资料经典薪酬设计资料把职级转化为薪级把职级转化为薪级•经验法经验法–首先确定薪酬体系需要首先确定薪酬体系需要多少个薪酬级别；多少个薪酬级别；–在职级中确定几个关键在职级中确定几个关键点，比如把职级分成高点，比如把职级分成高层、中层、基层；层、中层、基层；–根据经验在第二步的基根据经验在第二步的基础上合并相邻的职级为础上合并相邻的职级为一个薪级；一个薪级；–讨论、修正、定稿讨论、修正、定稿–确定原职位薪酬的平均确定原职位薪酬的平均值为薪级中位值值为薪级中位值•回归法回归法61 经典薪酬设计资料经典薪酬设计资料演示设计过程演示设计过程62 经典薪酬设计资料经典薪酬设计资料薪酬方案分析薪酬方案分析- -新方案与现有方案对比新方案与现有方案对比•从整体角度考察新体系与目前实际薪资水平的匹配程度从整体角度考察新体系与目前实际薪资水平的匹配程度–落在矩阵中各点的数量和位置落在矩阵中各点的数量和位置–各点与趋势线的偏离程度各点与趋势线的偏离程度–是否存在明显背离该等矩阵的点，这样的点数量有多少，薪是否存在明显背离该等矩阵的点，这样的点数量有多少，薪资差距平均有多少资差距平均有多少–是否还存在与违背公司薪资战略的点或矩阵是否还存在与违背公司薪资战略的点或矩阵63 经典薪酬设计资料经典薪酬设计资料红点和绿点红点和绿点最高值最高值最低值最低值中位值中位值红点红点X X绿点绿点Y Y•红点建议红点建议–一次性补贴一次性补贴–职位晋升职位晋升–减缓增长减缓增长–更新薪资结构更新薪资结构•绿点建议绿点建议–转成试用期转成试用期–提升至等级最低薪资点提升至等级最低薪资点–更经常地增长更经常地增长–降职或解雇降职或解雇64 经典薪酬设计资料经典薪酬设计资料薪酬方案分析薪酬方案分析- -估算新体系成本估算新体系成本员工员工薪酬薪酬等级等级现有现有工资工资最小最小值值中位中位值值最大最大值值在等级在等级中位置中位置建议建议值值变变化化增长增长率率建议值中建议值中位值比率位值比率A32,1001,9092,1002,29150.00%2,100　0%100.00%B32,7001,9092,1002,291207.07%2,700　0%128.57%C62,5002,9093,2003,491-70.27%3,000　20%93.75%D83,1253,6364,0004,364-70.19%3,700　18%92.50%E83,1253,6364,0004,364-70.19%3,700　18%92.50%F83,1253,6364,0004,364-70.19%3,700　18%92.50%G83,1253,6364,0004,364-70.19%3,700　18%92.50%H83,1253,6364,0004,364-70.19%3,700　18%92.50%I82,7003,6364,0004,364-128.57%3,250　20%81.25%J82,5003,6364,0004,364-156.04%3,100　24%77.50%K82,5003,6364,0004,364-156.04%3,100　24%77.50%L82,5003,6364,0004,364-156.04%3,100　24%77.50%M82,5003,6364,0004,364-156.04%3,100　24%77.50%N82,5003,6364,0004,364-156.04%3,100　24%77.50%总计总计　38,12546,72351,40056,077　45,050　　　与现有与现有的比率的比率　　122.55%134.82%147.09%　　118.16%　　　　　　65 经典薪酬设计资料经典薪酬设计资料操作模拟操作模拟66 经典薪酬设计资料经典薪酬设计资料薪酬方案分析薪酬方案分析- -准备薪资执行计划准备薪资执行计划•阐述该套薪资体系的前提条件、调整步骤及设计思路阐述该套薪资体系的前提条件、调整步骤及设计思路–薪酬结构的选择薪酬结构的选择–具体各等数值调节的过程具体各等数值调节的过程–怎样调节、设计以满足公司战略需要的怎样调节、设计以满足公司战略需要的•分析方案的优、缺点分析方案的优、缺点–保证了外部竞争性保证了外部竞争性/ /内部公平性内部公平性–可承受性可承受性–可操作性可操作性•提出薪资变化的原则及建议方法提出薪资变化的原则及建议方法67 经典薪酬设计资料经典薪酬设计资料薪酬调整薪酬调整周期性周期性 调整调整 工资工资 普调普调 岗位岗位 异动异动 业绩业绩 调整调整 68 经典薪酬设计资料经典薪酬设计资料周期性调整（年度调薪）周期性调整（年度调薪）如何阐释薪资比率如何阐释薪资比率外部竞争比率外部竞争比率薪资比率值薪资比率值实际薪资低于市场比率•表明公司薪资处于落后的状态低于1.00高于1.001.00内部竞争比率内部竞争比率•在结构中仍有较大的上提空间实际薪资低于中位值实际薪资高于中位值•中位值可能须做调整(也必须考虑到其他因素)实际薪资与市场比率相当实际薪资高于市场比率•反映了公司支付的薪资高于市场上同等岗位理想的情理想的情形形 实际薪资与中位值相当公司平均薪资 = 外部竞争比率(实际薪资比市场薪资)市场平均薪资 公司中位值公司平均薪资= 内部竞争比率(实际薪资比现有体系)69 经典薪酬设计资料经典薪酬设计资料岗位异动岗位异动1级内调整：级内调整：1、根据绩效管理的制度调整到等；2、根据绩效管理的制度调整比例。

32跨级晋升：跨级晋升：1、保持原薪资不变，试用过后按级差比率增长/或上调至最近一等；2、直接按照级差比率增长/或上调至最近一等跨级降级：跨级降级：1、保持原薪资不变，试用过后按级差比率降低/或下调至最近一等；2、直接按照级差比率降低/或下调至最近一等70 经典薪酬设计资料经典薪酬设计资料业绩调整业绩调整若当年公司加薪总预算为若当年公司加薪总预算为 8% 8% ，绩效考核分为四等：，绩效考核分为四等：工资水平工资水平低于低于5050分位分位5050至至7575分位分位高于高于7575分位分位绩效考核绩效考核排序排序分布分布比例比例低低中中高高平均调薪平均调薪比例比例卓越卓越A A20%20%6%6%5%5%4%4%3%3%超越要求超越要求B B20%20%5%5%4%4%3%3%2%2%基本达到要求基本达到要求C C40%40%3%3%2%2%1%1%2%2%需要改进需要改进D D20%20%2%2%1%1%0%0%1%1%总计总计100%100%8%8%根据公司在不同工资水平等级根据公司在不同工资水平等级的人数，遵照前述原则调整这的人数，遵照前述原则调整这些比例，使最终的公司整体预些比例，使最终的公司整体预算达到或接近算达到或接近8%8%的水平的水平71 经典薪酬设计资料经典薪酬设计资料工资普调工资普调首要考虑内部的公平性！首要考虑内部的公平性！￥￥中值前进中值前进标准标准工资工资薪薪级级72经典管理资料系列经典管理资料系列谢谢大家谢谢大家谢谢大家谢谢大家名师资料名师资料名师资料名师资料。