大规模项目中的管理问题.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,大规模项目中的管理问题,Centre of e-business Innovation,:Vancouver,IBM Pacific Development Centre,Jo Hardjasa,,大规模项目中的管理问题,大型项目面临的挑战,需要考虑的重点,项目组织,结构,角色,团队之间的沟通,源码控制,构造与集成,递减测试,用户管理,大型项目面临的挑战,大规模(超过100人,),多个部门,很难找到足够的、有资格的人,可用的技能不一致,多数人不知道项目的整体,团队之间不能有效地沟通,用于培训的预算（时间和金钱）,减少技能的要求,“伙伴”（可配对）系统,许多的文档&“有组织的”沟通,大型项目面临的挑战,大量新的或需要修改的代码,500,000+,重叠的变化,代码的稳定性,实施严谨的源码控制,考虑,让“部件,”,vs,“,功能/特性”的所有人来改变代码,持续的递减测试,大型项目面临的挑战,新开发的项目 对比,修改大量已经存在的代码,代码基础的退化,(,功能,性能,),必须理解修改的代码,持续不断的递减测试,工作规模评估(,Effort sizing),应该包括学习/了解未改变的代码的需要,考虑使,“,部件,”vs“,特性”所有者来改变代码,大型项目面临的挑战,可能包含新的技术或技术的转化,不断增加的功能,性能及质量上的风险,在接受之前,好测试可移植性及可伸缩性,检测非功能性的特性,(,例如:,异常处理,),对于提供者的各种申明保持怀疑,大型项目面临的挑战,可能包括多个场所的团队,需要清楚的、有效的、精确的沟通,不同时区、网络间的同步和沟通,信任,必须为每个开发地点安排本地的,PM(,项目经理),建立每日的检查机制和核查点,定期的交换视察,大型项目面临的挑战,值得注意的：更高的失败的可能性和更大的失败的影响,如果可能,将交付成果阶段化,避免最后“一次全部或什么也没有”的结果,严格的和不断的风险管理,保证所有“赌金拥有者”了解他们每一个部件对项目的重要影响,需求的收集:,如果想重复这步将是非常困难的,从用户不同的部门可能得到相互矛盾的需求,确保来自用户的在资源投入上的承,确定在用户单位中谁是最终说了算数的人,完善的、可接受的、文档化的需求是非常必须的,大型项目面临的挑战,大型项目面临的挑战,项目大小和成就之间是一个非线形的关系,：,500,000,行规模的项目付出的努力可能超过,50,000,行规模的项目10倍多,在评估中要考虑一些在额外计划,沟通和从属事件管理中的因素,通常,虽然个人的生产力可能降低,但会在可重用性和工具的改进上得到偿还,大型项目面临的挑战,在详细评估上的增加的难度,增加了依赖历史数据/平均值的需要,如果在内部得不到,就查查行业标准,记住认真记录各种真实数据以备未来之用,大型项目面临的挑战,工作分派的区别,增加前端(结构/设计)和后端(集成/系统测试)的工作,工作分派的比较,行为,小项目,大项目,结构/设计,15%,25%,详细设计,20%,20%,代码/调试,25%,15%,单元测试,15%,5%,集成测试,15%,20%,系统测试,10%,15%,大规模项目中的管理问题,大型项目面临的挑战,需要考虑的重点,项目组织,结构,角色,团队之间的沟通,源码控制,构造与集成,递减测试,用户管理,考虑的重点,将大项目分解成许多独立的小项目,项目管理应该更多地被视为,投入,而不是,成本,充分利用任何生产效率提高的方法(多人的努力实现倍数增长),工具,代码/设计的重用,环境（开发,测试),大规模项目中的管理问题,大型项目面临的挑战,需要考虑的重点,项目组织,结构,角色,团队之间的沟通,源码控制,构造与集成,递减测试,用户管理,项目的组织例子,组织规划,主要的能力,/,特定化要基于结构,允许更多的并行活动,清楚地定义角色/职责,建立提意见的途径,确保每一个成员不走样地理解最终目标,项目的组织例子,组织中的角色,项目主管人员,组织项目的团队,作为项目和用户的最终决策者,做出商业上的决定,是主要的客户联系人,确保从用户方安排一个类似的联系人,说明成功或可接受的标准,避免严格的标准,期限/功能间的平衡,确认不存在一个毫无缺点的方案,项目的组织例子,组织中的角色,版本管理人员(,Release Manager),全面领导项目,管理项目经理团队和体系结构/技术团队,在项目中做出大多数的决定,更多关注质量和产品的交付,开发管理人员(,Development Managers),关注设计、代码和单元测试,对资源分配做出决断,对负责范围内的技术做出决策,具有组件所有者和条款所有者双重身份,项目的组织例子,组织中的角色,测试/质量保证管理人员,在项目中作为独立的“质量良心”存在,负责质量规划和退出标准,应该和开发团队紧密配合以避免重复工作,避免开发团队之间的敌对关系,支持管理人员,提供有效的开发和测试环境,负责“构建”和相关的工具,负责源码控制/库文件,项目的组织例子,是一个由对项目和技术有很深的理解的人组成,一般由项目经理和技术负责人组成,必须要注重实效，避免官僚化,有很好地发现和确认实际问题的能力,在整个开发过程中要有丰富的经验,在项目的不同阶段人员关系可能有变化,版本团队,建立并采用 开发指南,包括项目中的程序/过程和开发惯例/协议,强制实行相应开发指导方针和程序/过程,定位和解决低效率和瓶颈,推动团队间的沟通,管理其属下,负责处理意外,警戒,:,must not be permitted to become the elitist group,版本团队(继续),大规模项目中的管理问题,大型项目面临的挑战,需要考虑的重点,项目组织,结构,角色,团队之间的沟通,源码控制,构造与集成,递减测试,用户管理,绝对需要 不论是正式的还是非正式的文档和沟通,决定开发过程中，方向，记录并采纳,（,不断重复）,开一个“动员大会”,宣布方法,定位团队目标,定期举行全体会议(应该简单明了),明确分配职责/角色和 扩大沟通途径,经常确定里程碑并庆祝其完成,团队间的沟通,建立一个“,Team Rooms”(,可以是实际的或虚拟的,),信息资源共享,指导方向,需求,规范,设计决定,等等.,状态跟踪,发展,构建,过失等等的跟踪,所属人员的状态跟踪,可见度,全面规划，确定时间表,到达的目的（里程碑）,团队间的沟通,清楚地,明确地、有效地沟通是缺省的前提,“,版本团队（,release team）”,需要一个本地代表,可能需要卫星式的开发和测试环境,找到或者搭建一个可以同步源码库的工具,多场所的开发,大规模项目中的管理问题,大型项目面临的挑战,需要考虑的重点,项目组织,结构,角色,团队之间的沟通,源码控制,构造与集成,递减测试,用户管理,在代码中可能有很高的重叠部分,若想有效地管理，源码控制工具是必不可少的,在“,component-ownership”,和“,line-item-ownership”,之间要进行平衡,自动构建连接,源码控制,大规模项目中的管理问题,大型项目面临的挑战,需要考虑的重点,项目组织,结构,角色,团队之间的沟通,源码控制,构造与集成,递减测试,用户管理,集成,尽早规划,从最后日期逆向计划并工作，是必须的,尽可能地早开始,一旦开始,确定需求的优先级而不断地维护它的稳定性,构建和集成,构建,贯穿整个开发过程要定义频率和有效区域,必须使其自动化,对于代码的检入（,check-in),要建立标准的检测过程,对整个效率有很大的影响,对于打断“,build”,过程的后果要保持敏感,构建和集成,构建,专注项目的最终目标:建立“改变控制”的阶段,逐渐增加实施变化的难度,Establish a point towards end of project where the only changes permitted are those for fixing critical defects,构建和集成,大规模项目中的管理问题,大型项目面临的挑战,需要考虑的重点,项目组织,结构,角色,团队之间的沟通,源码控制,构造与集成,递减测试（,Regression Test),用户管理,递减测试,自动测试工具是基础,但整体测试套件很昂贵,定义可以基本覆盖这个“版本（,release)”,的各种假设情况（假想）,在最小的情况下,投资于自动套件,做为构建确认的一部分,Subsets of this set becomes the“check-in”regression test buckets,这些子集应该容易并快速地运行,否则将被人们绕过,大规模项目中的管理问题,大型项目面临的挑战,需要考虑的重点,项目组织,结构,角色,团队之间的沟通,资源控制,构造与集成,递减测试,用户管理,用户管理,用户常常坚持编码要尽快地开始,PM,的角色就是只有当需求明确之后再开始开发,在大项目中首先要建造基础部分是,至关重要,的,原型可以与基础部分并行地开始，这样用户可以看见进展,提供尽可能多的实用的,Drivers,演示进展,确认需求,总结,最重要的是规划，并应贯穿整个项目,本能性的动手必将导致失败,沟通，沟通，还是沟通,沟通是大型项目成败的最关键因素,投资正在那些定义正确的另外的投入的一些团队,Remember the leverage factor,保持团队的士气,演示项目的进展,庆祝成果/完工!,。