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宗庆后-详解 宗庆后宗庆后:饮料大佬,娃哈哈集团董事长目录 1 宗庆后简介 2 宗庆后的商业历程 3 宗庆后的商业思想 4 宗庆后的经营风格 5 宗庆后语录宗庆后简介 籍贯：浙江杭州 学历：大专 毕业院校：杭州工人业余大学 供职机构：娃哈哈集团 职务：董事长兼总经理　　宗庆后是浙江杭州人，出生于1945年10月，党员，高级经济师，浙江大学MBA特聘导师1963－1964 浙江舟山马目农场（现东海农场） 支农，1964－1978 浙江绍兴茶厂 生产技术调度；1978－1979 杭州工农校办纸箱厂业务员；1979－1980 杭州光明电器仪表厂生产销售管理，1981－1982 杭州胜利电器仪表厂生产销售管理，1982－1986 杭州工农校办厂业务员；1986-1987年，杭州市上城区校办企业经销部经理；1987-1991年，任杭州娃哈哈营养食品厂厂长；1991年至今，任杭州娃哈哈集团公司董事长兼总经理　　2003年5月“非典”疫情结束后，宗庆后抢在竞争对手之前将大批饮料送到零售终端，从而使销售实现了16%的年增长，全年销售额近百亿元娃哈哈”的童装产业，经过1年多发展，现已拥有800多家连锁店。

　　2006年底，达能欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权与达能10年貌似幸福的“婚姻”背后，宗庆后正面临着巨大的危机一直以来，手握49%的股份却牢牢掌握着合资企业控制权的宗庆后，第一次感受到了那个让他隐隐不安的控股权的力量达能“有所企图的步步紧逼”，让他不堪忍受　　2007年4月，他公然挑起了这场旷日持久的商标争夺战娃哈哈遭遇达能低价强行并购，宗庆后自称陷入圈套这一热点新闻在媒体间争相传播此后数月，双方的口水战不断升级矛盾激化之时，宗庆后曾如此回应达能：“中国人民已经站起来了，八国联军侵略中国的时代一去不复返了这种民族情绪宣泄式的非商业表达把一场公司内部权力之争推演成备受社会关注的公共事件　　荣誉称号：　　先后荣获“全国优秀教育工作者”、“双对口”优秀个人、“五一劳动奖章”、“全国劳动模范”、“全国优秀经营管理者”、“全国优秀企业家”、“中国经营大师”等荣誉称号　　社会兼职：　　先后担任中国工业经济协会常务理事、中国保健食品协会副会长、浙江省饮料工业协会会长、浙江省食品学会第三届理事会副理事长等职务，2002年当选第十届全国人大代表，同时，宗庆后同志也是美国IFT会员。

2007年《福布斯》全球亿万富豪排行榜，以11亿美元位列第840 2008年《福布斯》全球亿万富豪排行榜，以10亿美元位列第1062 2009年《福布斯》全球亿万富豪排行榜，以19亿美元位列第376 2010年《福布斯》全球亿万富豪排行榜，以70亿美元位列第103 2011年《福布斯》全球亿万富豪排行榜，以59亿美元位列第169 2012年胡润全球富豪榜，以105亿美元位列第78宗庆后的商业历程　　1987年，宗庆后率领两名退休教师靠借款14万元开始创业成立之初的娃哈哈是一家小学校办企业，可以说是一无所有，当47岁的宗庆后拉着“黄鱼车”奔走在杭州的街头推销冰棒的时候，他怎么也不会想到，十多年之后，由他一手缔造的娃哈哈集团会成为中国最大的饮料企业2002年娃哈哈集团销售收入88亿元、净利润达到12亿元　　谈及自己的创业经验，宗庆后的回答很简单：“创业靠的就是感觉，我可能感觉比较准确吧　　从冰棒到娃哈哈　　在“唯出身论”的年代，宗庆后“旧官僚后代”的出身让他尝尽了人生的艰辛16岁那年，宗庆后便被“安排”到浙江舟山去填海滩，一呆就是15年　　1979年，宗庆后顶替母亲回到了杭州做了一所小学的校工。

1987年，他和两位退休教师组成了一个校办企业经销部，主要给附近的学校送文具、棒冰等在送货的过程中，宗庆后了解到很多孩子食欲不振、营养不良，是家长们最头痛的问题　　“当时我感觉做儿童营养液应该有很大的市场”填海时形成的坚毅性格让宗庆后决定抓住这个机遇搏一把，此时的他已经47岁，早错过了创业的最佳年龄面对众多朋友善意的劝说，宗显得异常固执：“你能理解一位47岁的中年人面对他一生中最后一次机遇的心情吗？”　　1988年，宗庆后率领这家校办企业借款14万元，组织专家和科研人员，开发出了第一个专供儿童饮用的营养品—娃哈哈儿童营养液　　随着“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告传遍神州，娃哈哈儿童营养液迅速走红到第四年销售收入达到4亿元、净利润7000多万元，完成了娃哈哈的初步原始积累　　小鱼吃大鱼　　1991年，娃哈哈儿童营养液销量飞涨，市场呈供不应求之势　　但即便如此，宗庆后依然保持了一种强烈的危机感：“当时我感觉如果娃哈哈不扩大生产规模，将可能丢失市场机遇但如果按照传统的发展思路，立项、征地、搞基建，在当时少说也得二三年时间，很可能会陷入厂房造好产品却没有销路的困境　　宗庆后将扩张的目标瞄向了同处杭州的国营老厂杭州罐头食品厂。

当时的杭州罐头食品厂有2200多名职工，严重资不抵债；而此时的娃哈哈仅有140名员工和几百平方米的生产场地　　摆在宗庆后面前有三条路：一是联营，二是租赁，三是有偿兼并显然前两条路是稳当的，而有偿兼并要冒相当大的风险但宗庆后最终决定拿出8000万元巨款，走第三条路　　娃哈哈“小鱼吃大鱼”的举措在全国引起了轰动，最初包括老娃哈哈厂的职工，都对这一举措持反对态度宗庆后最终力排众议，“娃哈哈”迅速盘活了杭州罐头厂的存量资产，利用其厂房和员工扩大生产，三个月将其扭亏为盈，第二年销售收入、利税就增长了1倍多　　1991年的兼并，为娃哈哈后来的发展奠定了基础，也让宗庆后尝到了并购的“乐趣”之后，并购几乎成为娃哈哈异地扩张的主流手段：到2002年底，娃哈哈已在浙江以外的22个省市建立了30个生产基地，2002年，娃哈哈共生产饮料323万吨，占全国饮料产量的16%　　如果说早期的并购让娃哈哈迅速做大的话，那么与达能的策略型合作则帮助娃哈哈做强　　1996年，娃哈哈的产品已经从单一的儿童营养液扩展到了包括含乳饮料、瓶装水在内的三大系列，当时的娃哈哈效益还很好但我感觉已经出现了危机，企业最薄弱的地方就是规模太小”宗庆后再一次谈到了他的感觉，“当时除了营养液是我们的主打产品之外，果奶、纯净水都有与我们实力和品牌相差无几的竞争对手。

　　宗庆后为此制订了一个投资金额几亿元的长远的规划当时的情况下，如此巨额的投资，通过银行很困难，国内民间融资更不可能最后，我们想到了国际外资本　　从1996年与达能集团合资兴办了5个企业之后，娃哈哈与外部资金的合作领域越来越广泛，达能集团至今累计投资已近1亿美金　　“几乎每年都有几十个亿的外部资金进来让娃哈哈用，这使企业保持了高速发展的势头宗庆后兴奋的说由于合资的基础不错能够抓住外国投资者获取利润的心态并予以满足，避免外商指手划脚硬要经营权，因此娃哈哈与达能的合资，非但没有像许多国内合资项目一样以失败告终，而且合资公司每年的资本回报率都保持在两位数以上农村市场养大“非常可乐”　　在娃哈哈的成长历史中，非常可乐的成功是不可或缺的一笔可口可乐和百事可乐已存在100多年，在全球饮料行业中占有绝对优势上世纪70年代后期，“两乐”开始进军中国市场，很快便以势如破竹之势占据了我国饮料市场的半壁江山　　在接触众多的经销人员之后，宗庆后发现了“两乐”市场操作的两大缺陷：一方面，“两乐”的决策过分依赖数据模型分析，流程漫长，不可能完全覆盖广阔的农村，而且“两乐”进入中国20年来也一直没有想过要进入农村市场；另一方面，“两乐”对高额利润的无止境追逐使其经销队伍缺乏向心力。

随着“两乐”市场地位的稳固，两乐逐步转向了重视大城市终端的深度分销模式，给经销商的利润空间压得越来越小宗庆后再次感觉到了机会　　1998年，娃哈哈推出非常可乐，正式向“两乐”挑战：“非常系列”将双脚扎根于广大的农村，紧紧抓装两乐”在广大农村认知度相对较低的状况，以低价格切入；同时非常系列给经销商留足了利润空间，很快摆上了经销商柜台的显眼位置　　正是牢牢抓装两乐”的缺陷做文章，非常可乐很快异军突起2002年娃哈哈“非常系列”碳酸饮料产销量达到62万吨，约占全国碳酸饮料市场12%的分额，在单项产品上已逼近百事可乐在中国的销量虽然在城市和发达地区“两乐”仍具有绝对优势，但广大农村市场几乎已被“非常系”控制多元化的儿童用品商　　2002年5月20日，娃哈哈童装公司在北京举办娃哈哈童装展示发布会娃哈哈盛传多年的多元化，就此迈开了第一步而这一步竟是童装，多少有些出乎众人意料　　“童装只是娃哈哈跨行业经营的一个新支点，是娃哈哈进一步多元化的基矗”宗庆后说　　宗庆后的计划是，采取零加盟费的方式在全国开立800家童装专卖店，一举成为国内最大的童装品牌之一　　实际上，在纯净水、可乐、奶饮料等系列产品疯狂赢利的时候，娃哈哈已经感受到了市场饱和的危机。

全国饮料市场的大格局已经形成，能大刀阔斧开辟的地方已经不多，这已不能让宗庆后满足　　在此之前，关于娃哈哈多元化的传闻一直没有断过：娃哈哈曾经和英国一家保健品公司建立了一家合资保健品生产厂，但宗庆后最后却以“现在进入保健品，市场时机还不成熟”延缓了大规模进入的日期；娃哈哈曾兼并了一家酒厂，可是后来娃哈哈在酒方面也没有多少投入；娃哈哈维生素含片成功上市，但宗庆后的想法却是“药业的条条框框太多，麻烦”宗庆后的商业思想　　宗氏兵法　　宗庆后曾在1992、1993年痛失上市良机；然而，在此后的10年中，他将娃哈哈打造成了一个“不用上市的企业”：连续6年行业老大，总资产66亿，无一分钱贷款，年存款近16亿　　“要保持娃哈哈的龙头地位，必须现在就认真去做一些多元化的事情2003年底，宗庆后说　　早在2002年5月，娃哈哈迈出了多元化的第一步：童装原预计年销售额很快能达10亿，并能借势进入休闲装、男装和女装领域，但到2003年，童装公司产值仅1.73亿，利润2000万　　宗庆后对童装“没有达到预期”并不讳言，他甚至承认童装项目“还是有很大的困难”一个关键原因，是“两年来，还没能建立一支稳定的设计人才队伍”。

　　在他眼中，娃哈哈真正的多元化项目，是日化这是目前大众消费品领域利润最为丰厚的一块蛋糕娃哈哈计划明年年初先推出“洗发露、沐浴液和护肤霜等”产品　　放弃原有优势，进入这样一个早已为宝洁等国外厂商霸踞的市场，娃哈哈凭什么？　　宗庆后对日化的关注，已有两三年他的逻辑很简单他说，日化领域尽管竞争激烈，但“国外的大牌公司可能也达到顶峰了”，“该是国内的企业进行反攻的时候了”　　在“宗氏兵法”中，一个即将成熟的市场，比一个亟待培育的市场更有进入的价值；而最好的跟进方式，是改变过去的游戏规则　　全民营变身　　2000年前，娃哈哈100%算是国有的国家其实一分钱都没投宗庆后强调说　　在2000年的改制中，宗及员工从政府手中买回了娃哈哈集团55%的股份，娃哈哈实现“全员持股”其中，宗庆后占股30%，高级管理层5%，员工20%　　曾有人替宗庆后算了一笔账：按娃哈哈总资产66亿(近期数据)计，宗庆后的个人资产已达19.8亿娃哈哈内部的说法，比这个数字还要高出许多　　如果娃哈哈继续采用管理层回购形式，完成杭州市国资局持有的这45%股份的退出，可以想见，宗庆后的个人财富将会剧增。