基于流程的人力资源体系建设.doc

基于流程的人力资源体系建设----改写人力资源体系设计人力资源这个概念进入中国时间不长，这个新领域的引进使得中国传统的基于劳资的人事管理进行了更新升级在这个领域，人力资源工作者结合中国企业特点通过不断的匹配修正，完成了从开始的初学者到慢慢可以建立自己的人力资源管理体系的升华人力资源工作者也由原来二线的支持型职位，一跃成为了企业的战略合作伙伴但是中国企业正规化管理的历史很短，并没有发达国家上百年的经验数据作为推演建模的根基，所以现阶段的战略基本是基于经验和感知的一种“忽悠”，往往战略写得精彩绝伦，却不能落实到位，就象一只没有脚的小鸟，只能在天上飞，却落不了地企业人力资源工作者在操作的过程中往往战略归战略，操作归操作，各模块的设计对战略支持度非常低就象很多人力资源工作者在设计KPI的时候，能做到就该岗位具体工作内容提炼出可量化的考核要素已经是不错的了，这样的KPI和战略相关性很小，怎么能驱动公司的每个员工形成合力来推动公司的整体战略呢？所以老板总是在抱怨下属“执行力”很低，原来提出的事情到了年底没有一样能实现的大家在请了各种各样的培训公司恶补执行力的时候，换来的结果却让人失望真的是“执行力”很低吗，很多经理人会非常委屈的看待这样的评价，“我们平时是拼命干活，现在个个都胃病了！”这个时候，我们的人力资源工作者陷入了困境… …返回来我们想想，战略不能落地，不是因为大家使得力气不够，而是大家的合力并不是指向前方的战略目标。

那就具体落实到日常的工作上去了这些职位工作内容的设置是合理的吗，可以形成合力吗？设计的KPI是否是驱动大家往这个方向走的？设计的培训课程设计是否能为大家补充走向战略目标所急需的养分呢？我们的战略是形成强大的营销团队，但是我们招聘的人员是否都是见到客户就兴奋的类型呢？通过固定纬度进行岗位价值评估得到的薪酬体系是否正的把钱用在了刀刃上，是否对战略有推动作用？等等问题的出现，回答只有一个，目前流行的人力资源体系设计希望是支持战略的，但是切入口不正确，或者说没有用对方法因为，目前人力资源体系的设计都是基于职能的！首先，下图为传统的基于职能的人力资源管理体系的构成：从图中看出，传统的人力资源管理体系构筑开始于组织结构设计，组织结构确定之后设计各职位权责，接下来定岗定编；之后的招聘模块、培训模块等六 大模块均以职能为基础基于职能的体系设计最大的缺陷在于没有建立在客观特征的基础上，比如企业在进行组织结构设计的时候，往往是根据某一职能来提出部门设置，并未考虑到实 际中操作的流程,所以基于职能的组织结构设置往往会导致部门职责不清晰,模糊地带增多,经常出现各部门之间相互扯皮的现象又如绩效考核中KPI的制定，通常通过 战略分解到各部门形成部门策略，由策略制定工作目标，然后将工作目标分解为KPI作为衡量绩效的标准，然而在实际操作中，这样设计的KPI并不能切实与各岗位相交 融，往往出现KPI并不能衡量各岗位的实际工作绩效等情况。

我们一直在努力，但是却很难得到想要的结果，因为我们是在模糊工作，并没有一把标尺帮我们进行准确的工作设计定位公司活动都是由纷乱的事件组成的，不同事件环环相扣形成了流程，所以流程是公司活动最基本的形式而最基本的东西却恰恰是一个衡量的标准所以，现在已经到了一个人力资源领域再升级的时代了，通过流程这把标尺来衡量人力资源管理体系的设计是否支持公司的整体战略发展基于流程的人力资源设计起点在于企业的核心竞争力，并将战略管理落实到流程之中 下图为基于流程的人力资源体系的设计模型：从这个模型中，我们可以看出：核心竞争力确定战略管理的方向，企业战略决定流程管理模式流程的责任链是组织结构设计的依据，也是胜任能力模型设计的依据而企业的组织结构和胜任能力模型是企业人力资源管理的基石企业要成功地运营，必须应用核心竞争力、平衡计分卡和流程分析方法，来设计战略和流程，也就是定义“工作标准”，同时，要掌握建立胜任能力模型的方法，用以定义“人才 标准”人力资源管理的所有工作，从规划、招聘、培训、业绩到薪酬管理，都是建立在战略、流程和人才标准的基础之上的，这样的设计才能使高深莫测的战略和具体的微操连接起来在工作分析与工作设计中，我们采用工作分析与工作设计的新方法：核心竞争力、平衡计分卡和流程分析方法，这是管理学界第一次将这三种方法综合运用，为的是将企业的核心竞争力通过流程体系输入各个职位中，并且通过流程进行贯通，从而使企业的战略和业绩得以实现。

紧接着通过流程责任链设计胜任能力模型与胜任能力测评,为的是根据企业实际情况在流程中的体现，而提取适合该企业定义人才和识别人才的方法我们已经在众多咨询项目中以基于流程为基础形成了适合流程的胜任能力模型和一套评鉴中心工具基于新的工作分析方法和胜任能力模型，我们在人力资源规划、招聘、培训、业绩管理和薪酬管理等模块设计中采用新的方法传统的人力资源规划是简单地依据岗位职责、知识、经验和技能进行定岗定编定员我们在人力资源规划时采用新方法，战略工作分析为人力资源未来需求提供了依据，流程分析为人力资源定岗定编提供了依据，胜任能力模型为人力资源定员提供了依据传统的人力资源招聘是简单地依据知识、经验和技能进行招聘我们在设计人力资源招聘模块时，引入了基于流程的胜任能力模型，并利用评鉴中心等测试方法，这样保证了招聘工作的质量，提高了能够胜任工作的新员工比率传统的人力资源培训是简单地围绕岗位知识、经验和技能进行培训我们在进行人力资源培训模块，将基于流程的胜任能力模型作为人才培训的标准根据这个标准，企业可 以发现员工的优势和劣势然后为员工提供具有针对性的个性化培训，提高员工的胜任能力并且，胜任能力模型是选拔优秀人才的标准。

根据这个标准，企业可以选拔优秀 员工，将他们列入晋升计划，为他们设计职业生涯发展路径，保证企业有充足的团队领导力量传统的业绩管理注重经营业绩，我们所设计的业绩管理体系不仅包括工作业绩，还包括了行为业绩员工的工作业绩能够提高顾客的满意度，而员工的行为业绩能够提高顾客的忠诚度所以，建立基于胜任能力的行为指标体系，极大地提高员工的服务质量，提高顾客忠诚度，最终提高企业的经营业绩，而这正是大多数 中国企业面临的迫切的任务我们还利用平衡计分卡、EVA等工具来界定企业高级管理人员的经营业绩，利用流程分析方法界定中低层员工的流程业绩传统的薪酬管理采用职能分析方法评估岗位价值，从而得到区分薪资等级的前期分值我们所设计的薪资模型是基于流程的岗位价值评估和基于行为指标的工资幅度设计方法，从实际工作中分析各岗位的价值，从而更理性的设计企业的薪酬管理体系下图为以流程为基础的组织结构设计、绩效考核体系设计、薪酬管理体系设计为简例的示意图：组织结构设计：在通过核心竞争力分析得出企业战略，并根据企业战略制定工作流程之后，通过流程责任链的截取段定义职位，从而得到了该职位的具体工作细 节（从而得到该细节段的工作说明书及达到该细节工作所需要的胜任能力），具有相类似工作细节的各职位组成不同的部门；绩效考核体系设计：流程为战略的细节化分解，通过流程截取段得出该段的KPI指标，该段的细节组成段形成不同的小KPI指标，从而将战略切实融入到各岗位具体工作 中，使KPI的可衡量性极大提高；薪酬管理体系设计：在企业的实际运作中，流程按照关键流程、支持流程、辅助流程对于企业的贡献值的不同体现出流程的价值贡献度。

流程的贡献度直接映射出不同岗位的岗位价值，所以通过流程价值分析再到岗位价值评估，不仅仅具体结合了不同岗位的特性，而且更真实的通过报酬方式反应出企业当前的实际情况，对于处于不同阶段的企业 进行更为有效的激励侧重，在激励效用最大化的前提下实现人力成本最小化通过流程这把标尺的刻度调整，人力资源体系的设计将更加客观，更能支持战略的实现本文为成事在人工作室顾问所著，如想了解“基于流程的人力资源管理体系设计”详细情况请和成事在人工作室联系；如您有不同见解，我们非常欢迎您的高见联系方式：E-mail:footrace@ MSN:xindy_j@ Mobile:13716356971。