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ERP系统——提高企业竞争力的利器一、沃尔玛的系统是协助管理的降低成本的利器商品的超低价格是世界零售业巨头 ——沃尔玛公司在全球市场上所向 披靡的重要法宝，也是企业的核心竞争力，而公司的山姆.沃尔顿在总结 沃尔玛的创业经验中指出电脑是协助管理和降低成本的利器，今天已经被 证实如果不借助自动化的电脑管理系统，就不可能建立起沃尔玛这样大型 的零售企业我们的配销系统是同行所钦羡的，我们商店的店员在电脑上订货，平 均只要两天就可以补到货，而对手可能在 5天以上省下的时间和弹性做法十分可观，先是成本的节省就收回了投资我们把货品运到商场的运输成本低于货品总成本的3%,而竞争对手的运输成本大约是4. 5%到5%这道算术题很简单，如果零售价相同，我们就比对手多赚2. 5%的利 润沃尔玛公司在60年代发展初期也与我国现在多数零售企业一样，没 有自动补货系统、没有商品扫描收银系统、没有任何计算机，那时所有的 系统仅仅是一些分类账和钢笔铅笔，而且管理层每隔几天去远郊的分店巡 查也难以了解商场的动态库存量和实际销售量为了扩大规模、 保证信誉、 减少环节、 杜绝回扣、 一手交钱一手交货，沃尔玛公司在70 年代开始投资分销系统和库存系统的电脑化管理。

80 年代，沃尔玛花了 2400 万美元建造了第一颗人造卫星，以后10多年共花了 7 亿美元来建立电脑和卫星系统到 90 年代中期，沃尔玛公司在美国建立了 30 个美国分销中心和12个国际分销中心，每间商场的 80000 种商品中65 ％都由分销中心配送在我国深圳的沃尔玛分店， 80 ％以上的商品都是从中国供货商采购在卫星通讯室里，技术人员坐在荧光屏前可用跟任何一家商场联系， 花一分钟就可以了解当天的营业情况， 而且可以查询保存时间可达65周的销售信息，准确知道去年每周、每月买进多少、卖出多少，并了解任何地区、任何区域的任何一家商场的销售情况在配送中心有13． 7 公里长的激光引导带运入和运出商品，激光器自动读出货箱上的条形码，电脑系统负责追踪每箱商品的位置和移动情况，600 到 800 名员工 24 小时工作可以完成20 万箱的日配送量所有这些说明沃尔玛充分利用计算机技术获得降低成本、提高企业竞争力加入后，我国企业与跨国公司的竞争力取决于企业从计划经济转向市场经济所积累的营销适应能力、企业从单件小批量生产向大规模客户化定制生产的物流消化能力以及企业驾御众多环节的资金流的能力，这些能力的高低表现在企业的市场化机制成熟度、客户满意度的提升，而最终会体现在企业产品成本和管理成本的高低上。

从上面沃尔玛公司利用电脑系统降低成本的案例中可以看出，沃尔玛公司40年的电脑化建设是沿着n/系统的主线来开展的，再次验证了 n／系统是降低企业成本的利器当前， 我国企业实施系统能够降低成本， 而且降低幅度之大是惊人的下面进一步分析系统为什么能够降低企业成本，以许继集团昌南设备有限公司、联想集团、黑龙江龙涤集团、黑龙江斯达造纸有限公司等企业的实例说明降低成本的威力，促进我国企业实施系统，提高企业竞争力二、系统使企业资源管理从位空间向流空间转化，提高了企业资源利用和开发的深度和广度国际著名的管理软件评估结构在90 年代初期给系统下了一个原始定义，认为系统是一个根据客户订单对企业范围内的资源进行规划和财务核算的信息系统，并且指出系统不同于传统的制造资源计划系统n,而且采用了先进的信息技术这是因为系统跨越了物料、加工工作地、设备、劳动力等制造资源的范围，从企业内部延伸出去，覆盖了供应商的资源、客户资源、企业多个工厂之间的制造资源、多个分销地点的销售资源、企业人力资源、管理会计资源、设备维修资源等管理资源此外，系统支持离散型、流程型等混合制造环境，应用范围从制造业扩散到了零售服务业、银行业、电信业、政府机关和学校等事业部门。

最后，系统通过融合数据库技术、图形用户界面、第四代查询语言、客户服务器结构、计算机辅助开发工具、可移植的开放系统等对企业资源进行了有效的集成，充分发挥了信息技术的生产率倍增器功效因此，简单地说，系统是企业资源和计算机资源的集成化系统，企业实施系统是一项管理创新工程我国企业实施系统过程中可以充分利用信息技术使得企业之间、企业各个部门之间、企业与消费者和供应商之间的信息交换墙壁得以拆除，可以实现信息的同步处理和快速传递，因此，使得传统的以某物、某地、某时、某人为主的位空间管理向物流、资金流、信息流为主的流空间管理转化，促进企业内部各个部门之间零距离沟通、企业与消费者间的零距离销售、企业与供应商之间零距离采购和零资本运作因此，实施系统对提高企业的基础管理水平、实现从位空间管理向流空间管理的转化提供了突破口，对于增强企业的抗风险能力、提高市场应变能力、提高企业的技术创新能力提供了有效手段而这些最终反应在加速企业的资金周转速度、降低企业的成本例如，许继集团 1998 年开始实施系统，中间受到了波折2000 年企业选择下属子公司昌南通讯设备有限公司进行实施试点， 经过努力，昌南公司的系统在物流上取得了显著的经济效益。

主要是因为昌南公司 2001 年销售收入达到了 7000 万元，比 2000 年销售收入 4500 万元增长了 55％， 而企业的库存和采购资金占用却从2000年的高峰 450 万元降低到了 200 万元在昌南公司一年多的实施使得企业的物料全部进入了系统，通过系统摸清了物料、产品参数、供应商等家底，从原来的按小批次生产、一天发一次料转为了绝大多数订单按单生产、 仓库每天发4 次料， 加大采购频率、加大发料频率、调低安全库存、每天进行动态进出库记录、实时盘点等使得昌南公司的库存降低、加速了资金的流转速度据采购部王爱琴介绍，企业降低采购资金还有余地，因为还可以调低某些产品的安全库存过去昌南公司难以接受系统，而现在对系统的态度发生了根本性的改变，对于甩掉库存台账、 盘点准确率达到 98％以上感到惊喜，而且认为这些是依靠手工做不到的三、系统依据订单准确核算成本提高了企业对市场的反映速度传统企业的成本核算体系是不准确的，这是因为通常把原料、工资、厂房、设备折旧费和维修费、租金、利息、工程服务费、广告费以及其他费用支出在生产的全部产品上分摊，没有具体按照单个产品具体消耗的资源量来计算虽然最后成本总量是一致的，也能够为企业领导提供制造某种产品所需的成本，但是在实际生产过程中所发生的费用往往是背离了真实成本，而且与原来貌似精确的预算成本也有差距，使得应该改进的产品成本环节被埋没。

因此，传统的成本核算体系由于计算方法简单、产品成本不准确导致定价缺乏灵活性，使得企业在与竞争对手的较量中往往屡遭挫败而不知原因何在例如，上面沃尔玛公司的成本比竞争对手低了3 ％，如果没有准确计算每箱产品的位置、运输方式、供应商的供货价格是难以寻求到降低成本的空间的也就是说，没有精细化的管理就难以实现科学的管理，也就难以找到成本的分布，难以找到竞争对手的强弱点和自己对应的强弱项又如， 90 年代中期联想集团生产电脑时采用的是大计划、大采购、大推销的企业推动模式企业年初做计划决定卖几万台电脑，采购部门就根据计划把原材料买回来，生产部门按照计划逐月生产，企划部门决定销售价格，最后可能销售部门完全卖不出去这种管理模式使得联想的年库存周转率只有1 ． 7 次，欠款的回收期达到几个月，非材料成本的费用高达20 ％以上，积压损失高达5 ％因此， 联想集团电脑产品的毛利率必须达到 25 ％以上才能赢利， 而当时国际厂商们的毛利率也只有25 ％左右，但是国际厂商们的材料成本要比联想低得多、资金周转也快得多再如， 联想集团在1998 年全年财务结算时发现少计入2700 万元的辅料成本，主要原因是这部分辅料成本计入到了存货，而没有计入到当期的各个产成品上去。

由于业务繁忙企业生产线不能停线盘点，不断积累的辅料库存在年终才发现，这2700 万元的辅料库存不得不冲减当季利润，差点造成当季的亏损由于我国企业的物料一般在3000 种以上，每天核算库存的进出价值人工是不可能做到的，更不要说把这些库存分批次、按照订单计入材料成本中，因此，多数企业采用传统的移动平均价法来核算库存价值，这样可以使得企业的财务核算简单，而且做出的财务报表也会好看，但是企业到 最后就会像抱着个定时炸弹一样面临成本分摊不准确、成本收不回、看似 某个产品挣钱却因为分摊成本不合理实际上亏本的局面成本管理要求快而准，而我国企业成本管理与产供销环节脱节，作业信息在各自部门内自成循环后再按照月度批处理记录到财务账上，只能是事后记账而系统，改变成本核算方式，依据订单合理分摊材料成本、折旧和管理费是我国企业财务管理的迫切任务，这主要是我国企业已经从卖方市场走向了买方市场，从按照库存生产转为了面向订单生产，以前按照月度来平均分摊成本、核算库存的方法已经不适应市场竞争环境，必须依照单个订单来核算材料、费用和工资而系统依照订单为基准的财务系统，能够细致地核算每样商品的各个环节的料工费，因此能够算清成本。

没有信息化就没有市场化认识到传统财务管理控制的松散和漏洞后，联想集团下决心上，坚定不移地实施了企业信息化实施系统后，联想把用户拉的管理模式进行了固化，即市场能卖多少就用处理多少客户定单、就生产多少和采购多少，由生产适应市场，由生产线的柔性和供应商的弹性来适应企业的市场波动系统的实施使得企业能够准确掌握前端的信息，既快速供货又不生产积压，取得了降低成本的显著效果例如，联想集团全球有44 个独立核算单位，每个月有2 万个订单、20 多亿元营业额、 4000 多笔采购、 4000 多笔费用， 以前财务部70 多人加班加点做核算， 30 天才能出来一份并不十分准确的财务报表而采用系统后同样大的业务量、 44 个核算单位的月报表在月末结账后只要半天时间就出来， 整个集团 15 个独立核算的事业部、 179 个利润中心、32 个职能部门、 1400 多个成本中心的统计合并报表在月末结算后的第 5 天就可以出来这些不靠系统物流、资金流、信息流同时平行流动的管理模式是不可能实现的，也是难以想象的近两年来，联想集团实施和其他信息化项目，达到了 2000 年降低成本近 6 亿元的效果例如，联想集团 2000 年库存周转为 20 天，而 1995 年库存周转为 72天， 以 2000年库存资金平均余额9． 63亿元计算， 相当于降低资金成本1 ． 26亿元。

此外， 按照 2000 年收入 200 亿元计算， 产品积压损失由 1995 年的 2 ％降低到 0 ． 19％，估算节省成本3 ． 62 亿元；应收款周转天数由 1995 年的28 天降低为 2000 年的 14 天，相当于降低成本4700 万元；应收款坏账占总收入比例由 1995 年的 0 ． 3％降低到 2000 年的 0 ． 05％，相当于降低成本 5000 万元；办公自动化使得差旅费、办公用品费用降低10％左右这些成本的降低是企业利用系统采用订单生产加安全库存快速供货、按照生产单元多批次、小批量柔性生产的结果，从而保证了企业对市场的快速反应，提高了企业的竞争能力据介绍， 2000 年联想集团利润 8 亿多元中 4 亿多元是靠实施降低成本带来的。