计划主管年度总结.doc

计划主管2011年年度总结伴随着XXX又一辉煌年度——2011的过去，我在XXX任职整整X个年头了，但我还是不免心潮涌动，更感慨于市场经济时代激励的竞争环境，感恩于给予了我这么多年工作机会的大家长——xxx，感动于所有在工作中给予我鼓励和支持的领导和同事们！是你们见证了我的成长，让我在2011年的工作中怀揣着梦想与重任，坚持高标准、严要求的完成各项工作指标，充分的显示了自身的价值下面我就2011年的工作分、三部分向公司领导进行汇报：1、工作数据、措施2、问题及改善措施 3、今后努力的方向和目标时间：(2010年10月1日-2011年8月31日）工作数据、措施：一、生产计划方面1、 煮籽计划： 煮籽产量快速增长 2011年共安排煮籽xxx，较2010年同期XXX罐增长了XXX，增长率为28.18%其中按基地分：向家提煮籽4644860公斤（约2592.09罐），占总煮籽量的41.82%；工业园煮籽6460440公斤（约3560罐），占总煮籽量的58.18%按单品结构来分：3元煮籽1894220公斤，约占17.06%，4-5元煮籽6204720公斤，约占55.87%，8元煮籽2954640公斤，约占26.6%，35元、68元煮籽51720公斤，约占0.47%。

详见附表一‚煮籽计划编制及传递形式的逐步更新其主要表现为2010年的煮籽计划主要还是盲目的依靠市场部提供的信息进行编排与调整，在2011年我们开始逐步的有目标（月度销售目标）、有计划（月销售计划、月生产计划和包材主计划）地进行生产计划的安排，既加强了生产计划的准确性，又降低了批量性的半成品积压及缺货的风险除此之外，对于煮籽计划信息在各基地的传递方式由原来粗矿式的或口头传递逐步转变为以飞信或的方式进行，这样就加快了信息传递的及时性与准确性，为生产计划的顺利开展准备了充分的时间资源2、 点卤及包装计划：包装产量：2011年共安排包装生产821051.5 件，其中向家提包装生产277977.1件，占总产量的33.86%；工业园包装生产543074.5件，占总产量的66.14%而3元产品占比为16.35%，4-5元产品占比为64.86%，8元-10元占比为18.79%，另外还生产25元味赢天下2条,35元味赢天下59114.5条、68味赢天下4798条，全年所有单品生产计划达成率为100%详见附表二‚油槟榔及半成品散籽测算流程的建立，2011年4月份以前，对于每日出货量的评估仅仅是凭个人的工作经验，对于生产计划的下达也没有因槟榔片的大小、干湿度的不同而做相应的调整。

自4月份建立油槟榔和半成品散籽的测算流程以来，生产计划的下达就有据可依，准确率也逐步提升，尤为重要的是对于各单品的包材的领用与控制（即物控的)提供了数据支持3、 淡季生产方案的推行（即单休、双休或节日休息的安排）我们改变了传统的生产车间自行轮休的方式，每月25日之前集中统一的对月度（主要5月-8月）的销售目标进行各个环节的分解，给生产部的生产安排提供了一个明确、清晰的方向，为机械设备的维护保养提供了充足的时间，也为生产一线员工缓解了工作的压力，更重要的是为公司节约了成本，同时也为公司的发展做了又一项重要的、必然的准备2、 产能的协调与跟进方面：1、 产能均衡的落实产能跟进表及平面图的建立，严格要求计划员深入生产一线对各环节的投入人力、设备、工时进行统计，核算出各个环节的最大产能和人均产能状况，做好各工序产能跟进表，为各工序生产产量的安排和协调提供了最有利的依据‚特殊或突发状况的及时处理，如设备故障、维修、停水、停电等影响正常生产，我要求计划员第一时间深入现场了解情况并及时向我汇报，共同商讨最科学、合理的解决方案（主要是生产计划调整或产量协调），唯一不变的原则是以保证正常生产为目的，以降低损失为前提，如若在本人能力范围内不能解决，立即汇报领导请求支援。

当然，全年的产能协调工作还是做得十分到位的廉政建设及制度文化执行情况一、绩效管理方面：1、绩效手册的精细化，其主要表现为2011年以来，我们对于岗位职责的梳理更加的精细、具体，甚至到每一个细微的动作上，着重将各个岗位的所有职能都清晰的呈现在绩效手册上，以此来衡量各岗位存在的价值与个人工作的饱和度，实现因岗定人2、绩效考核标准的明朗化、数字化，以前我们的绩效考核工作往往浮于表面，仅凭个人印象，对此在2011年我们对各个岗位的绩效考核指标都进行了反复的提炼，并随月度重点工作的变化而转变，除此之外每项指标都有严格的数据或表单支撑，使绩效考核真正的落到实处，做到能者上岗尤其是周绩效考核的导入，让我们每个岗位的具体工作完成状况更加的明朗当然，每月的绩效面谈也更加使我们每个人清晰的看到自身的优势和不足，以便取长补短，加快个人工作能力的提升，除此之外更为每个人一个公平、公正的竞争环境3、各项表单的规范与完善，2011年下半年计划组引入的表单分别有：生产计划达成率表、销售预估达成率表、油槟榔测算分析表、半成品散籽测算表、各基地各环节产能分析表、月度单品占比分析表、点卤生产计划安排表、包装产品标准规格对照表等等，这些表单的引入让我们的流程更加的顺畅，数据保存更加的完整，也为以后的产能规划提供最有利的依据。

4、绩效目标完成情况：自2011年3月份全面开展绩效考核工作以来，计划组的关键指标生产计划达成率100%，黄榔、8元、10元的达成率为100%，产能分析报表的准确率也在98%以上二、廉政建设方面（作风方面）1、工作作风：由于计划的统筹安排性，对于各个基地的生产计划安排，我一直都是秉承公平、公正、科学合理的安排与协调每一天的生产安排，充分考虑每一个基地员工的收入2、生活作风：廉洁自律，从不接受他人恩惠，也从不为一己私利而诋毁别人，损害他人利益三、 创新、投稿与培训工作（文化方面）1、创新、投稿工作:自公司开展创新评比及征稿以来，我们那颗不服输的细胞也开始活跃起来，每个计划员都积极踊跃的到生产一线去观察各个小细节，为的是能洞悉到某一个可以改善或者创新的地方，哪怕能捕捉到一丝灵感挥洒骨子里的一些诗情画意也不错，所以每个月的创新题案和稿件都能超额完成任务2、培训工作：2011年计划组员工都有按时参与部门每月一次的内训、公开课及年度的军训，并且每次培训之后都能顺利地通过培训随堂测试，除此之外还能根据所学课程的书写自己的学习心得 4、 其他方面1、生产调度主管兼任工作：2011年上半年度在生产部担任生产调度主管期间，我还对生产成本的核算进行审核并跟财务进行确认，并且还兼管搬运、调度专员工作的安排，为生产各环节提供有效的资源和及时的服务，另外每月还负责对搬运的工资进行审核，确保他们出的每一分力都都到自己应有的回报。

2、新增工作：2011年7月底8月初，我们计划组逐步将烟果的生产计划安排与跟进纳入到正常的工作流程当中来，并将烟果的生产计划切实与青果进行对接的同时，保证烟果生产的顺畅另外，从2011年8月份开始我也开始接手部门创新题案、稿件的评审及提报工作，总体来说虽只是一个起步，但我还是会有条不紊的做好工作中需要改进的方面：1、 生产计划的安排与跟进方面1、 生产计划安排方面：计划员在安排包装生产计划时还是存在区域地名归属地不清，促销、规格安排错误和地名输错的现象，我作为复核的直接主管有时候还是不够细致导致流入下个环节或生产车间再做修正改善措施：要求对各区域归属地地名的掌握并列入考核；‚对计划员加强生产计划安排方面的技巧培训，以提升工作效率来获取自检时间；ƒ自身复核工作更细致2、 计划跟进方面：对于车间个别异常状况的发现不够及时，如：6.8质量事故的出现，作为计划主管未能第一时间掌握事故信息改善措施：与生产部之间建立一种事故及时反馈机制；‚要求计划员更多的深入生产现场，以便第一时间掌握现场信息好及时对突发事故进行提报处理和计划调整2、 绩效管理工作：1、 绩效指标主要是关键指标的提炼不够深入,虽然绩效手册比较详细，所有的关键指标也都有表格和数据支撑，但是不灵活，没有具体针对每月情况的不同做指标的变更，所以很多时候考核就失去了实质的价值改善措施：针对生产计划岗位的特殊性，我个人觉得对于月度关键指标的提炼应该有实行淡旺季进行变更；‚月度关键指标的变更需根据月度工作的轻重缓急做调整三、 学习、培训工作1、 自动自发的学习氛围不够，公司开展的每堂公开课都仅仅是迫于公司的培训指标任务，而没有主动要求学习的欲望，甚至对于部门的内训表现得过于随意，走形式、走过场。

其次计划组内部在2011年也没有系统的组织本组的技能培训，更没有要求组内成员进行轮训，形成你追我赶的学习氛围改善措施：对于公司或部门组织的培训，要求组内成员进行学习心得的交流，充分的给予每位伙伴阐述自我观点和见解的机会；‚每月要求定期对自身岗位技能、工作方法、沟通技巧等等在组内或部门展开轮训，并将轮训效果的评估结果纳入绩效考核的工作项四、 心态方面1、 思想上过于安逸，进取心和自信心不够一直以来都秉承只要把自己分内的工作做好就行，没有主动去承担额外的工作，甚至对于领导交办的其他临时性的工作有些排斥和抱怨；‚对于公司组织的技能培训或比赛参与度不够高，总认为再怎么努力也不过如此，熟不知机会是永远留给有准备的人改善措施：争取主动承担工作职责以外的事来提升自己的各方面的工作技能；‚多参与公司组织的各项技能培训或比赛，拖宽自己的知识面，为以后的岗位提升做好充分的准备2、 思维过于保守，创新意识不够2011年公司引进了各方面的专业人才，加之PMC又是一个新成立的部门，领导们对于部门内部工作流程、制度、工作方式、沟通方式都有比较大的变化，鉴于自己几年的工作经验，在很多方面我都表现得不认同或排斥，事实证明各项变更都使我们的制度更完善、工作更顺畅。

改善措施：对于新鲜事物要敢想、敢做、敢突破、敢挑战，这样工作才能不断完善部门、公司存在的主要问题及原因分析以及解决问题的建议部门：问题：1、部门的权威性还不够高原因分析：①PMC是一个新成立的部门，各项流程、制度还在不断完善；②公司其他部门对本部门的职能认识不够清晰，在发生或处理某些问题时还在用原有的思维模式，忽视了本部门的主导及协调作用改善建议：①本部门对PMC运行中的流程与不完善的地方再进行梳理并形成文件②公司对PMC的职能以文件形式下发各部门，并明确其权限2.部门成员创新意识不够，凝聚力不够强原因分析：①部门成员都是来自几个部门的组合，且工作风格和思想意识都存在差异；②原有工作模式的根深蒂固改善建议：①多组织部门内部活动和思想交流，加强凝聚力 ②鼓励创新，推动创新，最重要的是引导部门成员改变原有的思维模式，让其感受创新带来的工作效率提升公司：主要问题：1、各部门人员繁冗且各项职责落实不明确，尤其是个别岗位工作效率不高，内向思维不够，最重要的是各部门领导下基层了解情况较少原因分析：①各部门领导在价值取向太过注重架构的扩大化 ②新进员工的整体水平和素质不够高 ③人情化意识过于强烈改善建议：①提高新进员工门槛；②注重团队的精炼培养；③各岗位职能的重新梳理与提炼PMC计划主管2012年工作计划一、2012年年度产能规划及2012年各月生产主计划的编制根据公司制定的年度设定总目标,结合各月的销售分解目标分别制定各月的生产主计划（主要含煮籽与包装计划）。

按照现有的价格及出货标准，2012年18亿的销售目标预计年度共需煮籽9434罐，成品约需生产1117601件+味赢天下18145件；20亿的销售目标预计共需煮籽10389罐，成品约需生产1230499件+味赢天下20161件由此分解到各月，20亿销售额的日均产量需达到54罐，18亿销售额的日均产量需达到51罐详见20。