东莞mobile社会分销渠道管理.doc

东莞东莞 MOBILE 社会分销渠道管理社会分销渠道管理3 东莞 MOBILE 社会分销渠道的现状与问题分析 3.1 东莞 MOBILE 社会分销渠道的历史 3.1.1 东莞 MOBILE 公司概述 东莞 MOBILE 隶属于中国 MOBILE 通信集团在广东省的子公司——中国 MOBILE 通信集 团广 东有限公司东莞公司下设 6 个区域分公司、8 个部门、7 个中心，以及工会和客户 服务中心6 个区域分公司为城区分公司、东区分公司、南区分公司、西区分公司、 北区分公司和中区分公司；8 个部门为综合部、人力资源部、财务部、内审部、市场 部、政企客户部、网络部和党群工作部；7 个中心为行政服务中心、数据业务中心、 网络服务中心、网络维护中心、网络优化中心、工程建设中心和业务支持中心 目前，东莞 MOBILE 在网络容量、客户数、业务收入和净利润指标方面，均在广东 省公司内排名前三2007 年，东莞 MOBILE 用户继北京、上海、广州等大城市之后，成为全国第四个 MOBILE 用户超越 1000 万的的城市，也是第一个 MOBILE 用户超越 1000 万 的地级市目前，公司客户市场占有率高达 77.2%。

东莞 MOBILE 近 5 年来的客户数量发 展如表 3-1 所示除 2009 年因受金融危机影响，客户数量出现小幅的负增长以外， 其他年份均保持较高幅度增长尤其是 2007 年和 2010 年截至 8 月份的数据，增长 率均在 10%以上3.1.2 东莞 MOBILE 社会分销渠道的发展历史 从 MOBILE 公司产生以来，社会渠道的分销模式就以开始形成了，只不过当时并没 有很明显的区分，因为业务属一家独大，社会渠道只要能拿到资源就不错了，属于 13 计划与半市场的状态，求大于供，而且业务种类少，并没有引申出数据业务来 1）2003-2005 起步阶段 进入 2004 年，随着东莞 MOBILE 的自有渠道体系已基本建设完成，从 1 家发展了 70 多家此时大宗销售也随之下发放到各镇的服营厅受理，分销的道路也随之真正开 始了2004 年，还是个渠道对 MOBILE 公司的认知阶段，此时的渠道经理还只是做一名 宣传看管员的角色，以宣传物料派发为主要工作大约这样的工作经过了一年，到 了 2005 年底开始，宣传看管员逐步从服营厅分离出来，此时星火燎原计划正在开展， 宣传看管员多了一项工作就是优惠政策的传达与网点资料维护。

2）2006-2008 发展阶段 2006 年，渠道看管人员正式从服营厅分离出来，渠道奖励方式也从话费转变为 酬金，此时的宣传看管员变名为渠道经理，主要负责网点铺货的工作，也就是扁平 化工作，实现新的服营厅大宗销售体系建立起来，摆脱大型代理商的垄断，同时稳 定市场的销售价格2006 年到 2007 年渠道经理的主要工作集中在扁平化放货、网点 拓展，宣传专业化几项中，此时分层分级管理模式随之而来，排他管理提到了渠道经理又一工作日程上了进入 2008 年，PDA 配置到每一位渠道经理，排他管理 工作也历经了约两年的时间，各方面工作已走向现代管理的正轨 3）2009-至今全业务运营阶段 随着全业务运营时代的到来，数据业务与终端开始成为新的增长重点，因 此，这一阶段的主要特征是 2009-2010 年全面推广数据业务，2011 年开始在社会渠 道加载中国 MOBILE 集采终端销售2009 年开始，我公司的业务发展已向数据业务 方向大转变，渠道经理从 2008 年的小范围推广，到 2009 年，数据业务全面社会渠 道推广，随着不断地研发与优化，复杂度越来越高 2010 年下半年开始，中国 MOBILE 开始在社会渠道全面推广集采终端销售，由原来 地仅限于入柜商、省市连锁的销售模式变为在优质社会渠道全面推广，东莞 MOBILE 在 省公司的带领下，也为此进行了积极地筹备工作，使得 2011 年开始，社会分销渠道 终端销售的各项工作顺利拉开帷幕。

终端销售的引入是继数据业务之后对渠道经理 的又一挑战，同期展开的还有指定专营店的授权经营业务加载，使得社会分销渠道管理进 入了全业务支撑与管理阶段 3.2 东莞 MOBILE 社会分销渠道的现状 3.2.1 东莞 MOBILE 省市连锁渠道基本情况 省市连锁渠道是广东 MOBILE 公司社会分销渠道体系中的战略渠道，主要由进行手 机或电器及套卡经营的连锁实体组成，一般都是区域内拥有一定实力和口碑的企业 省市连锁渠道对于东莞 MOBILE 具有重要意义，无论是家电卖场、连锁或百货超市， 在本地均为各行业的标杆，年度销售收入过亿元，在社会上享有广泛的声誉，与移 动的业务合作，有利于强强联合，发挥标杆合作示范效应，增加品牌宣传效应，提 升品牌形象，并可以形成对竞争对手的遏制 根据经销商经营类型的不同，东莞地区的连锁可以分为通讯卖场、家电连锁、 超市百货连锁及其他连锁等类型我公司当前的连锁渠道主要以通讯卖场和家电连 锁为主目前，东莞 MOBILE 社会分销渠道体系中，拥有 18 家省市级连锁渠道共 335 间 网点（如表 3-2 所示） ，占社会渠道网点比例为 5.3%，占我司总体套卡放号量也较 低（2010 年第三季度平均放号 5.5 万，占放号总量的 6.5%） 。

平均水平，仅仅比佛山市要高一些 2010 年，东莞 MOBILE 公司在政企市场以“量质并重发展集团规模”为要求，不断 开拓创新，强化优势，创新新业务、启用新服务、运营新模式，保持了集团市场稳 健、持续发展，集团规模再创新高，截至 12 月，集团客户达 4.9 万，同比 2009 年底 4.5 万家增长 8.0%，集团成员突破 300 万达 344 万，同比 2009 年底 254 万家增长 35.5%， 集团信息化收入完成 4.5 亿，完成全年目标的 107.3%，同比 2009 年增 27% G3 客户方面，东莞公司 2010 年净增 G3 客户数为 33.95 万户，完成率 106.69%， 其中净增 G3 占比 56.98%，净增 G3 +G3 信息机客户占比 100%，均达到了 省公司 KPI 考核 50%与 80%的要求，圆满完成省公司 KPI 考核去年 12 月份更是 再创新高，G3 销量达到 4.0 万台，达到今年以来新高，比 11 月份提高 7000 台， 销量占比达到 85.2%，而 12 月份净增 G3 客户占比更是达到了 94.4%户，新增拓展客户 138 户对于电信宽带市场的冲击可以说是微乎其微，这势必成 为全业务运营时代东莞 MOBILE 的短板，短期内将难以得到有效改观。

在渠道方面，正如前文所说， “得渠道者得天下” ，电信重组后，东莞联通和东 莞电信均加大了对分销渠道的投入渠道建设需要一个相对较长的过程才能形成稳 定的渠道分销网络，需要投入大、时间长，这是后进入者往往选择策反既有渠道这 个策略，因此东莞 MOBILE 社会分销渠道正面临着前所未有的冲击2010 年，东莞 MOBILE 公司相继发生大地与恒波两大连锁的“反水事件” ，两家连锁公司均被联通公司策反 成功，东莞 MOBILE 的连锁实力受到重挫，引起了公司高层的高度关注，也给东莞市社 会分销渠道带来不小的冲击普通网点方面，据统计，全年东莞 MOBILE 反挖竞争对手 渠道 137 个，被竞争对手反挖 45 个 3.3.2 社会分销渠道五力竞争模型分析 前文介绍了波特的五力竞争模型，运用在东莞 MOBILE 社会分销渠道，即目前的竞 争与冲击分别来自于现实竞争者的威胁、替代品的威胁、供应商的谈判力量、购买 者的谈判力量、产业内部的对抗与合作五个方面，模型如如图 3-2 所示码替代性不强之外，目前三大运营商的套卡同质化十分明显，尤其是联通公司，例 如 MOBILE 推出网聊卡，联通则推出网乐卡，MOBILE 推出畅听卡，联通则推出畅聊卡等 等。

而且随着东莞电信、东莞联通的渠道网络发展，其套卡销售点在每一商业街基本达 到百米覆盖范围同时，新业务市场甚至是 MOBILE 公司内部的新业务也构成了对传统 市场特别是语音市场的替代威胁，据一线员工反馈，在推广短信套餐时飞信用户已 基本形成“盲区” ，而未来的 139 说客与 G3 通话是否会对 MOBILE 短信和语音业务形成 冲击呢？这也是值得思考的问题 2）现实竞争者的威胁 电信重组宣告着东莞 MOBILE 社会分销渠道的“潜在进入者”已经成为“实际进入 者” ，由于的大范围普及，MOBILE 用户市场早已成为联通和电信的既定目标东莞 电信主要依靠其自建厅、加盟厅、公话点进入社会分销渠道，东莞联通的社会分销 渠道体系则基本模仿东莞 MOBILE，尤其去年联通将五星级渠道体系扩展为六星级渠道 体系后，与东莞 MOBILE 的社会渠道管理体系基本类同，冲击十分激烈从其对东莞大 地通讯、恒波通讯两大 MOBILE 连锁渠道的策反就可见一斑在策反之余，联通公司还 依赖沃店进军各核心商圈，形成了“进入者”的中坚力量，目前鲜有东莞 MOBILE 对联 通沃店的策反案例 3）供应商的谈判力量 因中国电信市场的蓬勃发展，给世界的电信设备制造商提供了巨大的发展机遇。

狭义的社会分销渠道供应商是套卡生产厂商，每套卡的生产成本控制是东莞 MOBILE 面 临的关键问题，大的方面供应商肯定不愿意舍弃东莞 MOBILE，但是在微环节，是否愿 意联合进行技术改进？MOBILE 用户市场的增长也给供应商提供了反制的机会广义的 社会分销渠道供应商还包括网络设备的供应者和终端生产者，其中终端生 产者的谈判力量影响对于社会分销渠道往往更强，它影响着 MOBILE 对上游、中游、下 游的利润分成，表 3-6 是 2011 年东莞 MOBILE 全部的 12 款集采终端机型的品牌与指标分 配，目前东莞 MOBILE 主推的机型中，以中兴、酷派、华为、联想为主，为什么 Nokia、 Motorola 等著名品牌的机型不在主推之列呢？这就跟供应商的谈判力量与双方关系有很大关联22 理体系，找出其中可予推广和可待提升之处 3.4 东莞 MOBILE 社会分销渠道管理面临的主要问题 结合前文的分析，通过对 21 位渠道经理及相关后台支撑管理人员的走访（走访 样本量约占全市渠道经理与社会渠道分销管理人员的六分之一） ，将东莞 MOBILE 社会分 销渠道管理面临的问题归纳为五个方面： 3.4.1 社会分销渠道的策略设计仍显滞后 渠道策略设计是渠道管理中的战略环节，东莞 MOBILE 社会分销渠道建立以来，策 略经过数次调整，已经不断地优化，为公司的发展做出了重要的贡献。

但是，仍在 以下两个方面存在着一定的滞后性：1）社会分销渠道的定位问题由于社会分销渠道的灵活性，目前社会分销渠道 某种程度上像是一位救火员，公司哪方面的业务指标压力大，就会把那方面的业务 指标加载到分销渠道，使得渠道管理的很多工作都是围绕着新加载业务的推广与指 标完成社会分销渠道的定位比较模糊，没有根据公司的整体战略和全业务运营时 代的要求，进行一个系统的顶层设计上级领导指示要推广 MobileMarket 就推广 ＭobileＭarket，上级公司下文要求卖终端，就卖终端……很多管理者和市场人员对 于社会分销渠道悄然发生的一些变化缺乏认识，仍然习惯于旧的模式，没有提前调 整自己的政策方针，使得社会分销渠道容易出现一些被动局面分层分级管理体系 没有随着全业务运营时代的到来，进行及时的调整与优化 2）社会分销渠道与其它线条的资源整合问题由于社会分销渠道的定位模糊， 公司容易把资源集中在单位价值较高的集团市场、行业市场，社会分销渠道则往往 要单打独斗，缺乏联动没有策略设计层面的统领，一些旨在推动联合的政策由于 缺乏权威性、偏离认识体系，得不到有效地执行，其它线条往往不会全力与分销渠 道配合。

3.4.2 渠道管理与。