融创集团人才培养规划方案.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,融创中国控股有限公司,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,融创中国控股有限公司,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,融创中国控股有限公司,集团人才培养规划方案,其他企业人才培养经验分享,人才培养工作规划,人才库建设思路,人才梯队建设,项目总为例,一、现状,企业快速发展对人才发展提出更高要求,人员规模迅速扩张，全集团当前在职编内人员总计,34370,人，较,2017,年增长,104.28%,（,2017,年底总在职人数,16825,人,),人员多元化，文旅人数迅速增长至,4583,人,一、现状,2018,年度各级人员培养情况,2018,年梯队培养共,4567,人：其中非营销类人才,3140,人，营销类人才,1427,人；在岗培训,1916,人，储备培训,2651,人一级人才库（总经理级）共计,181,人，二级人才库（总监级）共计,971,人，三级人才库（经理级）共计,2215,人，四级人才库（骨干级）共计,1200,人。

非营销,营销,人才库,关键岗位,在岗,/,储备,集团,华北,北京,上海,西南,东南,华中,广深,海南,小计,合计,关键岗位,在岗,/,储备,集团,华北,北京,上海,西南,东南,华中,广深,海南,小计,合计,一级人才库,城市,/,城区,/,中心总经理,/,储备城市总,/,中心总,在岗,0,26,0,0,0,26,23,0,17,92,144,城市营销总,/,储备城市营销总,在岗,0,26,0,0,0,0,0,0,4,30,37,储备,0,5,0,0,41,0,0,0,6,52,储备,0,5,0,0,0,2,0,0,0,7,二级人才库,储备片区总,/(,储备,),项目总,/(,储备,),总监,在岗,0,88,33,0,0,82,55,0,29,287,662,在岗营销负责人,/,营销总监后备,在岗,63,88,26,0,0,4,11,0,16,208,309,储备,91,67,34,46,102,35,0,0,0,375,储备,0,67,0,0,34,0,0,0,0,101,三级人才库,（新晋）经理,/,高级部门经理,/,部门经理,/,经理后备,在岗,0,173,140,32,0,72,0,229,42,688,1698,（新晋）营销经理,/,营销经理后备,q,0,173,0,27,0,22,18,8,0,248,517,储备,0,97,595,109,159,0,50,0,0,1010,储备,0,97,90,35,0,0,18,29,0,269,四级人才库,骨干员工,在岗,0,0,0,0,0,203,0,96,0,299,636,营销骨干（储备经理）,在岗,0,0,0,0,0,32,0,32,0,64,564,储备,0,252,0,85,0,0,0,0,0,337,储备,0,252,0,89,0,0,0,0,159,500,5,一、现状,人才储备测算,S,级缺口,M3,缺口,缺口小计,需内部晋升人数,需后备人数,目前储备培养人数,储备缺口,139,327,466,280,932,476,456,储备人员缺口测算：,目前储备存在较大缺口,，需进一步强调岗位人员需求、扩大储备规模、提高晋升比例，提高出苗率，增强在岗人员的复用。

备注：,1.,内部晋升比例以,60%,计算，储备人员出苗率以,30%,计算,2.,需内部晋升人数,=,人员缺口小计*,60%,3.,需后备人数,=,需内部晋升人数,/30%,4.,本数据为,9,月底测算数据,二、现状,人才发展考核指标,核心目标,结果质量要求,考核权重,部门核心目标,【1】,为支持业务发展提供足够数量和质量的人员1】,关键岗位合格齐备率（区域集团：,内部晋升,60%,，,外招,40%,；区域公司：,内部晋升,50%,、外招,50%,，新业务除外）,【2】,创想家占比（,10%,）,【3】,创想家成材率,（创想家晋升到,M2/P3,级及以上占比）,【4】,关键人遗憾流失率,40%,【2】,提升区域及集团组织管理能力，有效支撑区域及集团业务发展1】,组织效率提升率：流程审批环节减少,10%,（包含全业务模块）,【2】,组织效能提升率：非营销,/,营销效能综合提升,15%【3】,制度流程体系完备度（人力资源各模块体系建设，推动管理要求和管理动作规范化、适度标准化）,30%,【3】,传承企业文化，提升员工敬业度,/,满意度，打造好的雇主品牌1】SAP,系统按时上线，且年度运行数据准确率,90%,，及时性大于,90%【2】,员工满意度（年底单独调研）（培训与发展、晋升、绩效评价等方面）,【3】,薪酬福利竞争性（第三方调研结果）,【4】,员工整体离职率（主动离职率，较,2016,年降低,3%,）,30%,团队提升方向,【1】,组织发展团队打造及知识沉淀,【2】,融创学院讲师团队和课程建设,目前的数据情况：数据是否可统计，统计是否准确，结果是否达标？,人才发展工作问题汇总,基层干部角色认知与在岗实践检验项目框架,FLMP,华为人才发展经验,大力落实管理岗位角色认知,基层干部角色认知与在岗实践检验项目框架,FLMP,华为人才发展经验,大力落实管理岗位角色认知,对新干部至关重要的三个关键人物,华为人才发展经验,新任干部培养的在岗培养,中高层关键岗位干部的“之”字形发展,华为人才发展经验,中高层干部的,“之”字形发展,建立任职资格体系，牵引专业人才发展,华为人才发展经验,任职资格牵引专业人才发展,京东,人才观,京东,4S,人才观是人才管理工作的指导原则,京东以“成长、成就京东人”为核心理念，以,4S,人才观为指导；实现京东对人才发展的目标追求,-2020,年，总监级以上的人员,70%,来自内部培养,京东,三类领军人才的成长要求,业务领军型,Growth Leader,创新变革型,Innovation Leader,平台赋能型,Platform Leader,角色定位,发,展,重,点,能力要求,未来“千亿俱乐部”的领军人,N-,未来商业模式的创造者,0-1&1-N,未来无界连接的赋能者,N X N,战略布局：,立足长远、规划布局,业务精专：,业务精、精准资源利用,大团队领导：,控大盘、,凝聚力打造,商业嗅觉：,判断趋势、识别市场机会,模糊决断：,把握本质、坚决果断,引领变革：,勇担风险、革新探索,产品,Sense,：,识别痛点、把握需求,逻辑思维：,快速梳理、把握关键,推动整合：,资源整合、影响推动,广泛的格局和视野、规划和制定业务战略、带队伍与梯队建设,社交圈子与影响力、关注焦虑感与复原力,未来岗位角色认知,未来岗位经验,GAP,挑战性岗位历练,创新性体验,变革策略,多模块经历,平台与跨界思维,通用,差异化,反馈与自我认知模块,知识,发展模块,深度,能力,提升模块,个人发展团队发展业绩成长,“,明白我是谁，要成为什么样子”,“我的优势与不足是什么”,“我现在的状态是为什么”,“我已经具备什么，还欠缺什么”,“哪些可以短期提升,，,那些需要长期发展”,需要匹配哪些发展手段？,要提升必须回答的,6,个问题,反馈与自我觉察：帮助自我察觉，群体和个体均适用。

深度,素质提升的手段更多运作在组织关注的重点个体；,指向于知识培养：表浅、容易、可快速掌握、成本不高，适用群体的培养手段深度能力培养：深层次、提升较难大、需要一定周期、成本较高，适用个体和小群体的培养手段京东,培养手段的选择，覆盖领导力提升的三大方面,发展重点,战略主题任务,高管代职,生态联盟轮岗,公司内部轮岗,主题游学,体验,战略会,/,经分会,内部大咖分享,TVC,Coach,精品课程,JD MBA,个人资源,支持,未来岗位角色认知,Y,Y,Y,经验,GAP,Y,Y,Y,广泛的格局和视野,Y,Y,Y,Y,规划和制定业务战略,Y,Y,驱动创新与引领变革,Y,Y,Y,Y,带队伍与梯队建设,Y,Y,Y,社交圈子与影响力,Y,Y,Y,关注焦虑感与复原力,Y,Y,个性化短板,Y,Y,Y,Y,京东,发展重点与匹配手段对应表,京东,整体培养实施计划,自我认知,&,个人发展计划,工作历练,向他人学习,正式学习,Hogen,与个人测评报告深度解读,-1,和,1.5,梯队引入专业咨询公司进行深度反馈,-,其余梯队由集团,TD,进行报告解读与反馈,共识个人发展计划,-,过程中共识个人未来,18,个月成长与发展计划,深度个人发展,1V1,反馈,轮岗体验,-,根据经验,GAP,和能力短板，征求个人意愿，匹配相应轮岗体验部门,-,8,名老员工,和,管培生，到,TELINK,企业轮岗,，,其余,38,人在京东,内,轮岗,TVC Coach,-,根据业务属性、个性风格、能力短板与导师优势针对性匹配,-1,梯队配,CXO,和群主，,1.5,梯队配优秀,VP,级导师,高管代职,-,代理直接上级岗位工作，每人每年至少代职一周,-,具体代职时间,由其上级跟本人沟通确定,，集团,TD,统筹跟进与协调,战略主题任务,-,与战略部合作，选定公司级战略课题分组进行研究,-,每年组织一次项目汇报会，各组输出建设性意见,战略会,/,经分会,-,战略会：,1,梯队人员每人,每年,参加一次,，平均分布于,2,次战略会,-,经分会：,所有,46,名,入池,成员，每人,每年至少,参加,1,次,，平均于,8,次参会,内部大咖分享,-,根据,JD Pilot,重点提升领域，确定内部大咖，每月,1,次分享,-,分享主题围绕角色转型、公司战略解读、带队伍、构建人脉圈、缓解焦虑,What s New,分享,-,学员分享，,2,人小组，本领域工作或者前沿发展趋势研究分享,-,每两周进行一次群内部分享,精尖世界名课,-,围绕群体性短板，选定,2-3,门精品课程，每年,2,次，每次不超过,2,天,-,课程围绕前沿趋势、战略规划、影响力等方面主题,主题游学体验,-,参访海外最佳实践，每年输送,5-10,名成员完成为期,1,周的主题游学,-,每年,7-8,月进行一次,个性化资源支持,-,围绕,JD Pilot,的个性化短板，提供专属资源支持,-,每人每年提供不超过,5000,元的经费支持，集团,TD,帮助提供资源包,万达,四级双通道体系,一级,产业集团担任要职的核心管理层岗位,所属公司承担关键管理或业务职能的管理岗位,所属公司履行一定管理职责的管理岗位,承担具体工作职责的员工岗位,管理类通道,二级,三级,四级,产业集团担任要职的权威技术专家岗位,所属公司承担关键技术职责的专家岗位,所属公司经验丰富的技术骨干岗位,承担具体技术职责的员工岗位,技术来通道,万达,培训体系,后备干部培训,N,：拟晋升更高级岗位的基本要求、主要业务技能与管理技能等,岗位胜任培训,N,：晋升后的岗位核心业务、管理技能等,后备干部培训：拟晋升岗位的基本要求、主要业务技能与管理技能等,专业业务培训：,微案例,制度学习,BIM,管理,模块化管理,慧云系统,素质文化培训：,董事长推荐书,企业文化,阳光心态,沟通,礼仪,国学,岗位胜任培训：新任职人员必须通过的基础培训，包括岗位核心业务与管理技能等,新员工培训：岗位核心业务与管理技能等,管理培训生培训：基础业务、管理技能专项培训。

入职前培训：入职综合课程及岗位基本培训,专业业务培训,素质文化培训,后备干部培训,N,岗位胜任培训,N,后备干部培训,岗位胜任培训,新员工,/,管培生培训,入职前培训,其他企业人才培养经验分享,人才培养工作规划（仅为思路）,人才库建设思路,人才梯队建设,项目总为例,一、匹配融创现阶段发展的人才发展方向,核心业务（地产）,成长业务（文旅、物业）,新兴业务（互联网、房修）,组织能力,卓越运营,亲近客户,产品领先,发展关键,打造管理系统,获取客户资源,建立经营体系,市场定位,开发产品与。