青岛工行人力资源岗位评价、绩效管理及薪酬激励机制改革研@个人绩效管理分析一一以工行四川分行为例.pdf

第二章工行I 匹1 1 1 1 分行员工绩效管理现状及问题“企业管理= 人力资源管理”，“人力资源管理= 绩效管理”这是世界通讯业臣头摩托罗拉对绩效管理的定位与表述，企业对绩效管理的关注度从中可见一斑但同时绩效管理却是企业界共识的“软肋”，无论是身经百战的企业家，还是精干高效、训练有素的职业经理人都困惑于“让我欢喜，让我忧”的局面，绩效管理已经成为企业人力资源管理的瓶颈与短板，这与绩效管理在人力资源管理中“显赫的身份”、“核心的地位”是难以匹配的2 ．1工行四川分行员工绩效管理现状工行四川分行的员工绩效管理体系尚未完全建立，所谓的“绩效管理”，主要是绩效考核工作工行四川分行员工的绩效考核主要包括员工年度考核、薪酬考核、劳动合同到期考核、岗位聘用合同到期考核等一、员工年度考核员工年度考核周期为一年，考核目的主要是总结员工年度绩效，评选优秀，考核结果分为“优秀、良好、称职、基本称职、不称职”五个档次在考核指标设置上，员工的年度考核没有设置具体的指标，仅由被考核员工写一篇考核期内的工作总结在考核程序上，先由员工在人力资源部门发放的年度考核表上填写年度工作总结，然后由直线经理根据自身掌握的员工工作情况，签署员工年度考核档次意见，最后上报人力资源部门初审，并在行长终审后盖棺定论，最后由人力资源部门盖章并将考核结果反馈给员工本人。

表2 —1 工行四川分行员工年度考核表样姓名所在部部门年度工作总结部门负责人意见人力资源部门意见二、薪酬考核薪酬考核周期为一个季度，主要目的是确定员工薪酬水平其指导思想是通过考核，激发员工工作积极性，促进企业战略目标实现其考核原则有公平、公正的原则，与贡献度挂钩的原则，与市场竞争力相适应的原则，定性考核与定量考核相结合的原则等薪酬考核可以说是工行四川分行绩效考核中考核周期较短、考核指标较多、考核工作量较大的工作，针对不同类别员工，其指标设置相应不同如对柜员考核设置的指标有：业务量考核、存款考核、贷款考核、产品考核和质量考核五大类业务量考核指标包括现金传票量、现金收款量、现金付款量、转账业务和代理业务等；存款指标包括存款存量和存款增量指标；贷款指标包括贷款存量和贷款增量指标等；产品指标包括理财金、灵通卡、信用卡、企业网银、个人网银指标等；质量指标主包括服务和内控指标其考核程序为由相关部门向人力资源部门提供数据，人力资源部门按照考核办法进行考核后报行长审定三、劳动合同和岗位聘用合同到期考核劳动合同到期考核和岗位聘用合同到期考核是对员工劳动合同期和岗位聘用合同期内的绩效进行考核，通过考核结果确定是否解聘员工，这两种考核指标设置和考核方法都是相同的。

在考核指标上，设置了德、能、勤、绩四大指标，每个大指标又分解为若干小指标考核方法类似于3 6 0 度考核，由同级考评、上级考评、领导小组考评构成，其权重分别为：3 0 ％、3 0 ％、4 0 ％，具体计分公式为：员工劳动合同或岗位聘用合同到期考核得分= 同绩考评得分×3 0 ％+上级考评得分X 3 0 ％+ 领导小组考评得分×4 0 ％( 其中，同级考评得分= [ 同级考评得分之和一最高分一最低分] ／1 同级考评人数一2 ] ) 考核完成后，根据员工得分以部门为单位进行排序表2 —2 工行四川分行员工劳动合同及岗位聘用合同到期考核表部门：考核对象：考核项目及分细分项目评分类型及选择型评分类得及分数评分标准及分值方式别分 数政治素质坚持四项基本原则，拥护党和国测评评分类( 1 0 分)家有关方针政策，拥护改革开放( 1 0 分) 有正确的人生观和价值观( 2测评评分类分)为有正派、坚持原则、实事求是，测评评分类遵纪守法、遵守社会公德( 3 分)有克服困难的勇气和坚持精神，测评评分类德良好的自制能力，能克服消极及( 3 0 分)其他不良情绪( 2 分)职业道德热爱企业，热爱本职工作( 2 分)测评评分类( 1 3 分有强烈的责任心和进取精神( 2铡评评分类分)严格遵守国家金融政策、单位纪测评评分类律和规章制度，认真履行岗位职 责( 3 分)文明礼貌，优质服务( 3 分)测评评分类廉洁奉公，严谨自律( 3 分)测评评分类能( 2 0大学本科及以分)上学历( 5 分) 大专( 3 分)文化水平人力资源部门提供选择评分类高中或中专( 1( 5 分)分)初中及以下( 0分) 高师( 5 分)中师( 3 分)专业技术人力资源部门提供选择评分类助师( z 分)水平( 5 分)员级( 1 分)无职称( 0 分)岗位专业是否具备完成本职工作的技术，优秀( 3 分)技能( 5 分)业务熟练程度及工作经验( 3选择评分类良好( 2 分)分)合格( 1 分)总行级( 3 分)专业获奖加分( 3 分)选择评分类分行级( 2 分)优秀( 4 分) 良好( 3 分)协作配合是否与同事相处融洽，协作配选择评分类中等( 2 分)能力( 4 分)合，共同搞好工作( 4 分)差( 1 分)很差( 0 分)出满勤( 5 分) 基本满勤( 3分)出勤情况人力资源部门提供选择评分类出勤较差，但勤( 1 0达到9 5 ％以上( 1 分)分)优秀( 5 分) 良好( 4 分)工作积极服从安排，工作不推诿．主动积选择评分类中等( 3 分)性极，爱学肯钻( 5 分)差( 2 分)很差( i 分)很大( 1 0 分)较大( 8 分)工作量( 1 0工作量大小( i 0 分)选择评分类一般( 6 分)分)较小( 4 分)很小( 2 分) 优秀( 1 5 分)执行规章按规范化操作，严格执行有关规彘好( 1 2 分)制度情况章制度，完成工作差错较少或不选择评分类中等( 9 分)( 1 5 分)出差错( 1 5 分)差( 6 分)绩( 4 0很差( 3 分)分)优秀( 1 0 分) 工作方法合理，工作速度快，能怠好( 8 分)工作效率按期或提前完成工作，工作中没选择评分类中等( 6 分)( 1 0 分)有半途而废，不了了之和造成后 遗症的现象( 1 0 分)差( 4 分)很差( 2 分) 优秀( 5 分)工作创新采取新方法积极对本职工作进良好( 4 分)行改进，提出改善方案，合理化选择评分类中等( 3 分)( 5 分)建议等差( 2 分)很差( 1 分)总分2 ．2 存在的主要问题从工行四川分行的绩效管理现状来看，其绩效管理主要存在着1 7以下问题：一、没有建立系统的员工绩效管理体系在绩效管理的五大环节中，仅仅只对绩效考核进行重视，其他环节涉及极少甚至是缺位。

一是绩效计划制定过于简单，一般是由人力资源部门提出绩效考核指标，由领导过目，同意后即在全辖实施，没有与员工进行沟通，部门之间的横向沟通也较少二是绩效缺位，人为取代制度绩效目标制定并下达给员工后，直线经理应当与员工就绩效实施过程中存在的问题与员工进行沟通，并予以事实上，在工行四川分行，这项工作完全取决于直线经理的管理意识和重视程度，部分管理者任由员工自生自灭，在绩效考核时再“算总账”三是绩效反馈也仅仅是将绩效考核结果，如员工年度考核“优秀、良好、合格、基本合格、不合格”的等级评定结果告知员工，至于工作好在什么地方，差在什么地方，员工无从知晓，更谈不上绩效的持续改进四是绩效开发主要是用于薪酬考核、解聘员工和评选优秀，绩效管理的巨大作用没有真正发挥，潜能未能充分挖掘二、员工绩效考核种类和指标繁多工行四川分行员工的绩效考核主要包括员工年度考核、薪酬考核、劳动合同到期考核等员工的年度考核没有设置具体的指标，仅由被考核员工写一篇考核期内的工作总结，直线经理凭其整体印象进行考核，缺乏科学性和合理性在薪酬考核中，对营销类员工完全设置业绩指标，对其他员工则以辖内平均指标得分计算，未考虑员工工作质量和学习与成长等发展性指标。

在劳动合同到期考核中，设置的指标较为全面，但绝大部分为定性指标，定量指标较少总体来讲，考核种类繁多、指标不一导致资源利用不充分，增加了考核工作量三、其战略目标未能有效贯彻到员工绩效考核指标中去绩效管理的根据目的，就是要通过绩效管理推动员工良好完成绩效，进而实现企业战略目标从该银行的绩效管理来看，在员工年度考核、劳动合同到期考核和岗位聘用合同到期考核设置的指标中均未能充分体现其战略目标从其员工绩效指标的建立过程来看， 也未按照企业战略目标一企业关键绩效指标一部门关键绩效指标——’员工关键绩效指标的程序进行具体分解2 ．3 存在问题的原因分析一、管理层对绩效管理的概念和内涵认识不清管理层对绩效管理的概念和内涵认识不清，从而导致绩效管理与绩效考核相互混淆，将绩效管理等同于绩效考核如在工行四川分行的管理层中，对绩效管理的认识还普遍存在偏差，认为绩效管理就是每月、每季、每年度末例行性的考评打分、人员排序、评选先进这样一些艰难的抉择，混淆了绩效管理与绩效考核的概念，认为绩效管理就是绩效考核事实上，绩效管理和绩效考核是两个不同的概念，二者是有很大区别的绩效管理是依据员工和他们的直接主管之间达成的协议( 绩效合约或目标责任书) ，来实施一个双向式互动的沟通过程。

该协议对员工的工作职责、工作绩效如何衡量、员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的工作绩效、员工的工作对公司目标实现的影响、找出影响绩效的障碍并排除等问题做出了明确的要求和规定而绩效考核是指一套正式的结构化制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期限获得员工与组织的共同发展绩效管理包含绩效计划、绩效、绩效考核、绩效反馈以及绩效开发五个主要方面的内容，而绩效考核仅仅是其内容之一．二、忽视非业绩指标，将绩效考核等同于业绩考核由于激烈的市场竞争和上级指标考核的压力，银行的经营管理者们在绩效考核上普遍存在短期行为，将其注意力直接指向产品销售、增加利润和风险控制这样的结果指标或单一的财务指标，而忽略了团队合作、人员管理、企业文化等过程指标，从而将绩效考核等同于业绩考核管理者们回避品质( 能力) 、态度( 行为) 这样的过程指标原因是多样的：一方面，源于这两类指标难于赛定、难于考核和操作；另一方面是由于管理层急功近利的思想指导，想在自己任期内迅速提升业绩，便于提拔，从而主动选择结果考核指标这样做的后果是，从短期看，提升了银行的业绩，但势必会引起经营管理者和员工的短视，无助子银行的长期发展，特别是持续成长。

同时，绩效是员工通过其行为，以及技术、能力和知识的应用，对工作团队目标及公司目标的贡献程度，反映的是员工在一定时期内以某种方式实现某种结果的过程，也就是绩效包括了工作行为、方式及工作行为的结果我们可以用公式表示为：绩效( 凝结劳动) =能力( 潜在劳动) + 态度( 流动劳动) 因而，仅仅考核结果指标会使银行失去有潜力的优秀员工、出色下属直接业绩考核更适用银行网点及业务集中处理平台的操作岗、客户经理岗和高层管理者，而～般的职能人员与中层管理者更为适合行为考核此外，市场经济发展到今天，竞争的激烈加刷了企业突然死亡的速度，传统的财务指标是相对滞后的绩效衡量指标，当指标显示出问题时，银行可能已经形成很大损失，在短期内无法有效解决这些问题因此，银行在绩效考核时，应将财务指标和非财务指标结合起来，将短期绩效和长期绩效协调起来三、绩效管理过程中缺乏持续的绩效沟通在绩效管理过程中，沟通是非常重要而又被常常忽视的环节沟通贯穿于整个绩效管理过程中，良好的沟通是绩效管理能够有效实施的先决条件事实上，在工行四川分行，因为员工绩效直接与薪酬挂钩，很多管理者因为对绩效考核的敏感，对评价方式和评价结果不予公开，对沟通的作用和意义缺乏足够和清醒的认识。

从而导致绩效管理过程中的沟通非常缺乏在绩效计划制定阶段，很少征求员工意见，往往是几个部门领导开会就拍板，各层次在传达绩效目标时又存在信息递减，到基层员工时，对单位的绩效目标往往是知之甚少，对单位期望员工自身需要达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能认识模糊在绩效方面，也未能与员工有效沟通，员工对自己绩效完成中需要改。