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精品】105个市场营销案例目 录第一部分 市场营销观念的演变 1案例1“德力西”引出温州新模式 1案例2“秘密武器”为何不能长盛不衰 4案例3 武商集团的成功之道 6案例4 西门子公司人才第一的观念 9案例5 摩托罗拉的人力资源观念 13第二部分 市场营销环境 16案例6 家乐福败走香港 22案例7 美的：帮出来的好汉 24案例8 康柏：不合时宜的兼并 25案例9 亚细亚商贸集团的兴衰 28第三部分 消费者购买行为分析 31案例10.“康师傅”开拓中国方便面市场 31案例11.“蒙牛”力耕津冀市场 35案例12. 小商品也能赚大钱 38案例13. 我心依旧--雷达表20年开拓中国市场回顾 39案例14. 日本资生堂的客户关系管理 41第四部分 企业营销战略 43案例15. 首钢新经济战略的思考 43案例16. 以市场为导向，推行“末日管理”，企业无库房 45案例17.“雀巢”的模块组合营销战略 51案例18. 清华同方的互联网战略 55案例19.“麦当劳”的特许经营制 58案例20. 从杜邦公司看经营多元化战略 60案例21. 从美国和时代华纳合并看：公司战略价值的确定 64案例22. 贝因美的知识营销 67案例23. 巨人集团多元化经营的困境 69案例24. 雅马哈公司富有创意的营销策略 71案例25.“统一”企业的多角化经营 74案例26. “同仁堂”绝妙的采购法 77第五部分 企业竞争战略 79案例27. “比萨饼屋”的失误 79案例28. 变对手为队友 81案例29. 联合利华为何落后于宝洁？ 83案例30. 敢与世界名牌争市场的娃哈哈 86案例31. 假“大宝”为何打不倒真“大宝” 90案例32. 诺基亚：全球的“巨无霸” 92第六部分 市场调查 96案例33. 长城高级润滑油公司的竞争策略 96案例34. 扩展市场，别舍不得做市场调查 103案例35.“小天鹅”的市场信息管理 105案例36. 铱星公司破产的原因和启示 108第七部分 市场细分与目标市场 113案例37. 海尔的市场营销战略 113案例38. 龙津加啤站：立足小区 115案例39. 为凯迪拉克寻找路标 118案例40. 和田一夫与日本八佰伴集团 126第八部分 市场定位 129案例41. 实现心中理想 129案例42. 万绿之宗，彩云之南 133案例43. 荣事达的CI策划 137案例44. 杉杉集团的CI导入 140案例45. 抢占市场制高点的科龙集团 144案例46. 微软的企业文化特色 147案例47. 道博：杰出营销理念创造市场 149案例48. 雀巢公司的市场领导者策略 154案例49. 钍星——追求高品质 156案例50. 红高粱梦断中原 159第九部分 产品策略 162案例51. 多子多福亦风流 162案例52. 品牌营销，创造自己的类别 165案例53. 多品牌策略，TCL的白色家电 167案例54. 长虹启动“数字阳光”工程 稳步拓展海外市场 170案例55. 质量是主题 信誉是保障 173案例56. 以科技创新为先导 以质量为后盾 锤炼优秀的民族品牌 177案例57. 技术领先的东芝公司 179案例58. 技术创新，小天鹅高飞的翅膀 181案例59. 追求质量多元化的格兰仕 184案例60.“柯达”的新产品开发战略 187案例61. 李宁”的市场推广 190案例62. 海尔集团的名牌战略 193案例63. 哈药的品牌塑造 199第十部分 价格策略 202案例64. 海信的价格策略 202案例65. 菱花集团：低价营销 206案例66. 为什么不能叫干黄 209案例67. “格兰仕”大战微波炉市场 215案例68. 推销怪才巧定价格 221案例69. 富士复印机定价策略 223第十一部分 分销渠道策略 225案例70. 春兰与中间商的密切合作 225案例71. 安利：成功的直销方式 226案例72. 荣事达“零缺陷服务” 228案例73. 梅林正广和：网络营销的先锋 236案例74. 西门子的通路运作 238案例75. 柯尼卡在台湾的渠道策略 241案例76. 亚马逊何时才有利润 243案例77. 沃尔－玛特的网络情缘 245第十二部分 促销策略 249案例78. 攻心为上——伊莱克斯亲情化营销策略剖析 249案例79. “步步高”高在哪? 250案例80. 澳柯玛的见证促销 253案例81. 辉煌的陷阱：秦池启示录 255案例82. 善于制造新闻的IBM公司 259案例83. 农夫山泉的广告运作 261案例84. 重在沟通的耐克广告 265案例85. 忽视了“中国特色”的伊莱克斯冰箱广告 271案例86. 一次失败的广告策划——巩俐所做的盖中盖广告 273案例87. 壳牌公司的环保公关 274案例88. 网络公关的魅力 278案例89.“红旗”轿车广告语征集活动 280案例90. 三株的危机公关 282案例91. 松下的内部公共关系管理 285案例92. 雀巢咖啡与广告 288案例93. 雅芳公司与“访问推销法” 290案例94. 宝洁促销新招 292案例95. 整合营销传播使IBM再现辉煌 293案例96. 步步高DVD为结果而战 297第十三部分 国际营销策略 299案例97. 茅台酒以质为本走向世界 299案例98. 向世界五百强冲刺 302案例99. 丰田进入美国市场 305案例100. 海尔进军世界500强 307案例101. 老名牌难搞国际化 恒源祥真的想自杀 309案例102. “沃尔玛”进军中国商界 311案例103. “宜家”透明营销美生活 313案例104. 安利：立体营销取中国市场 317案例105. 绿色产品，正林瓜子走向世界 3205国内外市场营销案例第一部分 市场营销观念的演变案例1 “德力西”引出温州新模式浙江有个温州，中国人大概没有不知道的。

温州有个柳市镇，是全国低压电器生产基地柳市镇有个德力西集团公司，德力西不仅是温州民营企业创新的精华，还以短短的16年内创造出经济腾飞的奇迹，而被经济界、理论界誉为“德力西现象”，新闻界更把“德力西现象”上升为一种“新温州模式” 1999年底，作为民营企业的德力西整体并购了作为国有企业的杭州西子集团公司，用“温州新模式”对其进行改造，半年后就实现了扭亏为盈 那么，“德力西现象”与“温州新模式”有什么联系？德力西集团成功的经验又是什么？ 传统的温州模式已经走到了尽头 传统的温州模式的基本特点是，以家庭经营为基础，以市场为导向，以小镇为依托，以农村能人为骨干它的局限性主要表现在：一是产权有障碍分散经营的民营中小企业难以通过联合、重组、兼并、合并以及股份制改造等形式得以迅速扩张 二是家族管理制度不适应现代企业制度以血缘、亲缘为基础的家族管理制度随着企业规模的壮大，其弊端愈加明显，特别是在人力资源的引进、配置、培养、储备等方面，家族管理制已成了严重的障碍 三是经营方式落后以产品经营为主要特征的传统经营模式，已在强大的竞争对手，尤其是世界强手面前显得软弱无力 四是营销模式落后专业市场和购销员包打天下的时代已一去不复返，日趋衰落的专业市场正是其真实的写照。

五是产品结构调整能力低，自主开发能力弱以仿制为主的传统劳动密集型产品将面临更为激烈的竞争 六是经营理念有局限性以赢利为目的的经营理念已不适宜于现代社会的发展一句话，温州模式的局限性归根结底还是观念的落后 改革开放20多年后的今天，现在的温州早已不是当年的温州，曾经缔造了温州模式的民营企业家们也不能再满足旧模式带给他们的利益，开始探索突破的途径，他们以温州人特有的开拓创新精神改写着温州模式，于是，一种新温州模式出现了，“德力西现象”就是“温州新模式”的代表 和大多数温州民营企业的崛起一样，德力西也曾经历过那种旧的温州模式，但是，随着企业规模的壮大，弊端也愈加明显，德力西集团公司总裁胡成中痛感过去的经营方式行不通了，要继续发展就必须对自己和德力西过去一些非理性的成分进行否定，这也就是他为什么要著书立说《企业集团创新论》的重要原因 温州新模式---德力西现象的核心是什么 德力西现象的核心其实就是创新，一是不断创新，二是系统创新纵观德力西的创新历程，比较温州其他民营企业，德力西在温州新模式的形成和发展过程中完全突破了原温州模式那种以家庭经营为基础的限制，走向了企业联合、兼并、重组、优化的集团化规模发展的道路。

调整了单纯以市场为导向的经营方式，走向了资产经营、资本经营的综合发展道路改变了单纯以小城镇为依托的营销方式，走上了网络营销的道路以农村“能人”为骨干的员工素质普遍得以提高，逐渐造就了一支具有现代智慧和理性思考的管理队伍 业内专家称，“新温州模式” 的本质特征可以概述为：以观念创新为核心，以网络营销为依托，以理性管理为基础，以规模效益求发展的一种新的经济运行模式 先进生产力的发展常常要打破原有的模式胡成中说：“德力西是在创新中发展起来的，还要通过创新来取得新的发展 他把德力西的创新归纳为6个方面： 一是产权制度创新德力西的产权制度历经四个阶段的变革：1984年到1990年，以家庭合伙制为主要形式，凭借“以质取胜”的经营理念和“船小好调头”的灵活机制，初步完成了原始积累 1991年到1993年，进行股份制改造，实现了企业股份化，并正式启用德力西品牌，企业开始上规模，产品开始上档次，质量开始上水平 1994年至1998年，将热销产品从车间中分离出来，进行专业化生产，并开始兼并企业，推进股份合作企业的战略性改组 1998年至今，实现产权跨区域大规模延伸，主动参与国企改革，由母公司全资整体并购杭州西子集团，盘活了2.5亿元资产，使产权制度在集团化的基础上走向了社会化。

二是管理运行机制创新德力西先后经历了从粗放的家庭工厂式管理到总厂式管理，再到股份合作制的公司化管理，进而到集团化管理的过程 特别是自1998年开始，采用集团公司代表集团行使职权，推出董事局事业部制的“扁平式管理”体制，实行董事局领导下的总裁负责制，按照“高度集权、充分授权、有效监控、良性互动”的原则运行，有效缩短了管理半径，大大提高了工作效率 三是技术与质量创新德力西自进入90年代开始便逐步摆脱仿制国外知名产品的做法，注重加大技改投入和新产品开发力度，每年按销售额5％的比例提取科技开发资金，结果每年均有几十个具备知识产权的新产品问世同时，积极建立企业内部技术创新体系，目前已是国内同行中率先通过IS09001产品质量体系和ISO14001环境体系双认证的企业 四是营销模式创新随着品牌声誉的不断提高，1994年以后，德力西改变了传统的“游击战”、“运动战”的销售方式，把品牌资源与营销精英的优势互相嫁接，采取网络营销战略，快速推动企业产供销的良性循环，现已形成总部营销中心、省级销售总公司、地（市）级分销公司三级销售与管理的“金三角”产业构架体系 五是经营方式创新随着产权制度的变革和营销模式的转变，德力西的经营方式也在不断地升级，现已初步形成生产经营、资产经营、资本经营和品牌经营并举的格局。

特别是1999年对国有杭州西子集团公司的购并成功以及上海高低压成套元件生产基地的建设投产，使德力西积累了进行大规模资本运作的经验 六是企业文化创新随着温州。