HR转型突破读书笔记(精简版).docx

《《HR 转型突破转型突破》》读书笔记读书笔记本月阅读了由康志军著，机械工业出版社出版《HR 转型突破》一书，心得如下：首先介绍作者的核心观点：真正的人力资源转型，是强化直线经理在打造组织真正的人力资源转型，是强化直线经理在打造组织 能力和人才队伍方面的责任他借用能力和人才队伍方面的责任他借用尤里奇的观点说明：从根本上讲，各部门管理者 对公司的产出和流程负有最大的责任，他们负责为股东提供经济利益，为顾客提供产品和 服务，为员工提供工作的价值为了达成这些产出，各部门管理者必须承担起人员管理的 责任 人力资源管理如何转型，作者给出了一个模型，他认为转型关键是跳出专业思维陷阱： （见图一） 作者认为 HR 工作的起点是对管理者的管理，杠杆点是：可以快速改变，能看见显著 效果（和我们做项目的方法论类似） ；具体来说就是要明确正确的定位和三种思维：从客户 出发、从成果出发、从假设出发 这三种思维从字面意思也不难理解，篇幅所限，不做具体分析，我们重点分析核心的 人力资源的定位 一、人力资源定位不是什么？ 我们常在公司里听到这样的声音：“人力资源管理（绩效考核）不仅仅是人力资源的 事，业务部门也要大力配合。

” 有问题吗？答案是有，作者借用了德鲁克在《管理的实践》中对幕僚的三条告诫来说 明：亲信专权、主仆不分、越俎代庖 （上面这段话我理解应该犯了“主仆不分”的天条吧， 但从企业的管理实际来说多是：人在江湖，身不由己，一声叹息） 二、人力资源定位是什么？ 作者分析了企业里人力资源管理四大主角： CEO 是企业里最大的 HR 总监，因为 CEO 的价值观决定 HR 政策； 员工承担自我发展的责任，员工是自我发展的第一责任人； 直线经理承担管理员工的第一责任 人力资源部门是最佳战略伙伴人力资源部门的角色看起来有一个悖论，一方面要努力在组织中发挥更加重要，一方面要努力在组织中发挥更加重要 的作用，一方面又要坚守定位而不越俎代庖这或许就是转型之困吧（自己搞的作用，一方面又要坚守定位而不越俎代庖这或许就是转型之困吧（自己搞 明白不易，影响领导搞明白更不易）明白不易，影响领导搞明白更不易） 更好地理解这个观点必须看下万科的“442”: 万科优才计划借鉴了惠普的 4-4-2 原则，员工自身承担 40%的责任，直线经理承担 40%的 责任，人力资源部门承担 20%的责任万科建立了优才管理流程：各单位提报候选人名单， 集团人资发邀请函到各候选人邮箱，候选人通过邮件、海报充分了解优才管理制度、承诺 参与，并寻找推荐人进行推荐。

连续两季度 PDP（个人发展计划）完成率低于 50%，会被 取消当年优才资格 作者就接着引用了尤里奇的四角色模型来说明人力资源的定位应该是什么（见图 2）：本书的优点是作者用了很多案例带读者一起体验了转型之困，很容易理解，就像惠普 所说：找到正确的定位，恰当地承担责任找到正确的定位，恰当地承担责任更文艺的表达就就是作者开篇引用的纪伯伦的 名言：我们已经走得太远，以至于忘记了为何出发我们已经走得太远，以至于忘记了为何出发本书主题是个看似简单，其实是个哲 学命题，是个终极命题：人力资源是谁？人力资源从哪来？人力资源要去哪？因为对任何 一个人、一个部门来说：找到自己的定位，即保持定力又能不断优化都是一种不断跃升的境界，永无止境 现在项目上客户正在做年度规划，人力资源提出了一个漂亮的定位：高效服务者， 专业引领者、业务协同伙伴领导一个问题就有可能将转型者们会打回原形：“人力资源 如何保障招聘高管的人岗匹配度？” ，很多问题如果自己没有想清楚，仅有热情，是无法突 破现实惯性的 用柴静那句话来自勉：“陈虻那时老骂说，你们总抱怨，谁谁谁限制你们思想了，我陈虻那时老骂说，你们总抱怨，谁谁谁限制你们思想了，我 请问你们有思想吗？其实最捶打我内心的，就是他这句话。

请问你们有思想吗？其实最捶打我内心的，就是他这句话 ””成功的转型来自于在一个个具成功的转型来自于在一个个具 体问题的解决体问题的解决图 1图 2 客户人力资源也提出了人力资源转型为“业务伙伴”的理念，如何落地？初步构想了流程 如下：收集分析业 务部门需求明确目标、 区分角色设立相应操 作组织跨部门小组安排交叉任 职召集相关会 议人力资源： 政策研讨 提供专业方 法 资源支持业务部门： 参与研讨 提出专业方 案 执行高层评审 立项从客户出发从结果出发正确的定位从假设出发。