经销商管理岗位职责（共5篇）.doc

经销商管理岗位职责〔共5篇〕第1篇：经销商关键岗位职责经销商关键岗位职责一、总经理1、主要职责：根据董事会确定的战略目的，制订公司战略，提供公司的业务规划、经营方针和经营形式，经公司董事长确定后组织施行建立公司流程，标准内部管理；拟定公司内部管理机构设置方案和根本管理制度；审定公司详细规章、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审定经济责任挂钩方法并组织施行；大力推动销售晋级、效劳晋级及渠道管理工作的开展并对以上工作的运行结果负责；召集、主持季度、年度销售效劳会议，对公司销售效劳工作机网点管理工作进展总结部署；主持召开公司例会、专题会等会议，协调各部门的工作进展；运用营运报表管控公司整体运营〔销售、效劳、顾客满意度、流程指标等〕，并推动公司整体考核工作；处理公司重大突发事件； 推进公司企业文化、团队建立及鼓励工作，对关键岗位人员负直接收理责任； 二、销售经理1、主要职责：在公司总经理的领导下，对销售部实行行政领导；负责落实销售部各岗位责任制及内部管理制度，施行部门人员的考核及培训，并制定阶段性鼓励方案；严格执行与吉利公司签订的合同及贯彻落实吉利公司制度的商务政策和各项管理规定；评估并执行销售预测，确保完成销售经营目的，并合理优化库存； 定期召集日常销售例会〔如晨会、夕会、周会〕； 协调企划部制定并落实整车促销活动和宣传方案；协调企划部门调查、搜集市场销售信息，并及时反应给相关部门； 合理安排展厅组和外拓组的工作，确保销售活动的有效进展；对销售活动进展动态管理，合理控制销售费用；负责组织大客户、专项市场的管理开发工作；监视控制二级网点的销售业务；协调理好与地方职能部门的关系，创立良好的销售环境。

三、销售参谋1、主要职责：执行部门规章制度；按照上级主管人员的安排自主开展业务工作；负责潜在客户开发、客户接待、咨询、产品介绍、合同签订、交车；以及保险等增值业务的咨询和办理；负责客户回访；负责搜集客户信息并反应；负责保持展厅及车辆的清洁； 保持展厅的宣传资料充足四、渠道经理/渠道专员1、主要职责： 负责二级网点的开发管理、合作协议签订，确保销售效劳网点大面积覆盖； 负责管控二级网点按照协议达成销售任务、回款； 负责二级网点的培训、监视、考核；负责搜集二级网点所在市场的动态信息，竞争对手动态； 负责催促二级网点的反应销售信息；负责二级网点开展各种形式的广宣、促销和巡展活动指导工作； 五、企划经理/企划专员1、主要职责：根据吉利公司的要求组织、开展各项市场调研工作； 制订并施行促销活动；配合销售部完成特定阶段市场活动；负责年度、季度、月度广告宣传的规划与施行；负责保持与当地媒体的良好关系；负责广告宣传品的订购、制作； 负责二级网点的广告宣传品发放六、信息专员1、主要职责：负责汇总统计销售数据，按期上报吉利公司； 负责订单的编制并落实新车能；整理本部门内部文件，协助销售经理处理日常事务七、大客户经理/大客户专员1、主要职责：充分研究大客户市场〔政府采购、出租、租赁、驾校、团购等〕动态，主动搜集大客户潜在信息，建立潜在大客户档案；负责分析^p 影响大客户工程的关键因素，找准关键控制人、制订解决方案，推动工程进展；负责大客户业务会谈，议价以及签订合同；负责信息采集流程及大客户工程申报流程的报批；筹划大客户宣传推广方案，推动、促进大客户业务成交； 负责大客户业务车辆订单、消费、物流及交车等工作；负责组织针对有代表意义、推广意义的大客户工程，举办交车仪式，并宣传推广；负责大客户业务核销；负责大客户车辆售后跟踪、关键控制人关系维护，促进再次成交。

第2篇：经销商管理第一节培训综述当前，如何“挺进大卖场”成了日用品营销界的热点话题，而且有点“热”过了头，似乎卖场已经成为日用品企业营销工作的重中之重，这种提法和风气很容易给企业带来误导尤其是中小企业，在产品力缺乏、广告支持不够、全国各地市场批发通路价格上下不齐的情况下，盲目地全面进入超市大多会非死即伤——一局部是不堪商超各种费用和末位淘汰规那么的压力中途退场；另一局部那么因为大超市间的特价连动效应，扰乱了整个批发通路的价格体系，造成批发通路无法出货，甚至导致整个市场瘫痪毋庸置疑，商超是将来趋势，不可小视但目前商超只是在个别较大的城市才真正成了主流渠道，从全国市场的角度看，目前渠道的主流不是商超，销量还是要靠经销商、批发商、零售店来完成经销商管理的重要性、迫切性和复杂性一个不争的事实是——大多数内资企业没有广泛设立严格意义上的分公司〔设立财务、库房、销售功能〕，销售额90%以上靠经销商完成，厂家直营市场的销售所占比例极小目前国内日用品营销的铁律是：一要迅速形成有视觉震撼效果的铺货率——创造流行气氛；二要维持这种铺货率，维持流行趋势没有各级经销商的踊跃参与，厂家不可能创造流行、维持流行能否有效管理经销商，调动各级经销商的积极性，很大程度上决定了企业能否生存——在中国，经销通路的力量不可回避、无法替代！经销商管理的问题非常迫切，可以毫不夸大地讲，有什么样的经销商，就有什么样的市场;而拯救一个曾经做乱的市场，比启动10个新市场还难。

经销商管理的问题非常复杂，比方：实力大的经销商往往合作意愿不佳，合作意愿较好的经销商很多却又实力不够；厂家给经销商让利，经销商却砸价；销售政策分坎级会造成大户吃小户，而销售政策一刀切又会造成大户积极性下降，甚至出现小户吃大户……很多企业抱怨：经销商素质低，无序竞争严重，客大欺厂实际上，这些企业最需要的是自省:选择经销商是否按既定标准认真考察；经销商政策是否回避了“高销量者高返利”的误区；是否能定期掌握各地经销商的库存；是否理解各地经销商的出货网络和出货价格；员工是否承受过有效管理经销商的培训……假如对这些最根本的扫盲性问题你的答复都是“否”，那就不是经销商难管，而是管得太滥深究一下就会发现，并非像大多数企业抱怨的那样，“经销商刁民难惹”，而是厂家的经销商管理工作太不扎实经销商管理动作分解”的整体构造和思路1．正确对待厂家和经销商之间的关系真正懂销售的人都知道，厂商之间根本不是鱼水关系那么单纯很多业代在经销商拜访的过程中只是“沟通客情”，不讲市场怎么操作；对经销商砸价、冲货、截留促销费用等种种恶意操作也不敢“管”，怕得罪“上帝”，损失销量，最终导致市场主动权完全反控在经销商手中观念决定行为，业务人员的经销商管理培训首先要从端正观念开场，让他们理解厂家与经销商关系的本质，理解自己作为一名业务代表所扮演的角色。

详细内容围绕以下几点展开：·经/分销商和厂家真是鱼水关系那么单纯吗？·经/分销商对厂家的作用：利是什么，弊是什么？·正确认识经/分销商、认识经/分销商和厂家的关系本质·经销商管理的正确思路：哪些业务代表可以声称“我的经销商管理工作做得很好”？2．经销商选择的整体思路、标准、动作分解、动作流程解决问题最好的方法是防止问题发生想有效管理经销商，先要学会如何科学地选择经销商选择思路：选择经销商不是越大越好，要全面考虑，不但要考察其实力，还要看其是否有强烈的合作意愿、商誉、口碑、终端网络、营销意识等综合指标动作分解：这是解决如何行动的问题把理论教育向下延伸，变成实战场景并落实到动作分解，告诉业代有关经销商的实力、营销意识等各项指标在实际工作中应该如何调查，每一个大指标可以拆分成多个小指标，通过哪些动作:问什么话、走访哪些区域、观察什么现象、搜集什么数据、怎么发问、怎么走访，才可以逐一落实对以上指标的评估引导业代按照正确的方向执行： 知不等于行，要改变业代以往的工作惯性，需要建立一个客户评估模型，让业代以这个模型为工具，对候选客户进展评估打分，从而引导业代的思想和注意力向正确的标准和动作开展评估模型如何建立、主要内容、使用方法、考前须知等也要逐步落实到动作上。

动作流程给业代更感性的认识：业代虽然明白了上述的内容，但面对一个完全生疏的市场时，仍可能不知从哪里入手，一肚子学问不知怎么用为防止业代到了一个生疏的市场后“晕场”，还要给业代一个工作流程，告诉他到生疏市场下了车先干什么、后干什么、再干什么，像演话剧一样给他演一遍“到生疏城市按怎样的动作流程就能运用所学到的知识去挑选经销商”3．如何促进准经销商的合作意愿现实工作中往往不仅是你选客户，更多的是客户选你有些客户各方面条件不错，但对经营你的产品不感兴趣，那么如何激发客户的合作意愿，就成了经销商选择的难点问题所以，要再教给员工如何与客户会谈，激发其合作意愿：怎样分析^p 客户的心态、会谈前做什么准备、会谈时选择怎样的环境、什么时候保持沉默、什么时候陈述观点、第一句话讲什么、常见的经销商的疑虑和异议是哪几个、什么时候反驳、怎样反驳等等，最终消除客户疑虑，完毕经销商选择工作4．经销商日常拜访动作分解、动作流程一旦新市场开拓完成，新经销商就变成了老客户老客户对公司的产品、政策都比拟熟悉，业代周期性拜访老客户时说什么就成了一个问题假如企业不能给业代一个明晰的内容:拜访经销商先做什么、后做什么、再做什么，就会出现业代见了经销商就讲老三句:“货卖得咋样？上一笔钱啥时候给？这次进货百搭一你要几箱？”，然后就和经销商闲聊，套私人感情，真正有市场建立意义的工作一点也不做。

其实，这并非业代偷懒，他们不知道拜访经销商到底该做什么企业要告诉他们详细该做什么动作〔比方“抬起脚，向前伸，向下踩，这就叫迈了一步”〕假如业务代表知道了拜访经销商有9件事/12个动作要做，知道拜访经销商下车后应该先干什么、后干什么、第一个10分钟做哪些动作、第二个10分钟做哪些动作、见了经销商第一句话说什么、经销商最常问的10句话是什么、应该怎么应答……有了这样明晰的方向感，业代的工作才会更有效5．企业行为对经销商的管理对经销商的管理不仅表达在业务操作层面，企业对经销商的年终返利政策、销售奖励政策、账款政策、企业的经销商大会、企业业绩分析^p 系统对经销商网络安康起到的预警作用等等，这些制度化的企业行为对经销商管理同样起到至关重要的作用此节主要围绕以下几点问题展开：·如何制定经/分销商合同——范例分析^p ；·如何控制经/分销商的赊销账款——根本控制点讲解；·如何制定经/分销商的销售奖励政策——范例分析^p ；·如何处理经/分销商之间的冲突——动作分解；·如何建立预警系统，随时掌握经销商网络的均匀性和有效性6．经销商管理中的“常见营销残局”如何破解“日常工作中要管理好经销商，尽可能防止冲货出现”——对极了，但冲货在很多地方已经发生！“平时要注意掌控好终端促销的力度，防止超市砸价”——没错，但实际上超市的恶性特价屡屡出现！面对这种营销残局，学员更想知道是——已经这样了，怎么办？培训内容的实战性往往也就表达在这一环节——不但要讲应该怎样做正确的事，还要讲以前做错的事怎样补救。

面对残局如何破解往往事关企业眼前利益，需求更迫切，员工也更关心这一节中作者集多年实战经历，总结了在近百家企业培训、答疑、互动讨论过程中搜集的素材，对“大户欺厂”、“冲货”、“砸价”、“客户侵吞促销利润”、“如何建立并管理商超渠道的专业经销商队伍”、“如何操作外埠市场冲击铺货”等等常见典型的市场残局、业务操作细节问题提出破解方法和详细动作综上所述，《经销商管理动作分解营销培训》课程整体思路主线如下所示：端正观念，认识厂商关系本质→具备经销商选择思路→思路落实为6大标准→6大标准细分为32个详细动作→动作延伸到评估工具，引导业务代表注意力→进一步落实动作流程，给学员更感性的认识:到生疏市场按什么流程选择经销商→学会促进“准经销商”合作意愿的24个详细会谈技巧和标准话术→掌握拜访老经销商的详。