TQM全面质量管理内训教材.ppt

TQM全面质量管理,课前问题讨论,1.你们做事太不认真了，简直不可救药 （推卸责任问题） 2.我只负责做，质量是检验员的问题 （意识问题） 3.下次再出现类似问题我就罚你 （管理的问题） 4.差不多就行了何必那么精细 （心态问题） 5.我刚来不知道怎么做 （培训的问题） 6.这个问题不归我管 （职责问题） 7.我已经尽力了 （方法问题）,为什么要实行TQM,请大家思考：什么样的产品才算质量好？ 如何做到？,,,1、质量管理概论——百年历程与人物 2、TQM的定义及其重要性 3、TQM体系建设管控流程 4、TQM体系的基本方针和最终目标 5、TQM体系的组织架构及其职责 6、全面质量管理核心,,提 纲,7、 质量工具介绍与应用 8、 过程控制与过程改进 9、 TQM体系推进计划 10、质量蝴蝶效应 11、毛主席语论,1.1质量管理概论--世界质量管理百年历程,工业革命前：产品质量由工匠个人控制精益求精、一丝不苟、孜孜不倦） 1875年：泰勒制诞生：科学管理的开端 1925年：休哈特：统计过程控制理论 1930年：道奇/罗明：统计抽样检验方法。

1940年：贝尔、美国军方应用统计质量控制技术， 1950年：戴明：“领导职责十四条”戴明/朱兰：全面质量控制在日本推广统计技术应用：因果图/直方图/检查单/散点图/排列图/控制图（老七种）1960年： NATO：AQAP标准（引入设计控制）,1979年：英国：BS5750（国家质量管理标准） 1980年：克劳士：“零缺陷”/“质量是免费 的”概念 中国、美国、欧洲等设立国家质量奖 1987年 ISO9000-1987问世（基于BS5750） 1988年 摩托罗拉（乔治.费西尔）：六西格玛管理 1994年： ISO9000-1994问世 1990年末：全面质量管理(TQM) 质量：从“符合规范”发展到“顾客满意”企业文化/CI(MI+BI+VI)策划 新方法：并行工程, 企业流程再造 21世纪初：ISO 9001：2000问世,1.1质量管理概论--世界质量管理百年历程,1.2质量管理概论---历史人物休哈特,质量大师：休哈特,历史地位：统计质量控制之父,闪光智慧：控制图 （1925年） 至理名言：纯科学和应用科学都越来越将对精确性和精密性的要求推向极致但是，应用科学，尤其是应用于可交换部件的大规模生产中的应用科学，在涉及特定的精确性和精密性的问题上，其确切性比纯科学有过之而无不及。

1.2 质量管理概论---历史人物戴明,质量大师：戴明,历史地位：现代质量改进之父,闪光智慧：戴明 14 要点；至理名言：质量无须惊人之举 领导职责十四条1950年）,1. 要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点 2. 要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品 3. 要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量 4. 要有一个最小成本的全面考虑采购上不要只以价格高低来决定对象 5. 要有一个识别体系原因（85%）和非体系原因（岗位原因，15%）的措施 6. 要有一个更全面、更有效的岗位培训（怎样干以及为什么要这样干） 7. 要有一个新的领导方式(管+帮)，领导自己也要有个新风格 8. 要在组织内有一个新风气消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理 9. 要在部门间有一个协作的态度帮助研制开发销售人员多了解制造部门的问题 10. 要有一个激励、教导员工提高质量和生产率的好办法不能只是喊口号、下指标 11. 要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序 12. 要把重大的责任从数量转到质量，使员工感到其技艺和本领受到尊重 13. 要有一个强而有效的教育培训计划。

14. 要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革,1.2 质量管理概论---历史人物朱兰,质量大师：朱兰,历史地位：影响美国历史的新移民,闪光智慧：质量三步曲 （质量计 划，质量控制，质量改进） 核心：管理就是不断改进工作 至理名言：20世纪是生产率的世纪21 世纪是质量的世纪1.2质量管理概论--历史人物克劳士比,质量大师：克劳士比,历史地位：零缺陷之父 （1980年）,光辉历程： 1926年生于西弗吉尼亚的惠灵， 1949毕业于俄亥俄大学足病医学专业，并获足外科学位1952至1955在克劳斯莱公司任质量工程师，1957-1965在玛瑞埃塔公司任质量经理1964年首次提出了“零缺陷”的概念，并因此获得了美国国防部的奖章 1965至1979年在ITT （国际电报公司，时列 500 强之 11 位）任公司副总裁及质量总监1979年他创立了克劳士比学院并出版的他的第一本书《质量免费》1979至1980任美国质量协会主席 2000年获麦克菲勒奖，2001年被评选为美国质量协会荣誉会员闪光智慧：质量管理四项基本原则 至理名言：改变心智是最难的工作，但正是机会和金钱的隐身之处。

克劳士比，美国质量福音的传道者，本世纪伟大的管理思想家他引发了美国企业界的质量革命，并让他们分享他永恒的理念 克劳士比持续地占据着质量管理领域的支配地位搞质量管理，不懂克劳士比将是件不可思议的事美国《时代》杂志这样评价克劳士比,1.2 质量管理概论---历史人物费根堡姆,质量大师：费根堡姆,历史地位：全面质量控制之父（1990年）,闪光智慧：全面质量控制 至理名言：质量并非意味着最佳，而是客户使用和售价的最佳 全面质量控制的基本观点：全面质量 为用户服务 预防为主 用数据说话,1.2 质量管理概论---历史人物石川馨,质量大师：石川馨,历史地位：质量控制之父、日本式质量管理的集大成者,光辉历程： 1915年出生于日本，1939年毕业于东京大学工程系主修应用化学1947年在大学任副教授1960年获工程博士学位后被提升为教授他的《质量控制》一书获戴明奖、日本 Keizai 新闻奖和工业标准化奖 1971年，其质量控制教育项目获美国质量控制协会格兰特奖章1968年，石川馨出版了一本为质量控制小组成员准备的非技术质量分析课本《质量控制指南》闪光智慧：石川图 至理名言：标准不是决策的最终来源，客户满意才是,2.1 TQM的定义及其重要性----什么是TQM？,TQM（Total Quality Management）即全面质量管理，又称为全面品质经营。

TQM它指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到持续经营的管理途径 TQM全面质量管理内容和特点，概括起来是“三全”、“四一切” “三全” ——全员、全过程、全企业; “四一切”——即一切为用户着想，一切以预防为主，一切以数据说话，一切工作按PDCA循环进行2.1 TQM的定义及其重要性----什么是TQM？,通过全面质量管理在公司经营活动能实现什么？,2.2 TQM的定义及其重要性----为什么要实施TQM,,,通过全面质量管理在公司经营活动能实现什么？,培养 人才,注重 品质,减少 浪费,NO.1的工厂,,改善产品售后服务,,,,,,,,,TQM体系 推进,领导作用,全员参与,必需,必须,2.2 TQM的定义及其重要性----为什么要实施TQM？,,,,,TQM体系建设的管控流程，实现设计、采购、制造、测量分析全面管理3.TQM体系建设管控流程,前板制造,TQM基本方针为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成一种有效的体系。

TQM最终目标彻底实行以市场需求为导向，建立稳定的质量管理体系，营造全员参与改善的质量氛围，逐步降低现场、市场不良率以及质量成本4.TQM体系的基本方针和最终目标,1）TQM组织架构,公司高管,质量组,其他相关组,制造工艺组,各 科 室 兼 职 TQM 管 理 员,TQM推进办公室,,,,,研发组,,,5.TQM体系的组织架构及其职责,5.TQM体系的组织架构及其职责,6.1全面质量管理核心：质量策划,分析现有质量机构优势、 劣势，整合公司质量资 源，形成合力，有效发 挥质量管理效能,组建品牌策划小组，考 虑从市场营销、技术、 质量等方面做品牌推进 计划,针对出口、大项目、新 产品开发项目进行预先 质量策划，确保全过程 受控和产品品质,制订质量短中期规划， 将各目标分解到相关部 门；定期分析和改进， 并完善相应的考核激励 机制,6.2 全面质量管理核心：质量保证,建立以Ｑ＋三级标准为 基准线的ISO9001质量 体系；并定期监督体系 运行质量,对现行的质量体系流程 和职责进行精简、优化， 以提高效率和有效性,提高基层管理人员管理 水平；技术人员的质量 知识和技能；一线工人 的岗位技能,由被动的供方进货检验 转变为主动出击，参与 供方质量改进；同时完 善现有的供方管理标准,6.3 全面质量管理核心：质量控制,提高实物检验水平，系 统性思考和预防性工作； 主动性发现问题、分析 问题、解决问题,完善现有的产品试验控 制方法；分析今后统一 建立检测中心的可行性 ，以实现资源共享,修改计量管理制度，完 善计量仪器管理方法， 提升计量等级水平,策划成立一个稽核检查 组，定期对程序文件、 规章制度、工艺等文件 的执行情况进行检查,建立有效的质量信息系 统，用科学的方法采集 、分析数据，提供精准 的决策依据,6.4 全面质量管理核心：质量改进,制订精品推进计划（在 产品设计、加工、装配 工艺、产品表面、包装、 随机文件等方面改进）,编制QC小组活动计划和 奖励措施，提高全员参 与质量改进意识和分析、 解决问题能力,明确国内外售后服务建 设规划；提高售后服务 人员解决问题能力；积 极营造服务优先的氛围， 以迅速解决顾客问题,7. 质量统计工具,7.1统计工具使用原则：,四点注意事项,先学后用，学会再用，宁可不用，不可错用，学以致用。

7.2-5W2H分析法,（1） WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？ （2） WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？ （3） WHERE——何处？在哪里做？从哪里入 （4） WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？ （5） WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？ （6） HOW——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？ （7） HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？,1.鸡蛋之隔层装运盒减少搬运途中的损伤.(缓和原理) 2.设立多层之检查方法,考试后检查一次看看,有没有犯错的地方保险原理) 3.自动消防洒水系统,火灾发生了开始自动洒水灭火警告原理) 4.汽车之安全带,骑机动车戴安全帽保险原理) 5.包装箱内发泡，减少产品在搬运中之碰伤缓和原理) 6.原子笔放在桌上老是给别人不经意中拿走,怎么办呢?贴上姓名条或加条绳子固定在桌上隔离原理、警告原理、缓和原理),7.3 防错法,7.4并行工程,并行工程(Concurrent Engineering)是对于产品和其有关的过程(包括制造和保障过程)进行并行设计的一种系统的综合方法，它要求研制者从一开始就考虑整个产品寿命周期(从概念形成到产品报废处置)中的全部要素，包括质量、成本、进度及顾客需求。

并行工程要求特别重视源头设计，在设计的开始阶段，就设法把产品开发所需的所有信息进行综合考虑，把许多学科专家的经验和智慧汇集在一起，融为一体8.1过程控制—SDCA循环,企业日常生产过程控制的基本循环通常被称为SDCA循环即标准（S）、执行过程（D）、检查过程结果（C）、再处理（A） 当过程与规范不再适应生产的需要，就需要进入改进工作的循环。