浅析企业专业化队伍改革思路.docx

          浅析企业专业化队伍改革思路                    摘要：推进专业化管理是企业提高劳动效率的有效手段本文围绕某企业专业化队伍改革过程中的优化人力资源配置、提高劳动效率等方面开展研究并提出有关参考意见关键词：专业化管理；劳动效率依据企业十三五规划，某企业整合重组了电力、天然气销售等业务，新设立专业化单位15个，充分发挥了改革效能，强化价值引领、效益导向，逐步提高了专业化单位用工效率效益一、专业化队伍改革主要思路专业化改革过程中，该企业各直属单位针对区域资源配置不平衡的实际情况，强化组织机构再优化，加强内部盘活和信息化建设，进一步提高了劳动生产效率 1.持续优化内部盘活措施打破壁垒，畅通渠道，鼓励人员双向流动技术检测业务根据生产需求和人员特长情况，采取业务室间人员调整，基层单位间业务承揽、人员借聘等方式，强化内部“动起来”，累计内部盘活47人，占比12%车辆管理业务通过车辆优化压减带动，凸显人员余缺，消除跨区域流动政策障碍，让员工自主选择三级单位，在内部动起来，找到自己适合的工作平台同时发挥薪酬激励指挥棒作用，引导激励员工向一线岗位、缺员单位、创效项目流动，实现了管理队伍“瘦身”，后辅队伍“塑身”，主业队伍“强身”。

2.推进信息化建设井下作业借助资源共享信息平台推动用工合理配置搭建以推进人力资源、设备、技术共享为重点的信息平台，定期在平台内部发布供求信息，在内部实现资源合理调配，优势互补，促进中、西、北三大区域之间各生产要素优化配置，推动了区域协调发展和共建共享共赢车辆管理深化“互联网+”平台建设开发完善企业生产用车信息系统，将全部车辆、驾驶员信息录入，加装 GPS 定位系统，实现了对生产车辆的预约、出勤、能耗的全面掌控和优化管理，进一步提升了人车匹配度，提高了车辆运行效率和全员劳动生产率三、改革过程中的不足之处1.发展定位不够清晰专业化整合到位后，部分单位传统观念仍占主导地位，更多强调了生产保障能力，较多强调装备、人力资源接替问题，申请财务补贴和考核倾斜对比现代企业管理体系建设，各单位普遍缺少对价值创造潜力的挖掘，对自身效益、自我价值的评估和认识，对未来社会化、市场化的长远思考可以说，专业化改革转了身子，还没有换头脑，影响了人力资源配置和优化决策效率2.价值引领和效益化导向不够突出部分单位存在追求人力资源优化数量，而不注重优化质量，将优化作为手段而非目标，出现为“优化”而优化的现象一方面强调员工队伍老化严重，另一方面外闯市场、短期离岗的年轻职工不在少数，进一步加剧了在岗用工结构矛盾。

3.尚未实现真正的规模效应和品牌效应在人力资源优化效果上，呈现了跨区域人员流动性不强、非整建制的承揽无法形成规模效应的特点尽管在数量上基本满足了企业当前的人力资源优化配置要求，但是从长远看，过多的依靠各二级单位、三级单位自身能力开拓市场，企业各项业务优势得不到充分发挥，规模化的品牌效力无法体现，相比同行顶尖企业在技术服务、品牌效应上仍有不小差距各单位在市场开拓上也是疲于应付，受层次、视野和环境的影响，也无法真正掌握优质资源和占据高端市场，影响参与外部市场竞争的能力和企业品牌建设三、下一步改进方向1.进一步推进队伍内部优化，不断提升队伍活力（1）压扁管理层级，精简组织机构，挖掘用工潜力一是对标现代管理体系，压扁管理层级按照精干高效、垂直管理原则，探索注气、动态监测等单位“中心-三级-班组（班站）”管理模式二是对标管理区机构设置，精减三级机关在各三级单位按最多不超过“三室一中心”的标准设置机关三是对标新成立单位二级机关，精减车辆管理、电力分公司等老单位的机关机构设置和用工配备四是在区域内探索项目部运行模式，压减三级单位数量2）建立科学规范、灵活开放的选聘机制和流动机制一是拓宽干部选拔视野在专业化队伍中合理增加市场化选聘比例，积极推进管理岗位和机关专业技术岗位的竞争上岗和公开招聘，对市场化程度较高的专业，鼓励采用企业内公开招聘方式广纳人才。

二是建立与开发单位的人员双向流动机制根据专业技能和其他单位用工需求，鼓励不能满足一线生产要求的人员向需求单位流动，纾解部分业务人员紧张的问题如针对开发单位目前急缺的作业、维修等岗位，可由相应专业化队伍人员进行补充3）持续完善人才成长通道建设，推动干部队伍年轻化一是调整优化专业化队伍三支人才队伍序列扩大专业技术和高技能人才职位岗位设置，特别是加大高层级专业职位的设置选聘力度，提高人才成长空间，鼓励各类人才立足岗位，攻坚克难，创新创效二是注重项目制管理在专业化队伍中的应用正视“断层”“盖层”问题，增强紧迫感，加大年轻干部培养力度探索在部分三级单位、成建制外闯市场单位试点华为式“轮值董事长”制度，建立专业化队伍的轮值管理制度，搭建内部成长平台，增强内部竞争力和队伍活力，不断促进专业结构优化、素质能力有效提升、整体功能更加突出2.创新管理模式，着力推动人力资源资源优化升级探索在企业层面成立人力资源技术服务项目部，对“走出去”人员实行统一管理一是整合目前各二级单位项目，统一服务标准，锻造服务品牌针对服务项目、服务客户的具体要求，以统一的服务标准，提升企业服务的知名度和影响力项目部针对经营管理部和社会发布的用工需求，结合专业化队伍生产经营状况和人均创效情况，合理选聘队伍、人员。

二是培养长期的项目负责人选取一批专业能力强、管理水平高的项目负责人，长期从事外闯项目，建立项目负责人成长通道和激励机制，实现带好队伍、做好服务、建好品牌三是建立新增项目的奖励办法鼓励、引导单位、个人有效利用社会资源，提供服务需求信息，对成型项目对单位或个人实行奖励，增加单位、个人找市场、创效益的积极性和主动性3.协调推进，提高人力资源优化配置效率人力资源优化配置，最终目的是实现人企共赢，价值的最大化和效益的最大化人力资源优化配置的能力和效果，依赖于市场、装备和劳动力等多种要素共同作用因此，在优化过程中，需要人力资源、经营管理、财务资产、物资装备供应、法律事务等部门统一规划、统一协调，统筹好生产、装备和用工之间的关系，制定完善的配套政策如定额价格上，需要概预算中心牵头完善各专业化业务项目价格体系；结算管理上，需要财务资产部牵头规范结算管理，明确每个专业化市场结算时间周期；甲乙方争议仲裁上，需要法律事务处牵头建立企业第三方仲裁委员会，协调解决市场化运行过程中甲乙方在质量、服务、结算管理中的争议通过强化配套机制建设，为专业化、市场化提供强力支撑2  -全文完-。