Sport+Obermeyer案例.ppt

Sport Obermeyer­案例分析案例分析© 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi背景信息­Sport Obermeyer是一家设计生产高端滑雪衫的企业，总部位于科罗拉多州阿斯彭市­它通过美国的百货商店和滑雪用品店销售其产品­尽管该公司拥有一个全球性的供应网络，但其主要产品是由总部位于中国香港地区的Obersport公司生产的–Obersport 是由Sport Obermeyer和香港的合作伙伴建立的合资公司–Obersport 管理着中国香港和中国内地的供给与生产© 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi时间线© 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi生产计划­Obermeyer 每年生产200000 件产品­公司最大的生产能力是每月30000 件这包括所有工厂的生产能力­每种款式的最小生产量是：中国内地1200件，香港地区600件­Wally 估计Obermeyer 的批发利润为24%，销售不掉时损失为批发价格的8%© 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi生产计划10款女式滑雪衫­Wally 认为他在11月每种款式应该订购多少© 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi生产计划10款女式滑雪衫­如果 Obermeyer 必须在拉斯维加斯服装展前提交所有产品，这一问题将是新卖主的变化问题–每种款式的最小订货量–不同款式间共享生产能力约束­只到获得拉斯维加斯的消息后，才能利用受到限制的生产能力（约占总生产能力的50%）­在本例的问题中，在拉斯维加斯服装展上观察需求后只能生产10000单位产品。

10000单位产品必须马上被订货© 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi生产计划­利用一种基于风险的生产顺序战略：–在第一轮生产中利用不确定的生产能力对有风险的产品只生产最小数量这是在观察市场需求的附加指标前的生产能力–观察到拉斯维加斯服装展是零售商的需求后，Wally应该对尚未生产的产品更新需求预测并在第二轮生产中利用有效生产能力进行生产，以获得最大预期收益© 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi我们如何衡量风险？­在第一轮生产中，我们主要关注低价风险：–如果我们在第一轮的产量不足，第二轮生产还有机会弥补­风险与下列要素的关系是什么：–产品价格–需求的不确定性–预期需求© 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi生产计划没有最低订货量­如果每种款式具有相同的批发价格，有效的战略是生产相同的需求比例–为什么？­即 i 款生产­在这种情况下，这一战略考虑了需求的不确定性和预期需求­找到最佳的 k 值使得总产量不大于10000单位© 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi生产计划没有最低订货量© 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi生产计划有最低订货量­当需要考虑最低订货量约束时，根据风险为产品排序变得异常复杂。

为什么？­理想上，我们更喜欢对一种款式生产特定的数量，然后当拥有市场信息后，在第二轮生产中或多或少地对这一款式的产量进行“微调”­然而，在每一生产阶段，巨大的最低产量使得对某一款式要么大量生产，要么不生产­因此，我们对每种产品的微调能力因巨大的最低订货量而降低了© 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi生产计划有最低订货量­考虑下面这些款式：–Anita (平均= 3296，标准差=2094，CV= 0.65)–Gail (平均= 1017，标准差= 388，CV= 0.38)­如果只允许进行一种产品的生产，Sport Obermeyer 会先生产哪一种？–没有最低订货量时，Sport Obermeyer 应该先生产Gail–最低订货量为1200单位时，Sport Obermeyer 应该先生产 Anita© 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi改变运作以提高绩效­降低最小生产批量约束：–巨大的最低产量要求常常迫使公司大量生产某一种产品–没有这些约束，公司可以小批量生产两种或更多种产品，然后根据市场信息进行调整–我们如何降低最小生产批量约束？© 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi最小订货数量对脱销和低价成本的影响© 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi改变运作以提高绩效（续）­提高有效生产能力：–脱销与价格成本和可获得的有效生产能力之间的关系是什么？© 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi脱销与低价成本作为有效生产能力的函数© 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi提高有效生产能力–我们如何提高有效生产能力？­提高总体生产能力•如何实现？对过量生产能力如何处置？­增加工作时间•这样做的危险是什么？­在高峰时更多地利用转包商的生产能力–这对内部生产能力的影响是什么？­缩短生产提前期­缩短原材料提前期•如何做到？­更早获得市场信息•如何实现？© 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi改变运作：问题讨论­我们已经发现一些使问题复杂化的约束。

你会处理哪一个？­你会在拉斯维加斯服装展后才生产所有的产品吗？­观察：降低最小产量或增加有效生产能力会产生边际收益递减© 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi正确的反应­开发一种概率预测方法­评估低价和脱销成本­研究恰当的生产量–优先生产低风险的产品­评估早期需求指标­更新预测需求­确定最终产量© 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi正确的反应战略­降低最小订货量­提高有效生产能力–缩短提前期–早期市场信息© 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi协同问题­Sport Obermeyer 所处的行业是什么？–管理者必须擅长什么？­Obersport 所处的行业是什么？ –管理者必须擅长什么？–它向 Sport Obermeyer提供什么的服务？–Sport Obermeyer 能够直接与罗村的工厂交易吗？。