某公司项目管理的解决思路cito.ppt

　　　　　　　　　　明确集团管控模式明确集团管控模式, ,优化组织结构优化组织结构建立建立科学有效科学有效薪酬与激励体系项目建议书薪酬与激励体系项目建议书本项目建议书分为六大部分本项目建议书分为六大部分x x x x对对对对y y y y委托意愿的理解委托意愿的理解委托意愿的理解委托意愿的理解x x x x对项目的解决思路对项目的解决思路对项目的解决思路对项目的解决思路项目的工作展开与成果项目的工作展开与成果项目的工作展开与成果项目的工作展开与成果项目组织及报价项目组织及报价项目组织及报价项目组织及报价项目参加人员介绍项目参加人员介绍项目参加人员介绍项目参加人员介绍x x x x咨询介绍咨询介绍咨询介绍咨询介绍y y集团自创立以来，维持着跳跃式的发展轨迹，已经成为重庆地区著名集团自创立以来，维持着跳跃式的发展轨迹，已经成为重庆地区著名的大型企业集团的大型企业集团资料来源：y集团网站，x分析主营业务收入主营业务收入 （亿元）（亿元）飞跃阶段–94年注册成立–96年y商厦等竣工–成立物业管理公司–97年时代天骄项目立项–y花园住宅小康楼开工起步阶段，摸索前进–更名为y实业集团，明确以房地产及概念延伸为主导产业发展方向 –成立城建公司，专注于中高档住宅开发和商业地产明确主业，稳步前进集团化经营，两大业务板块–01年调整组织模式与管控模式，更名y控股，集团化运作–成立y商务公司和y购物中心发展公司，商业物业经营板块初具规模–03年西部国际汽车城项目 初创阶段成长阶段–成立天骄物业和机动车交易市场，进入商业经营领域–多元化发展尝试–基本形成了两大主要业务板块发展的格局y y已初步形成了相对成熟的房地产投资开发和处于起步阶段的商业物业已初步形成了相对成熟的房地产投资开发和处于起步阶段的商业物业管理经营为主的两大互补性业务板块管理经营为主的两大互补性业务板块住住宅宅房房地地产产开开发发商商业业物物业业经经营营现金流现金流时间时间房地产投资开发业务板块房地产投资开发业务板块–包括住宅房地产和商业房地产开发，经过近10年的运作发展，已相对成熟–住宅地产和商业地产的资金要求和回报周期不同，形成健康的资金流组合–成功开发 “y商厦”、 “时代天骄” 等高质量项目，包括正在进行“黄金海岸”等系列项目商业物业经营管理业务板块商业物业经营管理业务板块–投资回报周期长但稳定，可以提供持续稳定的现金流–商业物业运作对人员技能和组织的专业性要求很高–y在商业物业的运营方面处于摸索阶段，不具备优势，需进一步完善商商业业房房地地产产开开发发现金流时间只租不售带约出售y y集团制定了大力发展商业物业经营业务的发展思路，引发了价值链的集团制定了大力发展商业物业经营业务的发展思路，引发了价值链的转变和多业务模式运作，带来了一系列的挑战转变和多业务模式运作，带来了一系列的挑战获得土地土地开发、房产开发土地开发、房产开发规划项目管理融资营销基础设施基础设施的建设的建设经营管理经营管理开发招商商业规划品类业态管理运营管理营销品牌房地产投房地产投资开发业资开发业务务–相对短期的运作，资金的周转率相对较高，关键在于开发拿地–强有力的政府资源和协调能力–房地产策划、营销能力，以及强大的品牌优势–追求长期价值，持续稳定的现金流入–项目投资回报周期长，必须解决好项目融资问题，如采用信托等–复合业态管理，对技能要求很高。

包括财务融资能力、商业规划、开发招商、品类业态管理及运营能力商业物业商业物业经营管理经营管理业务业务向多业务模式转化向多业务模式转化带来了总部功能定带来了总部功能定位、管控体系、组位、管控体系、组织架构，以及人力织架构，以及人力资源体系的一系列资源体系的一系列挑战挑战挑战一：多业务模式共存对集团总部灵活的资源配置能力提出很大要挑战一：多业务模式共存对集团总部灵活的资源配置能力提出很大要求，引发了总部功能重心必须重新定位求，引发了总部功能重心必须重新定位y控股集团控股集团人力资源财务中心总裁办公室……城建公司   长信公司中城联公司购物中心管理公司商务发展公司……资料来源：y集团网站，x分析–现有组织架构中的总部职能部门下沉，是基于专业化建设考虑，只适用于单业务模式考虑–多业务模式共存对总部灵活的资源配置能力要求很高，主要是财务融资和技能构建等方面–必须重新界定总部的职能重心总部职能重心的重新定位总部职能重心的重新定位企业规模的进一步扩大和业务模式的多样化，要求企业规模的进一步扩大和业务模式的多样化，要求y y集团应该更多的依集团应该更多的依赖体系化的管理，明确对下属业务的管控原则及要求赖体系化的管理，明确对下属业务的管控原则及要求y控股集团控股集团人力资源财务中心总裁办公室……城建公司   长信公司中城联公司购物中心管理公司商务发展公司……体系化管理，明确管控原则体系化管理，明确管控原则资料来源：y集团网站，x分析–依靠系统化的体系规范管理–明确对下属业务板块的管控原则–以及不同管控原则下的管控深度要求。

包括总部管理职能管控到何种程度，财务、融资等具体到何种程度挑战二：总部功能定位和管控原则的重新设计，要求相应的调整组织挑战二：总部功能定位和管控原则的重新设计，要求相应的调整组织架构，明确总部职能和下属业务板块的对接关系架构，明确总部职能和下属业务板块的对接关系投资管理部副总裁房地产事业部总裁办财务部审计/法务部商贸事业部并购部人力资源部总裁助理总裁总裁副总裁投资管理委员会投资管理委员会事业部重大的投资决策由集团投资管理委员会决策，以体现集团投资管理中心的职能两个独立事业部两个独立事业部•享有独立的业务战略制定、决策权•享有独立的经营运作权，以及相当程度的投资决策权•对于商业地产经营这样的业务由集团来对两个事业部进行协调医药业务管理酒店业务管理一个投资管理部一个投资管理部•对已有的酒店医药业务板块实行财务型管理•同时，负责培育发展新兴业务y y集团是设置事业集团是设置事业部管理，还是虚部管理，还是虚拟板块概念进行拟板块概念进行管理，需进一步管理，需进一步分析分析x案例参考并通过固化的管控流程制度体系，实现集团对下属业务板块的有效监并通过固化的管控流程制度体系，实现集团对下属业务板块的有效监控，防范相关风险控，防范相关风险管控管控流程流程及制及制度度市场风险市场风险财务风险财务风险经营风险经营风险价格变化政策变化产品升级….资本运营投资管理财务控制…业绩管理职业操守技术选择…财务财务管理管理投资投资管理管理计划计划预算预算绩效绩效管理管理对企业面临的市场风险、财务风险和经营风险，通过管对企业面临的市场风险、财务风险和经营风险，通过管控流程的设计与完善，确保企业健康稳定迅速的发展控流程的设计与完善，确保企业健康稳定迅速的发展挑战三：购物中心（挑战三：购物中心（Shopping mallShopping mall）与）与y y原有的贸易市场的经营运作原有的贸易市场的经营运作有很大不同，需要集团层面构建相应的技能体系有很大不同，需要集团层面构建相应的技能体系举例说明业态管理业态管理招商管理招商管理营销活动营销活动品牌管理品牌管理服务监督服务监督购物中心购物中心 shopping mall复合业态管理统一招商管理统一营销活动品牌管理统一服务监督原有贸易市场原有贸易市场单业态管理单业态招商基本不需要营销活动不需要很少–购物中心的运营是物业管理与商业管理的集成，除规划外，还需要高度专业化管理。

应通过统一购物中心的运营是物业管理与商业管理的集成，除规划外，还需要高度专业化管理应通过统一管理来树立购物中心的整体形象，比贸易公司管理难度大得多管理来树立购物中心的整体形象，比贸易公司管理难度大得多–y集团具有房地产投资开发和贸易市场的管理经验，是远远不够的，需进一步完善集团具有房地产投资开发和贸易市场的管理经验，是远远不够的，需进一步完善购物中心的关键在于通过成功商业运作获得商业物业价值的逐步提升，购物中心的关键在于通过成功商业运作获得商业物业价值的逐步提升，属于复合型的业态管理，对运作经营的技能体系要求很高属于复合型的业态管理，对运作经营的技能体系要求很高店面经营招商业态管理商业规划开店选址•建筑设计规划•商业规划•购物中心位置•投资规划•融资•业态选择•业态调整•业态管理•引入品牌•品牌管理•品牌更新•店面安排•店面调整5大方大方面的技面的技能构建能构建成功运作的关键成功运作的关键•购物中心这种复合业态关注的是业态定位、业态综合管理以及品牌线的管理和搭配•购物中心的投资回报周期较长，国内一般都在10年以上，因此融资能力和风险控制能力至关重要•必须通过商业的成功运作，获得商业物业价值的逐步提升，并经过在业态组合周期性调整获得更高的租赁和管理费收入城市型购物中心城市型购物中心•城市型购物中心一般建设在城市中心区已有的商业圈内，这些商业圈已存在商业定位和其他商业业态社区型社区型/城际型购物中心城际型购物中心•一般规划于新的副商业中心或者新的人群聚居地区，那些地区一般没有商业圈形成，因此可以完全按照目标市场的需求来考虑自身的定位问题，在此基础上考虑业态组合、品牌搭配挑战四：业务模式的复杂化和进入领域的复杂化、对人才的吸引和保挑战四：业务模式的复杂化和进入领域的复杂化、对人才的吸引和保留变得日趋重要，完善薪酬考评体系和引入中长期激励应该纳入日程留变得日趋重要，完善薪酬考评体系和引入中长期激励应该纳入日程•是吸引员工加盟的主要方式•房地产开发业务和商业经营业务二者的薪酬结构和考评体系也有所不同，必须关注基本基本工资工资绩效绩效工资工资中长期激励计中长期激励计划划年收入规划总收入100%•具有竞争力的利润分享，是吸引并激励优秀人才的重要中长期激励措施•高管层必须引入分享公司成长增值的中长期激励，可以是股权形式、奖金库形式等，以激励其为企业持续做贡献同时，规范化的绩效管理体系是薪酬激励的基础，以绩效考评结果为同时，规范化的绩效管理体系是薪酬激励的基础，以绩效考评结果为基础的激励体系为组织发展提供源动力基础的激励体系为组织发展提供源动力战略规划/年度经营计划能力开发帮助/自学教育/培训Ÿ函授考育Ÿ推荐书籍Ÿ资格取得Ÿ……Ÿ入职培训Ÿ专业能力培训Ÿ管理技能培训Ÿ……绩效考评体系Ÿ目标设定(委托工作)Ÿ完成目标(自我控制)Ÿ结果评价(自我+上司)Ÿ在过程中发现差距Ÿ制定能力提升计划发展/福利待遇系统晋升收入福利Ÿ职位AŸ职位BŸ职位CŸ……Ÿ基本工资Ÿ浮动工资Ÿ特别奖励Ÿ股权Ÿ旅游、休假Ÿ表彰Ÿ……•自已申报•岗位调查/技能分析能力开发计划•业绩•能力/素质•自我发展愿望•上司评价/推荐人事考核晋升晋级/奖金福利我们认为，本次咨询项目主要协助我们认为，本次咨询项目主要协助y y集团解决以下三大关键问题，以支集团解决以下三大关键问题，以支持集团战略目标的实现持集团战略目标的实现–明确总部功能重心，以及对各业务板块的管控原则及管控深度–集团总部的组织架构，及相应的职能界定及能力需求模型，以及总部职能部门与下属业务板块的对接关系–设计管控组织体系和主要管控流程，包括年度经营计划预算流程、财务管理、投资管理流程、绩效管理流程等需要解决的关键问题需要解决的关键问题薪酬、激励体系薪酬、激励体系绩效管理体系绩效管理体系管控体系，组织架构管控体系，组织架构–涵盖集团总部的各职能部门，以及下属各业务板块高层的职位评估和薪酬体系设计–企业高管层的中长期的激励方案设计细化说明细化说明–制定总部职能部门和下属业务板块高层的主要绩效考评指标及相应的权重体系–完善绩效考评流程体系及相应的考评方法本项目建议书分为六大部分本项目建议书分为六大部分x x x x对对对对y y y y委托意愿的理解委托意愿的理解委托意愿的理解委托意愿的理解x x x x对项目的解决思路对项目的解决思路对项目的解决思路对项目的解决思路项目的工作展开与成果项目的工作展开与成果项目的工作展开与成果项目的工作展开与成果项目组织及报价项目组织及报价项目组织及报价项目组织及报价项目参加人员介绍项目参加人员介绍项目参加人员介绍项目参加人员介绍x x x x咨询介绍咨询介绍咨询介绍咨询介绍x x认为，战略是企业发展的中心，组织、运营系统和人力资源为战略认为，战略是企业发展的中心，组织、运营系统和人力资源为战略提供支持和保障，提供支持和保障，x x将根据将根据y y的要求从这四个方面中的重要环节来帮助的要求从这四个方面中的重要环节来帮助y y进行管理改善进行管理改善•关键流程制度、文件•计划预算系统•供应商管理系统•客户管理系统•绩效管理体系•IT信息系统•……•使命、愿景  •战略态度•战略目标•业务模式•核心能力运营系统运营系统组织组织战略战略人力资源人力资源•集团组织结构•部门岗位职责•汇报关系和权限体系•人力资源规划•招聘/解聘•绩效管理•薪酬激励•培训/职业发展围绕阶段战略目标的要求，提供与之相适应的考评、激励、薪酬等人力资源规划在战略阶段目标明确的前提下，根据既定的管理模式为战略的展开提供组织保障在战略阶段目标要求下，明确各阶段运营体系的指向，以及支持近期战略行动的运营体系设计•红字部分是本次项目的内容。

注注：管理管理模式模式y y控股不同的战略选择会带来不同的业务组合、增长路径和核心能力控股不同的战略选择会带来不同的业务组合、增长路径和核心能力需求x x将通过战略审视来充分理解将通过战略审视来充分理解y y现有发展战略规划现有发展战略规划住宅、商业地产开发住宅、商业地产开发–项目滚动开发，项目部为核心，以项目管控为重点，强调流程控制、计划预算–较强的资金实力，项目策划及运作能力房产开发、物业经营业务并举房产开发、物业经营业务并举–滚动开发与持续经营相结合–开发、经营业务各自相对独立，拥有各自的业务部门–有较好的业绩平滑性–在房产开发、商业运营上均要有良好的能力战略走向战略目标发展战略发展战略战略驱动模式战略驱动模式业务组合、模式及核心能力原有产品新   产品原有业务新业务产品类型增加业务拓展y控股两者并举物业经营为主业物业经营为主业–持续经营，高投入，平稳的现金流收回投资–很强的融资能力、金融创新能力、全面的商业运作能力在充分理解在充分理解y y控股战略规划的基础上，控股战略规划的基础上，x x将和将和y y高层共同讨论确定集团战高层共同讨论确定集团战略定位和相应的集团管理模式略定位和相应的集团管理模式““瞄准短期盈利目标瞄准短期盈利目标””““形成若干业务板块形成若干业务板块””““主业鲜明主业鲜明””资本投机型资本投机型以经营为基础以经营为基础. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . .. . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .初步判断，供讨论初步判断，供讨论集团集团定位定位相应的集团管理模式相应的集团管理模式•总部定位•对下属业务单元的管控模式集团不同单元业务的内在关系、成熟度及集团总部的能力特点和发展集团不同单元业务的内在关系、成熟度及集团总部的能力特点和发展意愿均会对集团管理模式的选择产生影响意愿均会对集团管理模式的选择产生影响战略导向型战略导向型财务导向型财务导向型独立型独立型独立型独立型技能分享型技能分享型技能分享型技能分享型共享业务型共享业务型共享业务型共享业务型集团业务组合的集团业务组合的集团业务组合的集团业务组合的内在联系类型内在联系类型内在联系类型内在联系类型集团总部角色集团总部角色集团总部角色集团总部角色例子例子例子例子投资、监控和买卖各种独立的业务•中信泰富•美国ITT•美国KKR•三星•通用电气•ABB•联合航空集团•宝洁•上汽集团管理整个多元业务组合并分享经营技能和尽可能利用业务之间协同效应集中于几个相对类似的市场，紧密的经营一体化的业务操作导向型操作导向型管理模式管理模式管理模式管理模式通用方法介绍通用方法介绍对控股公司而言，选择何种管理模式是一个战略问题，不同的管理模对控股公司而言，选择何种管理模式是一个战略问题，不同的管理模式决定了控股公司的管理重点与管理内容式决定了控股公司的管理重点与管理内容财务导向财务导向BUBUBU管理模式管理模式战略导向战略导向BUBUBU操作导向操作导向BUBUBU战略管理战略管理资本计划与资本计划与财务控制财务控制业绩管理业绩管理管理资源发展管理资源发展•审查战略计划•提供每项业务所需资金•审核整体的财务目标/结果•为每项业务选出总经理•审查和批准战略计划•审查和批准主要项目开支、分配资金•确定财务目标，考核财务和经营业绩•选派总经理，制定“优秀高层管理人才计划”，追踪和开发管理人才•直接从事领导战略计划的开发•指导每个主要资本项目的准备工作，为项目安排落实资金•确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩•选派总经理，直接参与详细的考核和提拔各级管理人员的活动资本运营资本运营•以单个业务投资收益最大化为原则•以快速壮大实力，提升整体价值为原则•以扩大规模，完善业务配套为原则实际应用中，控股公司管理模式往往是采用混合模式，以管控各类不实际应用中，控股公司管理模式往往是采用混合模式，以管控各类不同特点的下属业务，而且也不是一成不变的同特点的下属业务，而且也不是一成不变的财务导向型财务导向型战略导向型战略导向型操作导向型操作导向型战略导向型战略导向型操作导向型操作导向型＋＋一般而言，集团公司的管理模式一般而言，集团公司的管理模式是混合模式是混合模式•集团的子公司有多种控股比例，也有内部的部门•子公司在集团公司战略中的定位不同•总部对不同业务板块的管理能力有高有低在一定的条件下，对具体一个子在一定的条件下，对具体一个子公司的管理导向会发生变化公司的管理导向会发生变化•当一个业务整体走向衰弱时，会转向财务导向，寻找退出机制•当弱小子公司能力发展，能够成为独立的运作平台，往往从操作导向转向战略导向•……战略导向型战略导向型财务导向型财务导向型＋＋x x将应用将应用““独立性控制力矩阵独立性控制力矩阵””，按照下属单元业务在，按照下属单元业务在y y战略中的定位，战略中的定位，确定对其关注点和影响力的差异，并从而确定合适的管理模式确定对其关注点和影响力的差异，并从而确定合适的管理模式战略导向财务导向/战略导向财务导向操作导向/战略导向战略导向财务导向/战略导向操作导向战略导向/操作导向战略导向子公司业子公司业子公司业子公司业务独立性务独立性务独立性务独立性母公司控制力母公司控制力母公司控制力母公司控制力弱弱中等中等强强相关相关独立独立方法介绍方法介绍属于主要向母公司贡献财务价值的子公司，同时母公司对其可影响范围较小，重点关注是否继续持有；属于母公司需要关注其业务发展趋势的一类，但限于母公司资源能力，较难直接影响，因而战略规划是主要作用工具；属于与母公司业务高度协同的子公司，且与母公司可共享资源平台，可通过明晰母公司战略从而确定其战略。

x x将根据确定的管理模式要求明确界定将根据确定的管理模式要求明确界定y y集团总部与下属业务单元的职集团总部与下属业务单元的职责责职能总部业务单元说明参与度高参与度低集团战略经营单元战略财务人力资源法律法规管理技术决策新产品/服务的开发营销销售● 集团战略为总部中心的工作重点● 总部指导和评估业务单元战略● 财务仍然是一个重要的核心职能，经营单位进行日常的会计业务● 由总部设计职业发展道路及管理高层人力资源● 只能保留少量的当地法规管理人员● 业务单元负责技术决策，总部予以批准和指导● 总部可以发展全国范围的销售队伍，负责全国性大客户的开发与发展业务单元为销售重心● 总部对跨经营单元产品/服务开发进行统筹● 总部侧重于品牌控制和全国范围内的沟通案例案例外部环境内部能力设置组织架构设置组织架构设计制度流程设计制度流程计划预算及计划预算及绩效管理绩效管理影响的影响的影响的影响的““““力场力场力场力场””””公司管控模式公司管控模式公司管控模式公司管控模式战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务集团管理模式确定后，还需从组织架构、制度流程、绩效管理和集团管理模式确定后，还需从组织架构、制度流程、绩效管理和人力资源等多方面构筑管理体系来保证管理模式的有效实施人力资源等多方面构筑管理体系来保证管理模式的有效实施• •股东价值股东价值股东价值股东价值最大化最大化最大化最大化• •降低经营降低经营降低经营降低经营风险风险风险风险• •有效掌控有效掌控有效掌控有效掌控通过管控组织架构、管控流程、计划预算和绩效管理等手段来影通过管控组织架构、管控流程、计划预算和绩效管理等手段来影响下属子公司的战略、营销、财务、经营运作等方面内容响下属子公司的战略、营销、财务、经营运作等方面内容x x将根据将根据y y的要求从战略、组织、运营系统和人力资源四个方面来帮助的要求从战略、组织、运营系统和人力资源四个方面来帮助y y进行管理改善进行管理改善运营系统运营系统组织组织战略战略人力资源人力资源•集团组织结构•部门岗位职责•汇报关系和权限体系在战略阶段目标明确的前提下，根据既定的管理模式为战略的展开提供组织保障管理管理模式模式x x将根据自身丰富的地产与商贸行业集团组织结构设计经验，帮助将根据自身丰富的地产与商贸行业集团组织结构设计经验，帮助y y根根据集团战略和管控模式的要求设计相应的集团组织结构，并在设计过据集团战略和管控模式的要求设计相应的集团组织结构，并在设计过程中考虑良好的过渡以保证可操作性程中考虑良好的过渡以保证可操作性现有的组织结构图过渡的组织结构图未来的组织结构图未来的组织结构图x案例参考案例参考根据确定的集团组织结构，明晰集团层面各个部门及各业务板块的功根据确定的集团组织结构，明晰集团层面各个部门及各业务板块的功能职责能职责集团总部职能集团总部职能•进行集团总体战略规划•不稳定业务战略的制定和实施指导•事业部重大投资项目的审定、集团层面的资本运作•发展新业务、促进各业务的协同效应•向业务单元提供部分共享的中央服务、高级人员考核投资管理部职责投资管理部职责•负责对事业部重大投资项目的辅助决策和后续监督•对不稳定业务单元的业务战略制定、业务运作指导及内部管理指导财务部职责财务部职责•牵头制订集团和事业部战略预算体系•负责财政金融有关事宜，•对集团提供全面的会计和财务服务•对事业部进行财务监督和控制人力资源部职责人力资源部职责•制订集团人力资源战略及实施计划•指导下属事业部的人力资源规划•对子业务单元高层人员实施管理与激励审计审计/法务部职责法务部职责•对集团各独立核算的事业部进行审计监督，确保集团总部利益•作为集团高层领导的法务参谋，负责整个集团的法律事务的支持并购部职责并购部职责•开展兼并收购业务，利用兼并收购等各种资本运作手段实现集团收益的超常规发展总裁办职责总裁办职责•负责整个集团的行政管理工作•集团与下级子业务单元间的信息交流•负责整个集团的品牌运作•负责整个集团信息中心建设x客户举例客户举例x还将帮助还将帮助y制订集团层面的组织管理文件，其中，职位说明书是明确制订集团层面的组织管理文件，其中，职位说明书是明确职责、汇报体系和流程落实的关键职责、汇报体系和流程落实的关键浙江浙江 公司人力资源管理文件公司人力资源管理文件 总监职位说明书总监职位说明书文 件 编号部 门 部部职位名称职位代码直 接上 级总经理平行职位制造总监、行政总监等下属职位工工作作目目标标主管公司营销工作，实现品牌建设、营销网络、服务模式，开发客户资源，提升客户忠诚度和满意度，降低风险，实现公司整体营销目标。

 具具体体工工作作描描述述计划预算、策略制定    ……….Ÿ拟订公司中、短期营销计划（营销策略、销售指标、销售利润和资金回笼等），经公司批准后组织实施Ÿ……….组织管理Ÿ组织和管理下辖各部门的正常运作；Ÿ审核销售业务合同，控制库存金额Ÿ推进营销数据库的建设、各类承报、营销报告员工培养决策支持其它工作编 制审 核批 准生效日期浙江浙江 公司人力资源管理文件公司人力资源管理文件 总监职位说明书总监职位说明书文件编号流程责任负责流程（编号）流程， 流程负责参与流程（编号）流程， 流程参与监督流程（编号）流程， 流程监督任任职职资资格格教育程度   　大学本科以上或相当学历并具有企业管理及营销管理知识经验　有三年以上相关行业总监职位的经验 知识技能其它任职者签名直 接上 级签 名批准者签名执 行时 间编制审 核批准生 效日 期举例：某公司某职位说明书举例：某公司某职位说明书与主要流程建立接口明确任职资格公司战略目标体现明确职责和重点工作说明汇报关系说明汇报关系与任职者沟通落实x将帮助y编写集团部门经理及子公司总经理以上职位的职位说明书，其它职位的说明书由x提供相关指导和培训，y人力资源部门主导编写，以实现技能转移在职位说明书的基础上，在职位说明书的基础上，x将指导将指导y设计集团权限审批表，明确集团与设计集团权限审批表，明确集团与业务板块的授权体系，作为组织运作和授权的基础业务板块的授权体系，作为组织运作和授权的基础浙江某公司权限审批一览表浙江某公司权限审批一览表x客户举例客户举例x x将根据将根据y y的要求从战略、组织、运营系统和人力资源四个方面来帮助的要求从战略、组织、运营系统和人力资源四个方面来帮助y y进行管理改善进行管理改善根据y的战略规划，综合考虑各业务模式特点和地域因素，制定符合集团中长期发展要求的薪酬激励体系运营系统运营系统组织组织战略战略人力资源人力资源管理管理模式模式胜任能胜任能力模型力模型招聘招聘/ /配置配置员工员工发展发展绩效绩效管理管理岗位岗位设计设计价值定位价值定位战略规划战略规划人力资源规划人力资源规划员工关系管理员工关系管理组织功能规划组织功能规划人力资源管理是一个复杂的系统，根据人力资源管理是一个复杂的系统，根据y y的需求及项目时间限制，本次的需求及项目时间限制，本次项目重点关注绩效管理和薪酬激励部分项目重点关注绩效管理和薪酬激励部分Ÿ员工发展员工发展Ÿ发展计划Ÿ关键员工管理•岗位设计岗位设计•岗位设计•岗位职责Ÿ招聘招聘/ /配置配置Ÿ人员招聘Ÿ定岗/晋升/淘汰Ÿ绩效管理绩效管理Ÿ明确KPI指标Ÿ绩效Ÿ绩效监控Ÿ绩效考评•激励奖惩激励奖惩•根据业绩，建立包括薪酬在内的短中长期激励机制Ÿ价值定位价值定位Ÿ确定员工与企业的关系Ÿ确定人力资源管理基本原则•战略规划战略规划•制定公司战略愿景及各阶段发展目标、措施薪酬激励薪酬激励激励激励奖惩奖惩绩效管理绩效管理绩效管理由以下四大环节组成绩效管理由以下四大环节组成关键活动关键活动主要成果主要成果•明确公司年度经营目标•找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系•确定指标结构及权重•考核指标体系•制定衡量标准•起草业绩合同•审批并签订关键岗位的业绩合同•绩效合同•采集考核数据•业绩评估•能力评估•计算考核得分•绩效考评结果运用，如加薪、晋级等•绩效考核结果绩效绩效/ /监控监控签订绩效合同签订绩效合同制定绩效指标制定绩效指标绩效考评绩效考评•进行相关绩效，提高绩效水平•定时召开经营检讨会对绩效目标完成情况进行监控，并及时提出改进意见第一、二、四环节是本次项目的重点，第三环节则必须由y自身操作，x可提供相应绩效管理体系是实现战略目标的有效工具，而绩效指标则是战略目标绩效管理体系是实现战略目标的有效工具，而绩效指标则是战略目标的层层分解的层层分解公司战略和远景适合战略的组织部门职责岗位职责公司月度目标部门月度目标员工月度目标目标实施月度绩效考核指标分解指标分解公司年度目标部门年度目标职位年度目标指标分解指标分解年度绩效考核考核结果运用年度绩效指标一方面反应员工全年工作业绩，同时与公司整体经营情况挂钩月度绩效指标是年度目标的细化分解，更注重考核员工个人工作业绩情况各部门、各职位的绩效目标不应各自为政、根据各部门、各自的内容提出，而是应该根据企业的战略层层分解得来的，这样才能为战略提供强力支撑，否则将使绩效管理与战略实施相脱节关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素反映关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素反映Ÿ关键业绩指标是关键业绩指标是......Ÿ关键业绩指标能关键业绩指标能......Ÿ对公司战略目标、年度目标的分解，并随公司战略的演化而被修正Ÿ分定量指标和定性指标两大部分。

其中定量指标部分包括效益指标和运营指标定性指标包括与业务发展战略相一致的工作目标等Ÿ对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作的反映Ÿ由高层领导决定并被考核者认同的Ÿ使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况Ÿ使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面Ÿ使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动Ÿ有力推动公司战略的执行Ÿ为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础除了财务指标外，除了财务指标外，x x在设计在设计KPIKPI指标时还增加了管理改进指标和能力素指标时还增加了管理改进指标和能力素质等指标质等指标, ,以保证考评的全面性以保证考评的全面性举例：举例：x x为浙江某大型制造型企业设计的绩效指标体系原则及方法为浙江某大型制造型企业设计的绩效指标体系原则及方法原则原则指标选择指标选择•确保03年经济效益适度、稳定增长•经营业务指标经营业务指标-设定财务及部门工作绩效指标•确保03年重点改善项目顺利实施•管理改进指标管理改进指标-设定重点管理改善项目指标，推动改善项目的实施•促进部门间的协作配合•设定部门评议指标设定部门评议指标-强化部门服务意识，提高服务水平•关注员工素质提升•能力素质指标能力素质指标-强化员工素质培养，劳动纪律、日常工作等根据重要性、紧迫性和可操作性的原则确定指标的数量及权重根据重要性、紧迫性和可操作性的原则确定指标的数量及权重战略目标可能的关键业绩目标建议权重说明实现经营目标的稳步增长××产品标准化（主要指三大件）计划达成率≥97%10% 月 日前完成品延产品技术标准建立（包括产品图及工艺标准、检验标准）15%产品开发计划达成率≥99%15%从根本上解决××发响、保持架碎裂、星行套车底部问题10%改进基础管理 月 日前建立完善各项技术工艺管理制度10% 月 日前规范简化主要技术工艺流程10%月 日前完成清理/规范现有工装/检具设计8%月 日前完成清理/规范现有质量检测标准7%部门协作15%x客户举例客户举例x在选择关绩效指标时，将有侧重点地选择对企业影响最大的重点指标，而不是求多求全，这样有利于y实际操作在此基础上签定业绩合同在此基础上签定业绩合同受约人姓名：发约人姓名：权重类别部门：发约人职位：经济业务类指标： ％管理改进类指标： ％部门评议类指标： ％ 能力素质类指标： ％员工培养指指标： ％ 合同有效期：签署日期：受约人签字：发约人签字：关键绩效指标目标权重（%）经济业务指标Ÿ部门经理及以上人员权重合计占85%Ÿ一般员工权重占90%管理改进指标部门评议指标能力素质指标 10%人员培养指标部门经理及以上人员5%x客户举例客户举例期间上级对下级进行持续的绩效与监控，帮助员工实现绩效目标期间上级对下级进行持续的绩效与监控，帮助员工实现绩效目标A A业绩报告业绩报告 业绩审议会议业绩审议会议B B 进行进行绩效绩效C C 同意同意新的行动计划新的行动计划业绩报告业绩报告绩效绩效行动计划行动计划Ÿ建立监视系统Ÿ收集与目标相关的数据Ÿ准备业绩报告Ÿ针对业绩差的领域分析其根本原因Ÿ制定初步解决方案Ÿ质询部门经理完成不好的业绩目标Ÿ针对业绩差的领域确定差距及根本原因Ÿ通过讨论，制定最终的解决方案Ÿ制定解决的行动计划同意行动计划并执行KPI 1KPI 1驱动力驱动力根本原因根本原因~~~及时生成报表, 指出问题以帮助业绩监视保证足够的管理人员注意力以解决问题在全年都能迅速采取行动改正问题绩效考评包括业绩和能力两大部分绩效考评包括业绩和能力两大部分•考核关键绩效指标的完成情况业绩考评业绩考评•根据业绩评估结果确定绩效工资、利润分享比例、期股分红等•综合考虑业绩和能力评估结果，决定员工奖惩、晋升或淘汰•以能力评估结果为基础，制定针对性的能力提升计划总体考评总体考评•根据职位胜任能力标准，对能力进行评估能力考评能力考评能力考评是个长期持续的工作，不作为本次项目的重点，如y需要，x将给予一些提示，重点还是业绩考评上绩效管理是薪酬激励的基础，薪酬激励则是绩效管理落实到位的必绩效管理是薪酬激励的基础，薪酬激励则是绩效管理落实到位的必要条件。

全面薪酬有四大部分组成要条件全面薪酬有四大部分组成基本工资基本工资绩效工资绩效工资福利福利中长期激励中长期激励关键因素关键因素计算方法计算方法可选择可选择方案方案•职位在公司中的相对价值•市场薪酬根据职位价值、市场薪酬水、浮动比例确定•领先策略•适中策略•滞后策略•公司盈利情况•业绩•职位薪酬水平浮动工资\目标奖金数量乘以业绩得分•佣金•绩效奖金•利润分享•国家政策•公司规定根据政府和公司具体规定•现金福利•非现金福利•员工业绩•对公司的重要程度根据具体方案•股权•期权•期股总薪酬总薪酬+ ++ ++ += =良好的薪酬激励是吸引和保留高素质员工的有效途径全面薪酬一良好的薪酬激励是吸引和保留高素质员工的有效途径全面薪酬一般包括固定和浮动两大部分共四项内容般包括固定和浮动两大部分共四项内容岗位工资岗位工资绩效工资绩效工资福利福利员工年员工年收入：收入：岗位因素：岗位因素：绩效因素：绩效因素：其他其他（中长期激励）（中长期激励）岗位因素：岗位因素：绩效因素：绩效因素：固定部分固定部分浮动部分浮动部分与技能有关的因素与职责有关的因素与难度有关的因素与工作条件有关的因素职务重要性因素等绩效条件因素KPI指标完成情况因素两者的比例要依据该职位对绩效的影响度而定设计薪酬激励体系时，设计薪酬激励体系时，x x将根据将根据y y业务所处行业及地域的特点考虑薪酬水平业务所处行业及地域的特点考虑薪酬水平的外部竞争性和内部公平性的外部竞争性和内部公平性确定薪资水准的两维准则确定薪资水准的两维准则强内部公平性外部竞争性高低•外部竞争性：外部竞争性： -以当地和行业薪酬水平为参照标准，体现外部竞争性•内部公平性：内部公平性：-根据不同高管职位贡献大小、能力要求高低，确定位职薪酬水平，体现职位间的公平性弱合理的薪资合理的薪资体系体系•外部薪酬调研•行业内访谈•职位评估•职级序列设计•级差和带宽设计外部薪酬调研不作为本次项目内容，由y提供重庆当地外部薪酬标准作为参考y y主业所处的房地产与商业经营产业特点相差较大，设计薪酬激励体系主业所处的房地产与商业经营产业特点相差较大，设计薪酬激励体系时要考虑各行业的特点时要考虑各行业的特点战略多元化房战略多元化房地产公司地产公司战略专业型房战略专业型房地产公司地产公司专业项目型公司专业项目型公司薪酬结构•高基本工资•低奖金•高福利•中等基本工资•直线型奖金•中等福利•低基本工资•加速型奖金•低福利原因•战略导向：多种业务单元的均衡•战略导向：单一业务长期发展•战略导向：在每个项目中盈利特点•薪酬稳定性强•员工满意度高•灵活性较差•激励力度不强•稳定性较强•员工满意度较高•灵活性较强•激励力度一般•薪酬激励性强•灵活性强•员工满意度差•缺乏稳定性仅为示例，非结论x案例职位评估是确定职位薪酬的重要基础，职位评估是确定职位薪酬的重要基础，x x将通过职位评估培训的方式帮将通过职位评估培训的方式帮助助y y掌握职位评估的技能掌握职位评估的技能职位评估的重点是职位评估的重点是“职位职位”，而不是职位上的，而不是职位上的“人怎样人怎样”或或“做得怎么做得怎么样样”•衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程统地决定企业职位相对排序的过程•把这些职位放入恰当的级别或层次的过程把这些职位放入恰当的级别或层次的过程……职位评估有多种方法，职位评估有多种方法，x x将采用国际职位评估体系为将采用国际职位评估体系为y y进行职位评估培进行职位评估培训训特点优势局限根据公司通常的价值标准对职位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点•简单•易维护•易解释•易修改•适用于工作序列•与职位市场价值紧密相关•可信度高•迅速比较不同组织不同职能间的职位价值•与市场价值有关•比较不同职能部门间的职位•客观、连续性•潜在的偏见•可能过分强调某一特定的因素•不常见的职位被“强迫”分类•潜在的偏见•非标准职位的放入需要解释•市场数据缺乏或变动很大时会带来困难•不稳定•稍欠灵活•管理复杂•需通过研究确定因素•管理和实施复杂简单复杂排序法排序法职位分类法职位分类法市场定价法市场定价法标准因素计分法标准因素计分法定制因素计分法定制因素计分法建议采用建议采用国际职位国际职位评估体系评估体系在培训的基础上在培训的基础上x x将指导将指导y y对集团部门经理及业务板块高管以上的职位进对集团部门经理及业务板块高管以上的职位进行评估，以职位评估的结果作为一个公平的年收入规划的基础行评估，以职位评估的结果作为一个公平的年收入规划的基础x客户举例客户举例××公司职位评估表职级职级年收入（元）年收入（元）40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62××公司年收入规划•建立薪资结构，有内部薪酬公平性基础，按照工作重要性、个人业绩表现等方面因素付薪•根据市场情况，薪资范围随级别升高而逐级增加，为员工加薪提供了依据，•为引进外部人才以及未来晋升提供了依据，有利于控制人力成本•能根据实际情况更新在职位评估的基础上在职位评估的基础上x帮助帮助y建立集团层面的职级体系，体现专业价值，建立集团层面的职级体系，体现专业价值，实现多通道发展实现多通道发展,也为员工薪酬级别提供依据也为员工薪酬级别提供依据管理系列工人系列专业系列职位系列职位系列：按照不同的职位特性将职位进行分类而形成的结果职等1职等2…………职级41职级42职级43薪资水平高集团职位职等职等：由于职位的责任与要求的差异而在职位序列内产生的高低层次职级职级: :将某一企业最高/最低薪资之间的差额人为划分而形成的级别职级44职级45基于职位职级（贡献）及市场薪酬水平，制定薪酬策略、确定基于职位职级（贡献）及市场薪酬水平，制定薪酬策略、确定y y集团集团薪酬曲线薪酬曲线•普通职员普通职员人才市场供应量较大，薪资要求不高,公司对于职位的要求不高建议薪酬定位建议薪酬定位：目标市场的50P—60P•基层经理及专业类职员基层经理及专业类职员公司对此类人才的职位要求较高人才市场竞争较强，个人薪资要求较高，是公司需要吸引和保留的人才　　　建议薪酬定位　　　建议薪酬定位：目标市场的 60P--70P•　　中高层管理人员中高层管理人员市场紧缺，很难找到合适的人才, 是公司需要重点保留和激励的人才建议薪酬定位建议薪酬定位：目标市场的80P-90P060000100,000150,000300,000 500,000404244464850 525456586010P25P50P75P90P×公司江苏江苏×公司职级薪酬定位示意图公司职级薪酬定位示意图年收入单位：元)职级x客户举例客户举例•　注：75P意味着在这样的薪酬水平上，能吸引到人才市场上75%的人才，其他依次类推。

•　市场薪酬水平一般参照当地相似行业水平，薪酬调研可以通过购买专业公司调研报告和内部打听等方法来实现本本次次项项目目重重点点可以根据人才类型和人才市场可以根据人才类型和人才市场的竞争性确定不同的薪酬定位的竞争性确定不同的薪酬定位对于中高层管理者，除职位薪酬外，合理的中长期激励手段能有效促对于中高层管理者，除职位薪酬外，合理的中长期激励手段能有效促进进y y集团中高层管理者的中长期行为，实现企业长期健康发展集团中高层管理者的中长期行为，实现企业长期健康发展•调动经营者积极性调动经营者积极性•减少经营者短期行为减少经营者短期行为•决策民主化决策民主化•降低监督成本降低监督成本•增强外部战略投资增强外部战略投资者对公司的信心者对公司的信心•吸引高素质人才吸引高素质人才•注重提高公司未来注重提高公司未来价值价值•经营者和股东结成经营者和股东结成利益共同体利益共同体•有利于人才优胜劣有利于人才优胜劣汰汰•建立制衡机制，减建立制衡机制，减少少“内部人控制内部人控制”建立核心技能扩充内部资源，汲建立核心技能扩充内部资源，汲取外部资源取外部资源优化资源优化资源配置配置提高竞争实提高竞争实力力提升业绩与提升业绩与吸引力吸引力股权激励股权激励中长期激励有多种类型，分别有各自的优劣势和不同的适用范围，中长期激励有多种类型，分别有各自的优劣势和不同的适用范围，x x将将根据根据y y的企业特点帮助的企业特点帮助y y设计合适的中长期激励方式设计合适的中长期激励方式股票类股票类　弹性福利计划弹性福利计划利润分享类利润分享类更多的培训机会更多的培训机会企业年金计划企业年金计划关注员工现实业绩的：关注员工现实业绩的：关注员工未来业绩的：关注员工未来业绩的：优点：优点：以现实业绩为激励依据，具有叠加效应，员工收益较稳定缺点：缺点：由于员工收益较稳定，更加类似于奖金和退休金，员工难以长期思考企业未来发展优点：优点：以未来业绩为激励依据，具有长期激励效应缺点：缺点：但由于激励是与企业未来绩效紧密挂钩的，因此员工激励有一定风险现实兑现现实兑现未来兑现未来兑现期权类期权类x x将根据将根据y y的要求从战略、组织、运营系统和人力资源四个方面来帮助的要求从战略、组织、运营系统和人力资源四个方面来帮助y y进行管理改善进行管理改善运营系统运营系统组织组织战略战略人力资源人力资源管理管理模式模式•关键流程制度、文件•计划预算系统•供应商管理系统•客户管理系统•绩效管理体系•IT信息系统•……运营体系是战略实现的重要支撑，包括多个方面的内容，鉴于本次项目的特点，x将只从流程体系中选取集团管控的关键流程帮助y进行流程梳理和建立流程文件流程体系是运营系统的重要部分，企业良好运作的保证，管理流程、流程体系是运营系统的重要部分，企业良好运作的保证，管理流程、业务流程及其程序文件共同构成了企业流程体系业务流程及其程序文件共同构成了企业流程体系231管理及业务流程是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义流程是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带流程是公司联结市场、客户，进行营销及销售活动的载体，是建立市场竞争力的基石明晰的战略、合理的组织结构固然非常重要，但一个公司的成功还取决明晰的战略、合理的组织结构固然非常重要，但一个公司的成功还取决于有效的管理及经营流程支持及这些流程在组织结构上的顺利执行。

于有效的管理及经营流程支持及这些流程在组织结构上的顺利执行严谨的流程图和程序文件是流程体系有效运作的保障，同时与部门严谨的流程图和程序文件是流程体系有效运作的保障，同时与部门职责紧密相关职责紧密相关部门职责部门职责职位职责职位职责流程制度按照流程描述的控制点，归结按照流程描述的控制点，归结各个部门和关键岗位的职责各个部门和关键岗位的职责组织结构组织结构仅为举例仅为举例采购管理制度预算管理制度绩效考核制度…….流程图示意流程图示意程序文件程序文件企业的流程体系庞杂，鉴于企业的流程体系庞杂，鉴于y y的项目需求及本次项目的时间限制，的项目需求及本次项目的时间限制，x x将将着重帮助着重帮助y y梳理集团层面的四个主要管理流程及其程序文件，使集团层梳理集团层面的四个主要管理流程及其程序文件，使集团层面的管控清晰化面的管控清晰化战略规划战略规划战略规划战略规划投资管理投资管理投资管理投资管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理计划预算计划预算计划预算计划预算房产开发房产开发房产开发房产开发商业经营商业经营商业经营商业经营其它其它其它其它管理流程管理流程管理流程管理流程财务管理财务管理财务管理财务管理管理流程本项目建议书分为六大部分本项目建议书分为六大部分x x x x对对对对y y y y委托意愿的理解委托意愿的理解委托意愿的理解委托意愿的理解x x x x对项目的解决思路对项目的解决思路对项目的解决思路对项目的解决思路项目的工作展开与成果项目的工作展开与成果项目的工作展开与成果项目的工作展开与成果项目组织及报价项目组织及报价项目组织及报价项目组织及报价项目参加人员介绍项目参加人员介绍项目参加人员介绍项目参加人员介绍x x x x咨询介绍咨询介绍咨询介绍咨询介绍绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系项目分三个阶段完成，考虑到项目分三个阶段完成，考虑到y y的时间要求与项目的复杂性，的时间要求与项目的复杂性，x x将派出将派出两个小组参与本次项目，分别负责人力资源部分和管控模式、组织结两个小组参与本次项目，分别负责人力资源部分和管控模式、组织结构、关键流程部分的咨询构、关键流程部分的咨询研讨确立组织管研讨确立组织管研讨确立组织管研讨确立组织管控方案控方案控方案控方案内部调研内部调研内部调研内部调研战略审视战略审视战略审视战略审视集团管控模式及组集团管控模式及组集团管控模式及组集团管控模式及组织结构调整方案织结构调整方案织结构调整方案织结构调整方案关键管理流程及制度关键管理流程及制度关键管理流程及制度关键管理流程及制度 职位评估职位评估职位评估职位评估 薪酬及激励薪酬及激励薪酬及激励薪酬及激励 最终报告高层研讨会递交中期报告项目启动会高层研讨会专题报告会时间时间安排安排工作工作内容内容1周周2周周–项目启动会–内部访谈–公司现有管理制度分析–研讨会，深入理解公司战略规划–明确集团总部定位–确定组织结构与流程改善原则–确定薪酬结构及长期激励设计原则–集团管控模式方案–组织结构调整建议–集团层面重要岗位职责说明–授权体系建议–薪酬激励体系调整框架建议–与y高层研讨–集团管控模式方案最终确立–组织结构调整方案最终确立–重要岗位职责说明最终确立–授权体系建议最终确立1周周–关键管理流程改善及其制度文件–职位评估–集团薪酬体系方案–高管人员中长期激励方案2周周–制定总部职能部门和下属业务板块高层的主要绩效考评指标及相应的权重体系–完善绩效考评流程体系–相应的考评方法2周周注：限于薪酬体系的时间紧迫程度，我们建议先做薪酬，接下来在完善绩效管理体系由于本次项目周期短，任务重，为保证项目按时按质完成，由于本次项目周期短，任务重，为保证项目按时按质完成，x x希望希望y y方方面能够在项目进行的关键节点给予项目组充分配合面能够在项目进行的关键节点给予项目组充分配合绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系研讨确立组织管研讨确立组织管研讨确立组织管研讨确立组织管控方案控方案控方案控方案内部调研内部调研内部调研内部调研战略审视战略审视战略审视战略审视集团管控模式及组集团管控模式及组集团管控模式及组集团管控模式及组织结构调整方案织结构调整方案织结构调整方案织结构调整方案关键管理流程及制度关键管理流程及制度关键管理流程及制度关键管理流程及制度 职位评估职位评估职位评估职位评估 薪酬及激励薪酬及激励薪酬及激励薪酬及激励 配合配合重点重点–x希望y高层能在内部访谈和高层研讨会给予良好的时间上的配合–x希望y高层能在管控模式及组织架构方案的最终确定上保证足够时间的参与–x希望y方面能在x进行职位评估培训，实现技能转移时予以人员、时间上的充分配合配合配合方式方式–时间配合–提供公司当前员工薪酬数据及激励方式–提供重庆地区相关行业薪酬的大概水平–资料配合–时间配合–时间、人员配合–集团管控的初步设想–现有组织架构设计及相关的职位说明文件–对未来架构调整的思路–资料配合–实现技能转移时予以人员、时间上的充分配合–时间、人员配合本次项目本次项目x x将提交以下项目成果将提交以下项目成果序号序号任务成果任务成果成果描述成果描述提交时间提交时间一中期报告1.集团管控模式建议方案2.组织结构调整建议方案3.集团层面重要岗位职责初步方案4.权限审批体系初步方案5.集团薪酬激励体系现状诊断及初步调整方案中期汇报二集团管控系统与组织结构优化改善建议1.集团管理模式最终方案2.集团组织结构调整最终方案3.集团层面重要岗位职责最终方案4.权限审批体系最终方案最终汇报三关键流程改善建议报告1.关键流程诊断2.战略规划流程及其制度文件3.投资管理流程及其制度文件4.计划预算流程及其制度文件5.绩效管理流程及其制度文件最终汇报四薪酬激励体系报告1.职位评估及职级序列设计2.y薪酬体系方案3.高管中长期激励体系方案最终汇报五绩效管理体系1.制定总部职能部门和下属业务板块高层的主要绩效考评指标及相应的权重体系2.完善绩效考评体系，及规范化的考评方法最终汇报本项目建议书分为六大部分本项目建议书分为六大部分x x x x对对对对y y y y委托意愿的理解委托意愿的理解委托意愿的理解委托意愿的理解x x x x对项目的解决思路对项目的解决思路对项目的解决思路对项目的解决思路项目的工作展开与成果项目的工作展开与成果项目的工作展开与成果项目的工作展开与成果项目组织及报价项目组织及报价项目组织及报价项目组织及报价项目参加人员介绍项目参加人员介绍项目参加人员介绍项目参加人员介绍x x x x咨询介绍咨询介绍咨询介绍咨询介绍x x建议组成由双方共同组成的项目团队建议组成由双方共同组成的项目团队•确定项目方法确保分析和建议的质量•参加重要会议•支持项目小组工作•执行各项目模块的具体工作•负责项目团队日常管理•负责与y内部的日常协调x公司专家小组公司专家小组•x公司及全球合作伙伴的行业专家和职能专家y工作小组工作小组•项目协调人1人：y中层经理一人（待定）•工作人员若干人x公司支持人员公司支持人员•专业信息研究人员•专业行政支持人员项目领导小组项目领导小组•y高层领导•x副总裁 1人x项目小组项目小组•x公司项目经理1人待确认待确认组织及流程小组顾问2人人力资源小组顾问2人专业服务费和项目工作费测算专业服务费和项目工作费测算专业服务费：专业服务费：x将指派1名项目经理、4名顾问，共同参与此项目；x1名副总裁作为本项目的项目总监。

专业服务费用将按照人天标准来进行计算项目工作费：项目工作费：根据咨询行业惯例，项目执行过程中出现的项目费用，由委托方承担项目费用指项目牵涉到的差旅费、住宿费、餐费、资料费、调研费、通信费等相关费用（x咨询的住宿标准是600元/人天）项目工作费用：项目工作费用：x将工作费用控制在专业服务费的25%25%（即（即19.519.5万元万元））内，可用包干和在客户处实报实销两种方式专业服务费专业服务费本项目周期为8周，x将共投入175个人天报价根据人天测算为78万元万元1.2.根据行业惯例，如果项目中还要牵涉到第三方机构，费用由委托方另行承担，第三方机构可以由委托方指定，也可由x选取，由第三方机构与委托方签订合约3.鉴于x是第一次与重庆y控股合作，为建立长期良好的合作关系，x愿意在标准报价的基础上给予y9折优惠，折后专业服务费为70万元万元费用支付安排费用支付安排专业服务费专业服务费专业服务费分三期由委托方向x公司支付：第一期：40%，于咨询服务合同签订两个工作日内支付第二期：30%，于中期报告通过后两个工作日内支付第三期：30%，于最终方案报告通过后两个工作日内支付项目费用项目费用如在客户处实报实销时，每两周结算报销一次。

如采取包干方式，由委托方于项目启动时与第一期专业服务费用一同支付给x公司为了委托方受托方之间的紧密合作，为了委托方受托方之间的紧密合作，x x提供以下配合建议提供以下配合建议•y高层管理人员能积极参与项目，为项目提供支持和资源上的保障，并能及时解决项目过程中产生的问题和确认项目的交付成果 •委托方应成立配合性的项目小组，全程参与咨询顾问的工作过程•项目执行期间，x将根据不同时期的特点提交工作计划书，工作计划书一经委托方认可后，希望委托方能在时间上予以配合•项目进展过程中可能需要其他中介服务机构参与（如有关调研公司），希望由项目联合工作组监控项目进度及质量•x在委托方所在地工作期间，希望委托方能提供办公条件，如办公室、打印机、等办公设备等除已在项目活动中所列示的内容外，我们的建议书还基于如下假设除已在项目活动中所列示的内容外，我们的建议书还基于如下假设1.经双方同意，项目可以发生变化不论在何种情况下，一份书面的项目变化请求书必须由双方签字才表明认可执行该变化；2.某些分析及报告准备工作可以在x的办公地点进行；3.y应在x咨询提出需求的3日内提供所需要的数据、信息、决策以及x无需对y提供的企业信息资料的真实性进行核实；4.如果在项目实施中发现某些假设不正确或需要更多的工作时间，我们将尽可能快的通知y项目协调人。

x将按照项目变化控制程序来正式书面变更合同任务、时间表及交付成果；5.项目递交成果均为中文本项目建议书分为六大部分本项目建议书分为六大部分x x x x对对对对y y y y委托意愿的理解委托意愿的理解委托意愿的理解委托意愿的理解x x x x对项目的解决思路对项目的解决思路对项目的解决思路对项目的解决思路项目的工作展开与成果项目的工作展开与成果项目的工作展开与成果项目的工作展开与成果项目组织及报价项目组织及报价项目组织及报价项目组织及报价项目参加人员介绍项目参加人员介绍项目参加人员介绍项目参加人员介绍x x x x咨询介绍咨询介绍咨询介绍咨询介绍李放李放x x中国　　　　　　　中国　　　　　　　 副总裁副总裁咨询能力咨询能力•公司战略与流程重组•公司重组及管理接收•组织运营控制系统•人力资源管理、公司治理、股权激励相关经验相关经验超过120个战略、运营、重组项目经验（选摘）Ÿ北京某大型房地产开发企业战略及内部管理改善项目Ÿ昆明某上市公司下属房地产业务板块战略规划及全面内部管理改善Ÿ昆明某上市公司下属商业业务板块战略规划及全面内部管理改善Ÿ中国最大的民营燃气集团下属房地产公司的战略规划、组织结构调整、流程优化和绩效考核和薪酬激励体系的建立Ÿ中国最大的国有航运业企业集团的总部总体战略、业务多元化战略及组织设计Ÿ某国有控股上市公司战略及业务战略以及营销体系咨询工作经历工作经历•x中国　　　　　　　　　　 副总裁•远卓管理顾问公司 创始合伙人，总裁•上海思源兼并与收购事务所 合伙人•正大集团正大管理顾问公司 高级顾问教育背景教育背景　中国上海同济大学 　　　　　建筑管理专业本次项目的项目总监由本次项目的项目总监由x x中国负责战略及并构业务的副总裁李放先生担中国负责战略及并构业务的副总裁李放先生担任任可能出任项目经理的人选可能出任项目经理的人选咨询能力•公司战略与流程重组•组织运营控制系统•人力资源管理、公司治理、股权激励相关经验（选摘）Ÿ中国最大的民营燃气集团下属房地产公司的战略规划、组织结构调整、流程优化和绩效考核和薪酬激励体系的建立Ÿ上海领先的某民营房地产中介咨询公司战略及运营流程改善、薪酬激励体系设计Ÿ广州最大的住房按揭机构的战略定位、流程重组和运营绩效改善Ÿ国内领先的发动机企业的营销服务体系和业务流程设计Ÿ中国最大的维生素厂商的集团发展战略Ÿ中国电子行业百强企业之一，广东惠州某大型集团公司的战略规划、管理模式和组织结构设计Ÿ国内最知名家电厂商的组织流程重组和营销战略制定（无锡）Ÿ国内最大的电力集团下属产业的行业分析和资产重组建议工作经历Ÿx中国咨询 项目经理Ÿ远卓管理顾问公司 顾问、项目经理Ÿ上海复旦大学管理顾问公司 顾问Ÿ中石化仪征化纤 生产运营经理、销售经理教育背景Ÿ复旦大学－美国麻省理工学院 学位：MBA 专业：工商管理Ÿ上海交通大学 学位：工学士 专业：高分子x x中国中国 项目经理项目经理陈小刚陈小刚可能出任项目经理的人选可能出任项目经理的人选黎昱黎昱x x中国中国咨询能力咨询能力•集团战略与管理模式改善•组织结构与管控体系•营销咨询•人力资源管理咨询相关经验相关经验（选摘）（选摘）•北京某两大国企下属大型房地产开发企业三年战略规划•云南某上市公司下属房地产业务板块战略规划及全面内部管理改善，包括集团管控模式、组织结构调整、人力资源规划、业务流程改善•国内第一家私募房地产基金的发展方向和管理体系构建和项目投资流程•中国最大的住房按揭金融机构战略及全面管理改善（广州）•中国电子行业百强企业之一，广东惠州某大型集团公司的战略规划、管理模式 和组织结构设计•中国第二大的移动通信运营商下属省级分公司营销战略规划•中国最大的移动通信运营商下属市级分公司营销反应流程改善•浙江某上市民营企业汽配连锁分销网络体系的搭建工作经历工作经历•x咨询（中国） 资深顾问 •远卓管理顾问 顾 问•湖南卫视 记者教育背景教育背景•中南大学 学位：硕士 专业：会计学刘　洁刘　洁x x中国　　　　　　中国　　　　　　 　顾问　顾问咨询能力咨询能力•公司战略咨询•人力资源管理、薪酬设计、绩效考评•公司治理与股权激励•组织设计与流程重组相关经验相关经验Ÿ国内某大型上市商业公司的战略规划、薪酬设计、KPI设计与绩效考核体系Ÿ浙江某著名家具企业的高管薪酬设计、绩效管理、股权激励方案及公司治理Ÿ浙江某汽配制造业的战略审视、绩效管理、薪酬设计、股权激励等Ÿ云南某大型房地产公司的薪酬设计与员工激励体系Ÿ东北某有线电视网络，战略审视、运营体系规划、业务流程设计工作经历工作经历•x中国　　　　　　　　　　 　　顾问•远卓管理顾问 　　顾问•美国FORBES(福布斯)杂志中文版　　　特约记者•南京晨报社　　　　　　　　　　　　副主任记者教育背景教育背景上海交通大学 学位：MBA(工商管理硕士) 专业：工商管理南京大学 学位：学士 专业：哲学、投资管理可能的咨询顾问人选　可能的咨询顾问人选　可能的顾问人选可能的顾问人选聂凯聂凯x中国中国 顾问顾问咨询能力Ÿ公司战略Ÿ业务流程重组（BPR）Ÿ物流与供应链管理Ÿ组织设计、人力资源管理咨询相关经验Ÿ国内某大型民营地产集团发展战略，及组织架构、运营模式设计Ÿ上海某著名民营外贸公司发展战略，组织架构设计，管控模式设计Ÿ中国某大型矿业集团锑产业整合战略，管控模式设计Ÿ昆明某著名贵金属上市公司下属研究所营销战略及营销体系规划Ÿ某国内最大的汽车零部件企业连锁分销规划Ÿ某中国最大的柴油机企业营销服务网络规划工作经历Ÿx中国 顾问Ÿ远卓管理顾问公司 顾问教育背景Ÿ复旦大学 信息管理与信息系统专业 硕士Ÿ复旦大学 信息管理与信息系统专业 学士可能的咨询顾问人选　可能的咨询顾问人选　石艾东石艾东x x（中国）咨询（中国）咨询咨询能力咨询能力Ÿ公司战略与流程重组Ÿ公司战略营销和品牌管理Ÿ投资评估Ÿ公司治理机制--改制和规范相关经验相关经验（选摘）（选摘）Ÿ为世界最大的非赢利性金融组织投资评估，并为被投资方进行企业战略规划，市场分析和预测营销体系规划、业务流程设计建议。

Ÿ医药高科技企业的企业战略，产品定位，市场分析预测和营销体系规划Ÿ为世界最大的非营利性金融组织，和四川省银行业、金融机构进行公司治理机制的培训和改制建议同时培训相应的中介机构和中小企业，进行公司治理机制的改制，提高企业对外融资能力Ÿ欧洲最大商会之一，其集团产品进入中国市场的营销战略规划、行业研究，进入策略建议Ÿ汽车相关行业战略营销，品牌规划，品牌手册和工具箱制定工作经历工作经历Ÿx咨询（中国） 资深顾问Ÿ远卓管理顾问 顾 问Ÿ葛兰素史克（中国）投资有限公司 高级市场营销(上市抗肿瘤药物)Ÿ丹麦诺和诺德生物技术有限公司 高级市场营销(上市治疗糖尿病药物)Ÿ瑞士大昌洋行医学部 市场营销 教育背景教育背景上海复旦大学 国际工商管理硕士（IMBA）上海中医药大学 药学系本科 理学士可能的咨询顾问人选可能的咨询顾问人选倪云华倪云华x x中国中国咨询能力咨询能力Ÿ公司战略咨询Ÿ营销战略咨询Ÿ人力资源管理Ÿ组织结构设计相关经验相关经验（摘选）（摘选）Ÿ国内某零售业上市公司战略规划、业务流程设计，以及家电业务战略发展规划Ÿ浙江某民营企业公司发展战略规划，组织流程设计Ÿ某外资公司国内市场调研规划设计和实施工作经历工作经历Ÿx咨询 顾问Ÿ盛事远景管理顾问公司 顾问教育背景教育背景香港大学－复旦大学 国际工商管理硕士（IMBA）安徽财经大学 经济管理本科可能的咨询顾问人选可能的咨询顾问人选徐丽琼徐丽琼x x中国中国咨询能力咨询能力l公司战略咨询l业务流程管理l战略营销和品牌管理咨询相关经验相关经验( (选摘选摘) )Ÿ国内某零售业上市公司战略规划、业务流程设计，以及家电业务战略发展规划l国内第一运动服饰品牌的战略审视与竞争策略研究l国外某著名体育用品公司进入中国市场的营销战略l某香港公司 “智能身份证电子证书”项目的商业模式以及香港地区的市场前景分析l某大型民营企业业务流程管理咨询工作经历工作经历l远卓管理顾问 顾问l复旦管理咨询公司 顾问l杭州万胜电气科技有限公司 总经理助理教育背景教育背景复旦大学 国际工商管理硕士（IMBA）中国计量学院 工程学士本项目建议书分为六大部分本项目建议书分为六大部分x x x x对对对对y y y y委托意愿的理解委托意愿的理解委托意愿的理解委托意愿的理解x x x x对项目的解决思路对项目的解决思路对项目的解决思路对项目的解决思路项目的工作展开与成果项目的工作展开与成果项目的工作展开与成果项目的工作展开与成果项目组织及报价项目组织及报价项目组织及报价项目组织及报价项目参加人员介绍项目参加人员介绍项目参加人员介绍项目参加人员介绍x x x x咨询介绍咨询介绍咨询介绍咨询介绍x x是一家世界性的咨询、技术及外包服务供应商，采取协同管理关系，是一家世界性的咨询、技术及外包服务供应商，采取协同管理关系，为客户提供企业建设和成长策略为客户提供企业建设和成长策略Ÿx x是一家世界性的咨询、技术及外包服务供应商，是一家世界性的咨询、技术及外包服务供应商， 它以自己独特的方式与它以自己独特的方式与客户进行协作，客户进行协作， 称之为协同管理关系称之为协同管理关系Ÿ凭借凭借3030多年来不断发展的企业和服务经验，多年来不断发展的企业和服务经验， 在我们世界领先的技术合作在我们世界领先的技术合作伙伴和专业协作方法及工具的支持下，伙伴和专业协作方法及工具的支持下， 协同管理关系为客户提供了更好协同管理关系为客户提供了更好和更快的解决方案和更快的解决方案Ÿ基于对相互成功合作和由此产生的有形资产价值的郑重承诺，基于对相互成功合作和由此产生的有形资产价值的郑重承诺， 我们为客我们为客户提供企业建设与成长策略，户提供企业建设与成长策略， 为企业的繁荣发挥杠杆作用为企业的繁荣发挥杠杆作用Ÿx x在全球拥有约在全球拥有约5.55.5万名员工，万名员工， 2003 2003财政年度全球收入约财政年度全球收入约6060亿欧元亿欧元外外包服务包服务咨　询咨　询技　术技　术x x在三个领域拥有世界级的卓越能力在三个领域拥有世界级的卓越能力对卓越的追求使我们对卓越的追求使我们: :Ÿ具备在任何阶段，从任何角度，跨专业服务领域整合资源传递价值的实力Ÿ专注于通过解决方案标准化，最佳实践和知识传授来提升您的投资回报率 ( 我们专业服务的“产业化” )Ÿ致力于卓越的服务 – 准时完成并超越客户期望（OTACE）如何加速和改善企业的业绩如何加速和改善企业的业绩: : 咨询服务咨询服务•x x的咨询服务专注于业务转型，技术标准规范和流程咨询，的咨询服务专注于业务转型，技术标准规范和流程咨询，在多变的环境中帮助客户加速提升业绩。

在多变的环境中帮助客户加速提升业绩•我们在咨询服务领域的实力能够对客户的盈利，成长和我们在咨询服务领域的实力能够对客户的盈利，成长和创造的价值产生直接的影响，并能够解决广泛的业务问题，创造的价值产生直接的影响，并能够解决广泛的业务问题，例如：例如：•产品 / 服务创新 •如何留住和关怀客户•全球化•获得运营竞争力•人力资源和组织有效性•市场生命力 (“一个快速变化中的世界“”)转型咨询转型咨询Ÿ业务Ÿ技术流程咨询流程咨询Ÿ客户关系管理Ÿ供应链管理Ÿ财务和人力资源转型业务业务 / / 能力能力如何实现竞争优势：技术服务如何实现竞争优势：技术服务•技术服务包括以信息技术为中心，涉及应构，技术服务包括以信息技术为中心，涉及应构，集成和基础架构的全套服务集成和基础架构的全套服务•绝大部分服务以项目为基础，包括对信息技术绝大部分服务以项目为基础，包括对信息技术的的评估，规划，设计，集成，实施，转移和的的评估，规划，设计，集成，实施，转移和度身定制度身定制 •我们出色的服务能力是技术服务的主要推动力我们出色的服务能力是技术服务的主要推动力和基础架构服务架构服务Ÿ系统架构Ÿ解决方案设计系统集成系统集成Ÿ应用软件包Ÿ开发和集成服务 (互联网支持，门户，特定软件开发等 …)Ÿ数据和内容服务基础架构服务基础架构服务Ÿ系统工程Ÿ网络工程Ÿ网络安全业务业务/ / 能力能力七大理由七大理由：：为什么为什么x x应成为出色和迅捷技术解决方案的最佳选择应成为出色和迅捷技术解决方案的最佳选择创新者创新者合作伙伴合作伙伴加速服务加速服务卓越服务卓越服务思考，实施思考，实施学习，运行学习，运行杰出人才杰出人才客户客户我们的客户, 遍布各行各业；我们重视以成果为导向的积极态度, 将丰富的业务经验和最先进的技术充分地结合在一起适应性信息技术 – 将技术愿景转变为实在的成果: 在架构服务，移动技术，门户技术，商务智能，企业应用集成，降低信息技术成本， 基础架构和网络安全等领公认的领先者；以及在.NET and J2EE技术领域最早同客户和顶尖技术供应商开展着密切合作的适应性技术开发者我们的技术能力从以业务为导向的技术战略，解决方案设计和积极的知识转移和传递一直延伸到数据中心运营和信息技术业务流程的开发我们同思科, IBM, 微软, SAP, Siebel, 惠普, 甲骨文, SUN and BEA等一流企业结成无可比拟的全球战略合作伙伴关系，使x成为了一个能够充分提供客观见解的合作伙伴领先全球的先进开发服务中心(ADC) 为客户提供迅捷，成功和可多次实现的成果。

不论日夜，总有分布在全球各地的加速服务中心在为客户提供不间断的服务x通过有组织的方法论降低风险和保证质量，为客户提供可预见的出色成果 我们对客户满意度进行持续监控和发布我们的首席技术官们和认证技术顾问们都是各自领域的权威，他们同全球最大的服务管理机构，架构和软件开发工程机构保持着密切的联系x x的服务针对各行各业的服务针对各行各业投资银行零售银行 多元化金融服务保险电信媒体商业服务旅游及运输政府医疗保健综合制造汽车高科技 航空航天及国防消费品零售物流服务化工能源公用事业,电力及燃气石油及天然气 供水及排污采矿制造制造, ,零售及零售及运输服务行运输服务行业业( (MRDMRD) )能源能源, ,公用事公用事业及化工行业及化工行业业( (EU&C)EU&C)金融服务行金融服务行业业公共服务行公共服务行业业综合服务行综合服务行业业制药医疗服务农业化工生化技术生命科学行生命科学行业业x x致力于为客户提供一流的服务致力于为客户提供一流的服务采用灵活的采用灵活的, , 遍布全球的服务模式遍布全球的服务模式产业化的服务方式涵盖整个项目周期我们的专业精神和专业技能我们的专业精神和专业技能我们的认证专家网络采用最先进的工具和采用最先进的工具和 方法论方法论全球统一的可靠方法论和工具度身定制与众不同的度身定制与众不同的 协同合作式协同合作式 方法方法我们与您充分合作并充分结合您的方法论“We deliver…”客户的满意度满意度是我们“存在的理由”通过我们的”准时交付，超越客户期望“（OTACE）TotalHubs2218Accelerated Solutions Environments (ASE)2714Accelerated Delivery Centers (ADC)25 9Applications Management Service Centers (AMSC) 28Infrastructure Management Service Centers (IMSC)12 3Business Process Outsourcing Centers (BPO)(As of April 2004)x x将带给您将带给您x x的资产的资产, , 资源和专业经验资源和专业经验United States Bellevue (ADC) Cambridge (ASE) Chicago (ADC, ASE, AMSC)** Cupertino (ASE) Dallas (ADC) Detroit (ASE) El Segundo (ADC, ASE) Indianapolis (ASE) Irvine (ADC) Kansas City (AMSC, IMSC) Minneapolis (ASE) New York (ADC, ASE, AMSC, IMSC*) Pittsburgh (ASE) St. Louis (ADC) Washington DC (ASE)France Castres (IMSC) Clermont-Ferrand (AMSC) Grenoble, Lyon, Clermont(ADC, ASE) Lille (ASE, AMSC, IMSC) Montpellier (IMSC) Nantes & Rennes (ADC) Paris (ADC, ASE, AMSC,2 IMSC) Rennes (AMSC) Toulouse (ADC)Spain Barcelona (AMSC) Madrid (ADC, AMSC, IMSC)Italy Milan (ASE, BPO)UK Aston/Birmingham(ADC, IMSC, BPO) Bristol (IMSC) Inverness (IMSC) London (ASE, 3 IMSC) Manchester (AMSC) Nairn (BPO) Newcastle (AMSC, IMSC) Reading (IMSC) Rotherham (IMSC) Warrington (IMSC) Woking (ADC, ASE, AMSC)Finland Helsinki (ADC, ASE, AMSC, IMSC)Norway Oslo (ADC, AMSC, IMSC)Sweden Gothenburg (ADC, AMSC) Malmo (ADC) Orebro (IMSC) Stockholm (ADC, AMSC)Denmark Copenhagen(ADC, ASE, AMSC)Netherlands Utrecht (ADC, ASE , AMSC, 2 IMSC) Zootermeer (IMSC) (BPO)Belgium Brussels (ADC) Mons (IMSC, BPO)Germany Dusseldorf (ADC) Essen (AMSC, IMSC) Munich (ASE)Poland Krakow (BPO) Wroclaw (IMSC)India Mumbai (ADC, AMSC) Bangalore (BPO)Singapore(AMSC, BPO)Australia Adelaide (BPO) Sydney (ASE, AMSC)Japan Tokyo (AMSC)China Guangzhou (BPO) Hong Kong (BPO)Taiwan Taipei (AMSC)New Zealand Auckland (ADC)Canada Toronto (ADC, ASE, AMSC, IMSC, BPO) Montréal (ADC)**最近几年来，最近几年来，x x在中国得到了迅猛的发展，今年成功合并远卓咨询，在中国得到了迅猛的发展，今年成功合并远卓咨询，进一步提升了对中国本土企业的专业服务能力进一步提升了对中国本土企业的专业服务能力 Ÿx于1997年起在中国开展业务 （2000年前为安永咨询）Ÿ目前，我们的中国地区业务总部设在上海,并在北京,广州和香港等地均设有办事处，并在广州和香港设有业务流程外包中心Ÿ我们是x集团全球业务增长最快的地区之一Ÿ20042004年年6 6月，月，x x中国与处于中国本土咨询业领先中国与处于中国本土咨询业领先地位的远卓管理顾问公司进行业务合并，从而地位的远卓管理顾问公司进行业务合并，从而获得了一批深刻理解本土企业，满足本土企业获得了一批深刻理解本土企业，满足本土企业需求的专业人士，提高了对本土企业的专业服需求的专业人士，提高了对本土企业的专业服务能力。

务能力Ÿx正以自己出众的实践经验，先进的理念和超群的专业知识技能为立足于中国的本土企业和跨国企业提供广泛综合的专业服务 BeijingHong Kong Guangzhou ShanghaiS Shengzhengx x在中国的客户群日趋增长在中国的客户群日趋增长TRIGEMx x中国相关咨询项目经验简介（一）：北京某大型房地产开发企业战略中国相关咨询项目经验简介（一）：北京某大型房地产开发企业战略及内部管理改善项目及内部管理改善项目客户是一家由国内两大顶级跨国企业集团对等出资组建的高速成长的房地产开发经营企业，具有国家建设部审定的房地产开发企业一级资质，近期获得北京朝阳区CBD一级土地开发资格现有全资及控股企业7家，委托管理企业3家注册资本7.5亿元人民币，资产总额近40亿人民币 公司经营业务包括经营土地使用权的出让、转让、出租、抵押；住宅、写字楼、商用楼宇的开发、销售及各种房地产相关的咨询中介服务；高档甲级写字楼、商用楼宇、酒店、渡价村的开发、出售、经营、管理；经营房屋建筑装饰、装修；办理房地产咨询；物房地产金融服务及相关投资业务该客户1997年成功进行业务转型，在五年时间公司业务持续高速成长，被诸多竞争对手评为北京地区房地产业界最有发展潜力的公司。

2001年底股东重组后公司净资产成倍增加，公司领导层希望能借此契机，通过机制变革规范公司法人治理结构，制定公司发展战略，调整组织结构，切实加强内部管理提升全面提高市场竞争能力• 客户背景：客户背景：典型案例典型案例北京某大型房地产开发企业战略及内部管理改善项目北京某大型房地产开发企业战略及内部管理改善项目( (续）续）x顾问团队充分调研分析了客户所处市场环境与竞争格局，针对客户内部资源、技能状况进行诊断，就公司未来战略发展提出具体的实施方案并在战略规划基础上对公司组织结构调整、人力资源规划，业务运营体系(包括公司运营流程优化及制度体系完善）提出了具体的改善建议，并协助公司就资产管理、资金成本控制、控股子公司管理模式等方面进行专题研究提出专项建议• x x的任务：的任务：x为客户的战略发展方向提供建议，明确了客户的使命、远景和短长期战略计划，帮助公司寻找新的战略增长点；促使公司从单纯开发业务为主转变为开发经营两大板块互动格局协助公司规范组织结构、人力资源管理及内部业务管理控制体系，使公司能在规范管理的基础上，保持持续稳定高速成长，实现更高层次的竞争• 效果效果/ /意义：意义：典型案例典型案例* *项目项目20022002年初启动，历时年初启动，历时4 4个月个月x x中国相关咨询项目经验简介（二）：中国相关咨询项目经验简介（二）：昆明某上市公司下属房地产业务昆明某上市公司下属房地产业务板块战略规划及全面内部管理改善板块战略规划及全面内部管理改善典型案例典型案例客户是昆明最大的国有商业集团，也是云南最早的A股上市公司之一，旗下业务包括商场、酒店和房地产。

近两年因经营不善和外部市场竞争的激烈，导致亏损，挂上了ST的帽子被现有民营企业股东收购后，进行了资产重组，确定了以商业为主体，以房地产、新型业务为两翼的发展思路其房地产业务板块在昆明处于领先地位，占据了相当的市场份额为寻求房地产业务的快速增长以支撑上市公司整体业绩，客户决定进行房地产业务的异地拓展，为此请x帮助其进行战略规划，并进行相应的管理改善x顾问团队对国内房地产行业和上海、北京和昆明区域市场进行了充分的调研分析，并结合对客户的资源、能力的诊断，就公司未来战略发展提出具体的建议，并对公司战略定位、业务组合、区域业务战略、管控模式、组织结构调整、人力资源规划，财务及内控体系提出了具体的改善建议• 客户背景：客户背景：• x x的任务：的任务：在x的建议下，客户明确了高端市场的具体进入方式和开展房地产金融的具体思路，现正准备具体执行• 效果效果/ /意义：意义：x x中国相关咨询项目经验简介（三）：中国相关咨询项目经验简介（三）：昆明某上市公司下属商业业务板昆明某上市公司下属商业业务板块战略规划及全面内部管理改善块战略规划及全面内部管理改善客户是昆明最大的国有商业集团，也是云南最早的A股上市公司之一，旗下业务包括商场、酒店和房地产。

近两年因经营不善和外部市场竞争的激烈，导致亏损，挂上了ST的帽子被现有民营企业股东收购后，进行了资产重组，确定了以商业为主体，以房地产、新型业务为两翼的发展思路其商业业务板块在昆明有多年积累的良好品牌，包括有百货商场、购物中心、家电连锁等多种商业业态为在激烈的市场竞争中改变集团现有商业业务下滑的现状，集团聘请x咨询对其商业业务板块实行战略规划及全面内部管理改善x顾问团队对国内房地产行业和上海、北京和昆明区域市场进行了充分的调研分析，并结合对客户的资源、能力的诊断，就公司未来战略发展提出具体的建议，并对公司战略定位、业务组合、区域业务战略、管控模式、组织结构调整、人力资源规划，财务及内控体系提出了具体的改善建议• 客户背景：客户背景：• x x的任务：的任务：在x的建议下，客户明确了高端市场的具体进入方式和开展房地产金融的具体思路，现正准备具体执行• 效果效果/ /意义：意义：x x中国相关咨询项目经验简介（四）中国相关咨询项目经验简介（四）：：北京某国内领先房地产商战略规北京某国内领先房地产商战略规划及运营管控体系咨询项目划及运营管控体系咨询项目典型案例典型案例客户于1993年在北京成立，注册资本8亿元人民币。

截至2000年，公司总资产为23.25亿元主要子公司有11家，主要参股公司有5家，员工总数为480人客户在业界声名卓著，现已跻身北京房地产开发领域前列目前客户总建筑面积162.3万平米，已建成面积为70.7万平米 ，拥有144.067万平方米的土地储备经营业务包括经营住宅、写字楼、商用楼宇的开发、销售及各种房地产相关的咨询中介服务；高档甲级写字楼、商用楼宇、酒店、的开发、出售、经营、管理；办理房地产咨询；物房地产金融服务及相关投资业务x顾问团队充分调研分析客户的资产状况和资源、能力的基础，充分研究分析了客户相关市场和行业的竞争状况后，就公司未来战略发展提出具体的建议，并对公司战略定位、组织结构调整、人力资源薪酬规划，业务运营体系提出了具体的改善建议，并协助公司就资产管理、控股子公司管理模式等方面进行专题研究提出改善建议• 客户背景：客户背景：• x x的任务：的任务：x为公司战略发展方向以及人力资源绩效考核上提供建议，明确了客户的使命、远景和短长期战略计划，帮助公司寻找到新的增长空间；客户在战略选择方面、在商业模式上、在收入来源上，适应未来日趋激烈的竞争；并促使客户在绩效考核上形成一套更加完整有效的体系，在公司内部提高了市场竞争力• 效果效果/ /意义：意义：x x中国相关咨询项目经验简介（五）中国相关咨询项目经验简介（五）：：x x中国相关咨询项目经验简介（六）中国相关咨询项目经验简介（六）：上海某民营房地产中介咨询机构：上海某民营房地产中介咨询机构战略及内部管理改善项目战略及内部管理改善项目典型案例典型案例客户公司成立于1996年底，是专业从事房产销售代理、广告企划、行销顾问的民营企业。

年代理房产金额40多亿，实现代理收入1.6亿，行业内排名上海第二，全国前十公司主要由研展、企划、业务、售后服务几个主要业务，并在建筑规划、市场调研、广告企划、房产销售、售后服务等诸多领域形成自己特有的风格和品牌 截至目前，客户共计代理销售项目达40余个，代理产品形态有多层住宅、高层公寓、商住楼、商业广场、联体别墅、独幢别墅等代理销售价格50%在4000元/平方米以上 x顾问团队充分调研分析房地产行业以及营销代理行业特色，以及客户的资产状况和资源、能力的基础，就公司未来战略发展提出具体的建议，并对公司战略定位、组织结构调整、人力资源薪酬规划，业务运营体系提出了具体的改善建议，并协助公司就法人治理机制，子公司管理模式等方面进行专题研究提出改善建议• 客户背景：客户背景：• x x的任务：的任务：x为公司战略发展方向进行审视，明确了客户的使命、远景和中期战略计划，帮助公司明确了其能力现状以及所应积累的核心能力，进而为客户完善了法人治理机制，调整了组织结构，制定并导入了管理和业务流程体系，并根据房地产行业特色制定了完善的高管层激励方案，项目得到到客户的高度评价• 效果效果/ /意义：意义：x x咨询非常自信能提供满足咨询非常自信能提供满足y y现实发展需求的一系列解决方案现实发展需求的一系列解决方案专业化的咨询能力专业化的咨询能力•丰富的本土专业咨询能力和领先的国际管理咨询理念的整合•丰富的人力资源和运营体系咨询经验•科学的咨询方法与项目管理能力对民营企业的丰富咨询经验对民营企业的丰富咨询经验•逾三十家国内民营企业管理咨询项目和近十家房地产及商业领域的成功咨询项目经验•对民营企业现实需求与发展阶段的精准认识与充分把握•充分的沟通经验与项目质量把握x x中国中国 – – 联络我们联络我们上海陆家嘴东路陆家嘴东路166166号号中国保险大厦中国保险大厦11011101室室邮政编码邮政编码: 200120: 200120: + 86 21 6841 9696: + 86 21 6841 9696: + 86 21 6841 9998: + 86 21 6841 9998 北京建国门外大街建国门外大街1 1号号中国国际贸易中心西楼中国国际贸易中心西楼509509室室邮政编码邮政编码: 100004: 100004: + 86 10 6505 2935: + 86 10 6505 2935: + 86 10 6505 2990 : + 86 10 6505 2990   广州越华路越华路185185号号广东机械大厦广东机械大厦3 3楼楼307-308307-308室室邮政编码邮政编码: 510030: 510030: +86 20 8364 7371: +86 20 8364 7371: +86 20 8364 7470: +86 20 8364 7470香港英皇道英皇道979979号号太古坊德宏大厦太古坊德宏大厦7 7楼楼: + 852 2299 1688: + 852 2299 1688: + 852 2299 4688: + 852 2299 4688。