丰田问题解决方法TBP.ppt

丰田问题解决法（丰田问题解决法（TBPTBP））v培训目的培训目的l丰田在遇到丰田在遇到问题的的时候是如何做的候是如何做的l给大家提供一个解决大家提供一个解决问题的参考的参考办法法v主要内容主要内容1.1 什么是什么是问题1.2 什么是什么是[丰田丰田问题解决法解决法]1.3 问题解决的解决的10个基本意个基本意识1.4 [问题解决解决]的具体步的具体步骤1.1 1.1 什么是问题什么是问题•问题的定的定义•问题的的类型型[ [问题问题] ]的定义的定义理想状理想状态现状状差距差距=问题问题的类型问题的类型更高的“理想状态” 设定型问题（Ⅱ型）l重新设定更高的“理想状态”（基准值·目标），有意识的创造 出来的差距正常目前的“理想状态”现状 发生型问题（Ⅰ型）l既定的“理想状态”（基准值·目标） 和现实的差距差距差距解决问题思考思考·练习练习￿￿￿￿现在大家看一在大家看一张会客室的照片（会客室的照片（现状）这张照片中照片中所所显示的会客室的状示的会客室的状态存在什么存在什么问题（（1分分钟））思考思考·练习练习￿￿￿￿再再给大家看一大家看一张会客室的照片。

会客室的照片现在大家看在大家看这张照片所照片所显示的会客室的状示的会客室的状态（理想状（理想状态）与）与现状有何状有何不同1分分钟））思考思考·练习练习思考思考·练习练习￿ ￿没有没有问题的人，才是的人，才是问题最大的 ——大野耐一大野耐一1.2 1.2 什么是什么是[ [丰田际问题解决法丰田际问题解决法] ]•丰田丰田问题解决法（解决法（TBP））•丰田的价丰田的价值观——TOYOTA WAY•TBP与与TOYOTA WAY的关系的关系•TBP的体系的体系什么是什么是什么是什么是[ [ [ [丰田问题解决法丰田问题解决法丰田问题解决法丰田问题解决法] ] ] ]为实践践Toyota Way的的问题解决法解决法(Toyota Business Practices) 基基础篇篇（（TBP1））丰田汽丰田汽车对迄今迄今为止的一些止的一些优秀秀实践了践了Toyota Way的工作方式的工作方式进行行了整理和了整理和汇总通通过采采访张副会副会长和和销售部售部门数十数十位位优秀工作人秀工作人员，开，开发出了出了问题解解决（基决（基础篇）的基篇）的基础教材教材反思反思•我我们遇到遇到问题有解决的一套有解决的一套办法法吗（（总结经验））•我我们成功地解决成功地解决问题以后有没有以后有没有进行行标准化准化Toyota WayToyota Way简介简介v丰田向客丰田向客户、、员工、地方、社会、股工、地方、社会、股东等相关方提供等相关方提供一种什么一种什么样的价的价值，，这就是就是《《丰田的基本理念丰田的基本理念》》v如何将如何将《《丰田的基本理念丰田的基本理念》》运用到企运用到企业的的实际活活动中，中，应拥有的信念、价有的信念、价值观、、应采取的行采取的行动姿姿态，就是，就是Toyota Way。

他是丰田人工作的行他是丰田人工作的行为准准则，，对传承丰承丰田企田企业文化以及使丰田在世界范文化以及使丰田在世界范围内内实现自身价自身价值都都是不可或缺的是不可或缺的Toyota Way Toyota Way 两大支柱两大支柱Toyota Way 两大支柱两大支柱挑战Challenge：为实现梦想，发挥想象力，充满勇气和创造力￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿去挑战改善￿Kaizen:时刻前进，追求革新，坚持不懈地改善现地现物Genchi Genbutsu:通过现地现物看清事物本质，迅速￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿果断地统一意见，并全力付诸实施尊重Respect：努力做到诚实待人，相互理解，相互负责团队精神Team wok：培养人才，集合每个人的力量智慧与改善尊重人性反思反思•我我们的核心价的核心价值观：：￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿诚信信为本、客本、客户至上、至上、简明高效、明高效、创新无限新无限•我我们在在实际工作中有没有体工作中有没有体现？如何体？如何体现的？的？TOYOTA WAYTOYOTA WAY和问题解决的关系和问题解决的关系vTOYOTA WAY是丰田人工作是丰田人工作时的的““价价值观”v““价价值观””要通要通过实际工作中的不断工作中的不断实践或者自己践或者自己实践践￿￿￿￿后后对部下部下进行的指行的指导来理解。

来理解v我我们平平时的工作就是解决的工作就是解决问题￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿问题解决（解决（TBP）具体）具体总结了在工作中（解决了在工作中（解决问题时）如何）如何贯彻TOYOTA WAY的方式方法的方式方法TOYOTA WAYTOYOTA WAY和问题解决的关系和问题解决的关系丰田工作方法丰田工作方法（问题解决（问题解决）TOYOTAWAYPDCA1、明确、明确问题2、分解、分解问题3、、设定目定目标4、把握真因、把握真因5、制定、制定对策策6、、贯彻实施施对策策7、、评价价结果和果和过程程8、巩固成果、巩固成果基本的基本的顺序、步序、步骤基本意基本意识沟沟通通技技巧巧A3资料料制制作作技技巧巧•客客户至上至上•经常自常自问自答自答““为了什么了什么””•当事者意当事者意识•可可视化化•依据依据现场和事和事实判断判断•彻底的思考和底的思考和执行行•速度速度/时机机•诚实正直正直•实现彻底的沟通底的沟通•全全员参与参与[ [问题解决法问题解决法] ]体系体系▼ PLAN(计划划)的重要性的重要性PDCA工工时多多工工时少少计划不充分划不充分计划充分划充分工工时[ [问题解决法问题解决法] ]体系体系1.3 1.3 问题解决的基本意识问题解决的基本意识问题解决的问题解决的1010个基本意识个基本意识1.客客户至上至上——在在为本部本部门和公司开展工作和公司开展工作时，，应始始终将客将客户的的￿￿￿￿利益放在第一位。

利益放在第一位应具具备后工序是前工序后工序是前工序“客客户”的意的意识2.经常自常自问自答自答“为了什么（了什么（For what））” ——不要将当前的手段不要将当前的手段￿￿￿￿混淆混淆为目的经常自常自问，工作真正的目的是什么工作真正的目的是什么3.当事者意当事者意识——只有只有认识到自己是当事者，才能理解自己工作到自己是当事者，才能理解自己工作￿￿￿￿的使命和价的使命和价值，，产生自豪感才会思考生自豪感才会思考“我想要做什么我想要做什么”、、”我一我一￿￿￿￿定要达成定要达成这个个”4.可可视化化——问题、信息、、信息、计划和划和对情况的情况的认识和意和意见等需要等需要￿￿￿￿共有的信息，以手册、日程表等形式，或放入共有文件共有的信息，以手册、日程表等形式，或放入共有文件夹、、￿￿￿￿共有服共有服务器或者在告示板上器或者在告示板上张贴以达到信息的共享以达到信息的共享￿ ￿5.依据依据现场和事和事实进行判断行判断——摒弃先入摒弃先入为主的主的观念看待事物念看待事物￿￿￿￿的真的真实方面不将臆方面不将臆测和事和事实混淆，混淆，亲临现场去看、去听、去看、去听、￿￿￿￿去感受￿￿￿￿￿￿￿￿6.彻底的思考和底的思考和执行行——深入思考，深入思考，怀着不到最后决不放弃的着不到最后决不放弃的￿￿￿￿强大意志和精神，将工作大意志和精神，将工作进行到底。

行到底问题解决的问题解决的1010个基本意识个基本意识7.速度速度·时机机——迅速迅速应对客客户需求，需求，贯彻实施施对策如果对策的策的￿￿￿￿实施尚需一定的施尚需一定的时间，可先采取适当措施，避免，可先采取适当措施，避免错失做事的良失做事的良￿￿￿￿机严守交守交货期8.诚实正直正直——即使在没人即使在没人监督的督的时候也按照既定候也按照既定顺序（工序）序（工序）￿￿￿￿确确实推推进工作虚心听取工作虚心听取别人意人意见，，对自己的行自己的行为负责9.实现彻底的沟通底的沟通——诚心心诚意与客意与客户或相关人或相关人员沟通，直至他沟通，直至他￿￿￿￿们给予理解并能予理解并能够积极提供极提供协助助10.全全员参与参与——从从项目的最初目的最初阶段起，段起，动员一切可一切可动员的力量，的力量，￿￿￿￿￿￿及及时提供相关信息，引提供相关信息，引领团队集思广益，以达到效果和效率集思广益，以达到效果和效率￿￿￿￿￿￿最大化问题解决的问题解决的1010个基本意识个基本意识对对10个意识的理解个意识的理解问题：：““彻底的思考和底的思考和执行行””可能需要很多可能需要很多时间，是否与，是否与““速度速度·时机机””矛盾呢，矛盾呢，实际中中应该怎么解决？怎么解决？1.4 问题解决的具体行解决的具体行动·步步骤•明确明确问题•分解分解问题•设定目定目标•把握真因把握真因•制定制定对策策•贯彻实施施对策策•评价价结果和果和过程程•巩固成果巩固成果Step 1：明确问题：明确问题l在丰田，没有哪一在丰田，没有哪一项工作是不存在工作是不存在问题的。

要从工作的的要从工作的 真正目的出真正目的出发，，带着着强烈的烈的问题意意识，主，主动发现问题l任何任何时候都不候都不满足于足于现状，首先在状，首先在脑海里描海里描绘“理想状理想状态”，将其与，将其与现状的差距状的差距“可可视化化”，从而将，从而将问题明确明确化化将模糊的问题意识明确化真正的目的理想状态问题可视化差距在于？现状理想的状态是？是否能够为目的达成作出贡献？￿￿￿￿从自己的工作是从自己的工作是“谁”“为谁”“做什么做什么”“怎么做怎么做”角度出角度出发具体考具体考虑u大而模糊的目的大而模糊的目的￿￿￿￿￿￿￿￿销售雷克售雷克萨斯斯u更具体的目的更具体的目的￿￿￿￿￿￿￿￿经销店的店的员工工，，向来店的客向来店的客户生生￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿动有效地推介雷克有效地推介雷克萨斯的魅力斯的魅力谁向向谁做什么做什么怎怎样WhoWhomWhatHow思考工作的思考工作的“真正目的真正目的”思考工作的思考工作的“真正目的真正目的”u大而模糊的目的大而模糊的目的￿￿￿￿￿￿￿￿降低工降低工伤率率u更具体的目的更具体的目的￿￿￿￿￿￿￿￿安全精益推安全精益推进人人员，通，通过向公司全体向公司全体￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿员工培工培训9个安全管理制度、开展个安全管理制度、开展7项￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿安全活安全活动，，提高提高员工安全意工安全意识，加，加强￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿安全管理安全管理。

谁向向谁做什么做什么怎怎样WhoWhomWhatHow思考工作的理想状态思考工作的理想状态￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿“理想状理想状态”描述了描述了为达成工作的目的，自己工作达成工作的目的，自己工作应实现的的理想水平只有通理想水平只有通过5W2H具体的把握工作的具体的把握工作的“理想状理想状态”，才，才容易和容易和现状状进行比行比较，从而找到差距从而找到差距WhoWhomWhatHowWhenWhereHow muchu模糊的理想状模糊的理想状态￿￿￿￿￿￿￿￿向向顾客开展雷克客开展雷克萨斯的促斯的促销活活动u具体工作的理想状具体工作的理想状态￿￿￿￿￿￿￿￿让经销店的店的员工工，，配合一般配合一般发奖金的金的时期期,￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿使所有使所有经销店的来店客店的来店客户的的80%很好理解雷克很好理解雷克萨斯斯GS的特征的特征.谁向向谁什么什么怎怎样做做何何时何地何地什么程度什么程度“目的目的”和和“理想状态理想状态”的区别的区别￿￿￿￿￿￿对于目的（于目的（谁、向、向谁、做什么、怎么做），加上、做什么、怎么做），加上[何何时]、、[何地何地]、、[什么程度什么程度]等要素，才是等要素，才是”理想状理想状态”把握现状把握现状▼避免避免纸上上谈兵，或凭自己的兵，或凭自己的记忆，，应该现地地现物物的确的确认情况。

情况▼按照按照[谁]、[向向谁]、、￿ ￿[何何时]、、[何地何地]、、 [做什么做什么]、、￿ ￿[什么程度什么程度]、、 [怎么怎么样]把握具体、客把握具体、客观的事的事实或数据自主营改善计划自主营改善计划一期一期鹅颈槽槽组装装线现场改改进小小组15人人175个个/班班40’HC鹅颈槽槽一期鹅颈槽一期鹅颈槽组装线存在组装线存在浪费现象，浪费现象，有很大改善有很大改善空间空间鹅颈槽生槽生产线轨道上料上料背梁背梁装配装配倾斜焊台倾斜焊台倾斜焊台倾斜焊台八爪台八爪台角钢角钢焊接焊接自动焊自动焊在制品在制品主梁主梁装配装配底架装配底架装配单轨吊单轨吊单轨吊堆放堆放1 1堆放堆放2 208-04-06使差距使差距“可视化可视化”▼▼具体的把握了具体的把握了[理想状理想状态]和和[现状状]之之间的差距，也就容易可的差距，也就容易可视￿￿￿￿化了使差距化了使差距[可可视化化]可以采用多种方法，比如：可以采用多种方法，比如：l将理想状将理想状态与与现状各状各项指指标量化，再目量化，再目视化差距l将将计划的划的进展情况展情况图表化，表化，对照照实际的推的推进状况，将延状况，将延迟的状的状￿￿￿￿况况[可可视化化]。

CMSCMS目目标和和结果果改善小改善小组　　日期日期　　生生产线或或仓库名称名称　　工段或工段或库区名称区名称　　台位或料架代号台位或料架代号　　分分类项目目现状状目目标第一日第一日第二日第二日第三日第三日第四日第四日结果果达成率达成率人人人人员　　　　　　　　周期周期时间　　　　　　　　步行距离步行距离　　　　　　　　机机设备　　　　　　　　工装工装　　　　　　　　料料在在库　　　　　　　　配送周期配送周期　　　　　　　　空空间　　　　　　　　搬运距离搬运距离　　　　　　　　产量量　　　　　　　　法法标准作准作业　　　　　　　　看板看板　　　　　　　　规章制度章制度　　　　　　　　环5S5S　　　　　　　　一期一期鹅颈槽槽线现场改改进组08-04-06Step1.明确问题明确问题v总结§思考工作的思考工作的“真正目的真正目的”§思考工作的思考工作的“理想状理想状态”§将将现状和理想状状和理想状态的差距的差距“可可视化化”问题解决的【出发点】——必须强烈地意识到这是问题解决的第一步关键是【具体化】Step 2. 分解问题分解问题•将将问题分分层次、具体化次、具体化•决定决定优先先顺序、序、选定要解决的定要解决的问题•“现地地现物物”地地观察察过程，明确程，明确问题点点 所所谓问题：：现状现状理想理想差距差距即是问题，但是这个问题往往是差距即是问题，但是这个问题往往是“大大”而而“模糊模糊”的的￿￿￿￿￿￿￿￿分解分解问题就是把大而模糊的就是把大而模糊的问题分解分解为重要的、重要的、明确的、可解决的小明确的、可解决的小问题。

￿￿￿￿￿￿￿￿怎怎样处理呢？理呢？Step 2. 分解问题分解问题（（1）） 将问题分层次、具体化将问题分层次、具体化寻找找问题的的切入点切入点5M：人、机、料、法、：人、机、料、法、环（（2）） 决定优先顺序、选定要解决的问题决定优先顺序、选定要解决的问题针对分解后的分解后的问题，从，从重要度、重要度、紧急度、急度、扩大大倾向、可操作性向、可操作性等方面等方面进行行综合考合考虑，决定，决定优先先顺序重要度：重要度：对理想状理想状态的达成有多大的达成有多大贡献（范献（范围、程度）？、程度）？紧急度：不立即急度：不立即处理是否会理是否会导致致严重的后果？重的后果？扩大大倾向：如果向：如果搁置，其影响或程度是否会置，其影响或程度是否会扩大？大？可操作性：如果要解决是否会花可操作性：如果要解决是否会花费很大的成本？很大的成本？决定决定“要着手解决的要着手解决的问题”（（3）） “现地现物现地现物”地观察过程，明确问题点地观察过程，明确问题点v对对于要着手解决的于要着手解决的问题问题，按照，按照时间顺时间顺序，依据事序，依据事实现实现地地现现物地考察物地考察实际实际的流程v实际实际的流程明确后，确定哪个的流程明确后，确定哪个环节环节出出现问题现问题，将，将“问题问题点点”确定下来。

确定下来CMSCMS目目标和和结果果改善小改善小组　　日期日期　　生生产线或或仓库名称名称　　工段或工段或库区名称区名称　　台位或料架代号台位或料架代号　　分分类项目目现状状目目标第一日第一日第二日第二日第三日第三日第四日第四日结果果达成率达成率人人人人员　　　　　　　　周期周期时间　　　　　　　　步行距离步行距离　　　　　　　　机机设备　　　　　　　　工装工装　　　　　　　　料料在在库　　　　　　　　配送周期配送周期　　　　　　　　空空间　　　　　　　　搬运距离搬运距离　　　　　　　　产量量　　　　　　　　法法标准作准作业　　　　　　　　看板看板　　　　　　　　规章制度章制度　　　　　　　　环5S5S　　　　　　　　15一期一期鹅颈槽槽线现场改改进组0008-04-06175step3.设定目标设定目标下定解决下定解决问题的决心的决心制定定量、具体、有挑制定定量、具体、有挑战性的目性的目标l重要的是要有当事者意重要的是要有当事者意识l表述目表述目标的的时候要包含：到何候要包含：到何时、到什么程度、体、到什么程度、体现“成果成果”l制定具有挑制定具有挑战性的目性的目标CMSCMS目目标和和结果果改善小改善小组　　日期日期　　生生产线或或仓库名称名称　　工段或工段或库区名称区名称　　台位或料架代号台位或料架代号　　分分类项目目现状状目目标第一日第一日第二日第二日第三日第三日第四日第四日结果果达成率达成率人人人人员　　　　　　　　周期周期时间　　　　　　　　步行距离步行距离　　　　　　　　机机设备　　　　　　　　工装工装　　　　　　　　料料在在库　　　　　　　　配送周期配送周期　　　　　　　　空空间　　　　　　　　搬运距离搬运距离　　　　　　　　产量量　　　　　　　　法法标准作准作业　　　　　　　　看板看板　　　　　　　　规章制度章制度　　　　　　　　环5S5S　　　　　　　　1510一期一期鹅颈槽槽线现场改改进组0100208-04-061751804646l摒弃先入摒弃先入为主的主的观念、多方面思考原因念、多方面思考原因l现地地现物地确物地确认事事实，反复，反复问为什么（什么（5个个WHY））l明确根本原因（真因）明确根本原因（真因）step4.把握真因把握真因（（1）） 摒弃先入为主的观念、多方面思考原因摒弃先入为主的观念、多方面思考原因v从存在从存在问题问题的切入点入手思考原因：的切入点入手思考原因：人：人数、周期人：人数、周期时间、步行距离、步行距离机：机：设备、工装、工装料：在料：在库、空、空间、配送周期、搬运距离、、配送周期、搬运距离、产量量法：法：标准作准作业、、规章制度、看板章制度、看板环：：3S（（2）） 现地现物地确认事实，反复问为什么现地现物地确认事实，反复问为什么v针对各切入点，反复追各切入点，反复追问为什么（什么（5WHY），），有有逻辑地推理原因；地推理原因；v当不再存在因果关系当不再存在因果关系时，或，或逻辑关系不存在关系不存在时就不再追就不再追问为什么。

什么（（3）） 明确根本原因明确根本原因v找到根本原因找到根本原因§通通过事事实确确认，将不是根本原因的排除；，将不是根本原因的排除；§尽量不要把原因尽量不要把原因归结到人的到人的“意愿意愿”•例如，拜托例如，拜托给xx的事情没有做好的事情没有做好归结为xx不喜不喜欢我，我，不愿意提供帮助，不愿意提供帮助，则很很难得到改善得到改善应从从问题产生的背生的背景、情况来分析景、情况来分析各操作各操作员工作分配不均工作分配不均3、、5号号员工取放工具浪工取放工具浪费时间6号号员工技工技术不熟不熟练员工作工作业顺序不一致序不一致存在运存在运输浪浪费现场改善改善一期一期底架班底架班鹅颈槽槽组装装1234508-04-06l思考出尽可能多的思考出尽可能多的对策策l筛选出附加出附加值高的高的对策策l取得共取得共识l制定明确具体的制定明确具体的实施施计划划step5.制定对策制定对策￿￿￿￿￿￿￿￿跳出思跳出思维的框架，的框架，针对每个真因思考出尽可能多的每个真因思考出尽可能多的对策￿￿￿￿￿￿￿￿对思考出来的思考出来的对策方案策方案进行梳理，将行梳理，将类似的方案放在一似的方案放在一组，整，整理成理成逻辑树的形式。

的形式检查在在逻辑树的各个的各个层次上是否有次上是否有遗漏或者漏或者重复，将重复，将对策具体化策具体化对策a对策a对策a对策a对策a对策a对策b对策c对策d对策ea.思考思考对策策b.整理整理对策策思考尽可能多的对策思考尽可能多的对策思考尽可能多的对策思考尽可能多的对策c.将将对策具体化策具体化 为解决根本原因AB对策a对策b对策c对策d对策e是否有遗漏或者重复？还有其它吗？howhowhow筛选出附加值高的对策筛选出附加值高的对策n效果：考效果：考虑这个个对策「是否能消除真因」、策「是否能消除真因」、 「是否可以达成「是否可以达成设定的目定的目标」」n成本：成本：对策策执行、运行、运营上「投入的成本是否合适」上「投入的成本是否合适」n交交货期：思考「速度、交期：思考「速度、交货期是否合适期是否合适n风险：从「：从「执行行时是否有障碍（是否有障碍（执行行风险）」、）」、 「是否能「是否能够顺利的运利的运营，，效果是否可以得到效果是否可以得到维持（运持（运营风险）」的两方面，考）」的两方面，考虑在什么方面，潜在着在什么方面，潜在着怎怎样的的风险判断判断标准：准：a.效果＞成本＋交效果＞成本＋交货期＋期＋风险￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿不不论效果的高低，可以效果的高低，可以实施施b.效果＜成本＋交效果＜成本＋交货期＋期＋风险￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿不合算，不不合算，不实施施c.效果＝成本＋交效果＝成本＋交货期＋期＋风险￿￿￿￿ ①①效果、成本都很高效果、成本都很高￿￿￿￿考考虑是否可以控制成本，是否可以控制成本，缩短交短交货期，回避期，回避风险￿ ￿②②效果、成本都很低效果、成本都很低￿￿￿￿考考虑成本、交成本、交货期、期、风险是否和效果匹配，思考是否有是否和效果匹配，思考是否有实施施的意的意义。

对策案策案效果效果成本成本交交货期期风险综合合评价价ab××c筛选出附加值高的对策筛选出附加值高的对策为了达成更好了达成更好￿ ￿的的对策，策，应多听相关部多听相关部门、相关者的意、相关者的意见，争取，争取全体利益的最大化，全体利益的最大化，应尽早将各个部尽早将各个部门、相关者加入、相关者加入进来取得共识取得共识各操作各操作员工作分配不均工作分配不均3、、5号号员工取放工具浪工取放工具浪费时间6号号员工技工技术不熟不熟练员工作工作业顺序不一致序不一致存在运存在运输浪浪费现场改善改善一期一期底架班底架班鹅颈槽槽组装装重新分配工作量，使得重新分配工作量，使得线平衡率达到平衡率达到80%设计工位器具，使其每次取放工具在工位器具，使其每次取放工具在5S内内增加培增加培训制作制作标准作准作业重新重新设计台位布置台位布置1234508-04-06仅仅考考虑方案是不能改方案是不能改变现状的，重要的是制定明确具体的状的，重要的是制定明确具体的行行动计划，明确划，明确5W2H制定明确具体的实施计划制定明确具体的实施计划1设计制作安装自制作安装自动上料装置上料装置重新布置后，没有按照吊机的空重新布置后，没有按照吊机的空间陈开明开明2009年年4月月15日日一期一期鹅颈槽槽组装装现场改改进组底架班底架班08-04-06Step6.贯彻实施对策贯彻实施对策(1)齐心心协力，迅速力，迅速贯彻n集中集中处理理n确确认进展展(2)通通过及及时的的报告、告、联络和商和商谈共享推共享推进情况情况Step7.评价结果及过程评价结果及过程l客客观地地评价目价目标达成情况及达成情况及过程，可以从以下方面程，可以从以下方面进行行评价：价：￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿是否提高了客是否提高了客户满意度意度￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿是否有助于是否有助于带来公司的成来公司的成长￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿是否是否实现了个人的成了个人的成长l从成功和失从成功和失败中学中学习，，积累知累知识和技能。

和技能￿￿￿￿～通～通过对结果和果和过程程评价，学价，学习成功和失成功和失败的的经验～～（（1））对目目标达成的情况和达成的情况和过程作出程作出评价，并与相关人价，并与相关人员共享信息共享信息l评价价实施施结果果l评价价实施施过程程l与相关人士共享与相关人士共享评价价结果果（（2）学）学习成功和失成功和失败的原因的原因l在丰田，在丰田，仅仅结果是好的，是得不到果是好的，是得不到评价的，价的，应当将当将结果和果和过程看作程看作一体l了解之所以成功和失了解之所以成功和失败的原因，的原因，积累知累知识、理、理论，以便在不同的状况，以便在不同的状况下能下能够同同样取得成功取得成功Step7.评价结果及过程评价结果及过程现场改进小组设计、制作、安装鹅盖板自动上料装置李宏勋，訚忠平一期鹅颈槽组装鹅颈槽组装线重新布置重新布置鹅颈槽槽组装装线后，没有安后，没有安装装鹅盖板盖板调运运设备的空的空间，，设计制制造安装自造安装自动上料装置上料装置改善前改善前改善后改善后效果效果1个个调运工运工0个个调运工运工减少减少1个个调运工人运工人5个台位个台位4个台位个台位减少减少1个个台位台位08-04-06改善感言改善感言一、我们学到了什么？一、我们学到了什么？￿ ￿1、、实施改善最重要的一点就是目施改善最重要的一点就是目视化管理化管理,让复复杂的工的工作作变得得简单可行可行.二、改善中的困惑或期望（对资源的需求）二、改善中的困惑或期望（对资源的需求）二、改善中的困惑或期望（对资源的需求）二、改善中的困惑或期望（对资源的需求）1、改善涉及到多部、改善涉及到多部门的的时候，候，协调起来比起来比较困困难。

Step8.巩固成果巩固成果l将成功的将成功的过程，作程，作为机制巩固下来，机制巩固下来，这样即使担当的人改即使担当的人改变了，也能了，也能够保保证达到同达到同样的成果；的成果；l将好的机制将好的机制积极地横向展开，和极地横向展开，和组织整体的水平提高相挂整体的水平提高相挂钩 ～巩固成功的机制，保～巩固成功的机制，保证标准水平的持准水平的持续提高～提高～(1)将成功的将成功的过程作程作为机制巩固下来机制巩固下来(标准化准化)(2)将成功的机制横向展开将成功的机制横向展开(3)开始下一个改善开始下一个改善Step8.巩固成果巩固成果。