谈谈韩资企业的文化（范文模版）.doc

谈谈韩资企业的文化（范文模版）谈谈韩资企业的文化 众所周知，在如今经济全球化的背景下，各国企业都不断向国外发展，或是在国内开办分公司，或是以合资的形式进军国内，我们将这种企业叫做外资企业而韩资企业，无疑在其中扮演了一个很重要的角色 我们所熟知的韩国企业其实很多，比如耳熟能详的三星、LG、现代等等，涉足电子，汽车工业等多个领域而且，与前几年相比，韩企在用人方面正在发生着变化，近两年来，韩资企业在华数量一直呈上涨趋势目前在华韩企总数已达3万家左右韩企正在成为许多求职者的目标因此，我想就韩资企业的文化谈一谈我的一些看法 在我看来，韩资企业文化中有这么几点不可忽视： （1）忠诚文化一脉相承 韩企非常注重企业文化，长期以来，韩企内逐渐形成了先考虑公司利益，个人利益在其次的文化氛围，一般来讲，韩企员工的工作时间都比较长，经常加班，韩国也是世界上加班时间最长的国家之一这一职场传统与老一辈的言传身教有关，由于很多韩资企业都是世代沿袭下来的，因此大多采用家族管理模式，要求员工有认真的工作态度和勤勉的劳动意识很多人都把企业当作自己的家一样，甚至连一日三餐都在公司内解决因此，对工作充满激情的人比较受公司的青睐。

（2）非常看重员工的能力 现在的韩国企业都非常重视个人实力，竞争越来越激烈，所有的韩国公司都重视对员工的考核评价，业务能力和工作表现成为晋升和加薪的主要依据，企业对个人实力的重视程度远超辈分资历 （3）非常推崇“坚韧”的精神 韩资企业希望员工有克服困难、坚韧不拔的意志，即使在不利的状况下，也要尽最后一分努力，决不能轻言放弃而那些在平时的工作中能尽量完成已经制定的目标，知难不退，表现出坚定意志力和踏实的团队合作精神的员工都会受到重用 （4）企业的社会责任感强 我一直对亚洲金融风暴的时候韩国国民的那种团结精神记忆犹新，我想，一个国家的人民如此，那么企业也必定如此，并会将这种精神视作选拔人才的一个重要标准韩资企业的员工必须对自己的国家、民族有着很强的认同感，这样才可以在工作中投入热情与精力而企业自身也秉承这种精神，积极对社会做出贡献 从上面的分析我们可以看出，韩国企业文化的精髓就是使全体员工对企业高度认同，对企业战略目标高度理解，为企业付出劳动时高度自觉应聘者是否认同企业文化，是否能长久地为公司服务也是韩资企业非常看重的毕竟，认同一个企业的文化意味着你对这个企业有一个比较深入的了解，而这也代表着你的诚意。

因此，了解韩资企业文化对于我们将来的求职应聘是有一定的积极影响的第二篇：谈谈企业文化 谈谈企业文化 关于企业文化，有高深莫测的理论研讨，也有浅显通俗的事例佐证，在座的都是大学生、研究生，文化素养足够深厚，对企业文化的认知想必也有自己的独到见解本人的水平有限，也说不出太多的“丁午卯酉”，仅谈一些个人理解，与年轻同志们商榷 企业文化，从意识形态上讲，就是打造一个积极向上的文化；从行为上讲，就是企业全员身体力行，对工作有责任心，对社会有责任感再加上一句：对上级有敬重服从之心、对同事有团结互助之心、对亲朋好友有亲善友爱之心也就是说，一个人步入社会、行走天下，时时事事都要维护社会公平正义，做人要有正义感，做事要有责任心 企业文化不是简单的行为文化和精神文化，更重要的是企业的核心理念、员工的核心价值观xx公司在xxxx公司“诚信、责任、创新、奉献”核心价值观培育下，经过多年来的探索与实践，形成了自己独特的xxxx公司企业文化实践体系，当然，我们还在努力探索 企业文化是企业的灵魂，是提升企业竞争力的源泉，是企业发展的动力和保证，它包含了学习、人本、品牌、科技、服务、营销、竞争、制度、执行力等等诸多文化元素，滁州供电公司结合自身实际，又更加注重安全文化、服务文化、廉洁文化、管理文化以及执行力建设。

总之，成功的企业总是和成功的企业文化联系在一起一句话，企业文化不是忽悠出来的，也不是用钱买来的，而是企业核心内涵的挖掘和内外兼修的传承与发扬 《孙子.谋攻篇》中讲到：知胜有五，其一是“上下同欲者胜”对于企业，对于我们公司，就是大家要有一个共同愿景，以一个正确的价值观，以个人的职业生涯设计、再造、发展，为公司的进步发展这个同一目标，做出自己应有的贡献 xx供电公司是xx省xx公司管理的xx家市级xx公司之一，是xxxx公司这个特大型国有企业的一个单元新入职大学生成为公司的一员，即是一次职业机遇，更是一次人生挑战大家是如此的年轻、有朝气，做为一名在公司工作27年的老职工，此时此刻怀想到当年自己走进公司的情景，恍如昨天，大有时光如斯之 感非常羡慕年轻同志的有朝气、有学历、有知识、有才干，更为公司有了新人的加入感到由衷的欣慰和自豪！ 说到这里，我们转而再谈企业文化文化是隐藏在人们（包括你们）行为背后但对人的行为起着巨大作用的潜规则因此，文化在某种程度上就是个人行为和思想动态的指挥官和协调器 对于新入职的大学生、研究生，我想大致可以分为找发展、找安全、找饭吃三类，或许这也是隐含在一些年轻同志心中的求职潜意识。

但我相信大家来到这里是找发展，最不需要的是找饭吃在这里工作，吃饭穿衣一定没有问题，也很安全、安逸，捧的是金碗、银碗，还是别的什么个碗，大家心里其实都明白但公司选择了你们，仅仅是为了这些？答案很明确：不是你们选择了公司，仅仅是为了找安全、找饭吃？答案是不是也应当明确？不明确，就需要调整，需要明确公司已经为你们搭起一个施展才华的平台，促进年轻同志尽快融入企业，融入基层、融入班组，岗位磨砺求进步，踏实工作找发展，就是企业文化建设的重要内容之一 因此，在某种意义上讲，如何有效遏制甚至杜绝员工、特别是年轻员工从“找发展”蜕变成“找安全”并进而蜕变成仅仅满足于“找饭吃”，就是企业文化之道，就是企业文化建设的核心内容，就是企业文化第三篇：谈谈企业文化 一、企业文化与企业家文化的区别 企业家文化是企业文化的重要组成部分，也是企业文化的核心，但是企业家文化并不完全等同于企业文化中国汉字博大精深，任何两个不同的词语，它们的意思肯定是不可能完全相同的企业家文化是一个个体性的概念，特指企业家个人的品质、价值观念等；而企业文化是一个群体性的概念，是企业绝大多数员工所共享的价值观、愿景等企业本质特征的总和 企业家文化必须通过文化建设的过程，必须被绝大多数员工所认同和践行，才能称之为这个企业的文化。

而且并非所有的老板都可称之为企业家，老板和企业家也是两个不同的概念 二、为什么要建设企业文化 企业文化作为一种新的管理理念和管理工具，从国外传播到中国也是改革开放以后的事情目前国内绝大多数企业的企业文化建设工作往往仅停留在做内刊、搞VI等肤浅的层次，没有把文化与企业内部管理、文化与品牌推广、文化与战略发展有机结合起来，投入的资源不足、重视的程度不够、建设的方法不妥另一个原因是中国搞市场经济也才短短三十年，绝大多数的民营企业都还处在求生存的阶段，尚且无暇去思考如何才能使得企业基业长青以及企业文化的传承等长远的问题，更别说投入资源去做这个不能立竿见影的工作了，出现刚才你描述的情况很正常，大环境就是这样 员工认为企业文化很虚只能说明公司的内部管理制度和公司所倡导的企业文化匹配性不高；只能说明这个企业的中高级管理人员企业文化管理的能力很差；只能说明企业文化建设投入的资源还不够；企业文化建设的工作还做得不够实在和具体企业文化本身就是属于意识形态方面的工作，本身的属性就是看不见、摸不着的，如果再不投入资源把这个看起来很虚的工作做得更实在，那这个企业的文化就更虚了 三、造成企业文化无法落地、无法落到实处的原因是什么 每个企业除了企业家（老板）之外，还有很多其他的高管和中干，这些中高级管理人员在行使管理权限的时候代表的却是公司行为，而由于国内很多企业内 部管理的极度不规范造成这些中高级人员在管理时往往带有很大主观性和随意性。

基层员工往往通过与这些中干、高管的接触（比如平时的工作安排、业绩考核、晋升等）去感受公司的文化而其他高管、中干这一群人的企业文化管理能力、部门文化的建设能力、对公司企业文化的理解和执行能力都不如企业家或者老板那么深刻和准确这中间有信息的流失、理解的偏差和执行的打折才会造成企业文化的各类理念在公司内部缺乏一个唯一的、统一的、标准的执行程序以及与之对应的文化管理制度，不同子公司的领导对集团企业文化的理解不一样、同一个子公司不同部门负责人对集团的企业文化理解又不一样、各个子公司一线员工所切身感受到的企业文化就更是千差万别了 更进一步的原因是企业家或老板日常在大会小会上所倡导的企业文化理念并没有通过公司的各种内部管理制度、内部管理行为落到实处企业的中高级人员在进行日常管理工作时往往很少甚至根本就没有考虑到企业文化的因素，没有考虑自己这个管理行为是否与公司的企业文化相违背或者相抵触，往往是各自按照各自的理解去执行（践行）公司的企业文化简单点说就是企业文化与内部管理制度不匹配，通俗点说就是“说一套”“做一套” 此外，从一个集团的企业家到某个子公司某个部门的某个班组的员工，这之间的企业文化传播的路径太长，信息流失得太多。

缺乏一些必须的、必要的载体（比如《企业文化手册》、《企业文化故事》等读本）让广大基层员工和企业家“亲密接触”所以才需要进行系统的企业文化建设，才需要企业文化师这个职业去帮助企业进行文化建设，如果所有企业家或老板都知道具体怎么建设企业文化、分几个步骤做、每一步做什么、怎么样去做、为什么非得那样做，那也就不会出现企业文化师这个新的职业了 四、企业文化的过程 要回答你这个问题，必须先弄清楚企业家文化到企业文化的这个过程，“文化”不仅仅是个名词，其实也是个动词，就是以文化人的意思文化的过程可以用意会、言传、身教、行贯这四个词语来描述 所先是意会，就是员工通过公司的宣传系统对企业文化有一个初步的了解和认识，然后是一些能够证明这种文化理念的一些故事和案例被一代一代员工流传开来，第三步是公司的中高级管理人员通过自身的管理行为进行“现身说法”，最后一步是员工被逐步感染和熏陶，主动去实践公司的文化 但是，由于社会文化的多样性以及知识型员工价值观念的多元化，这个过程不会自然发生，除非这个企业是个百年老店，它本身的企业文化已经在公司内部是强势的主流文化对于只有短短十几年或者不到三十年历史的中国民企来说，这个过程更不可能自然发生，需要强有力地人为推动和建设。

值得一提的是，作为核心价值观是整个企业文化的核心，其他所有子文化理念都必须紧紧围绕这个核心价值观而展开，不得与其相冲突公司内部的各类管理制度必须经过企业文化建设领导小组的文化匹配性审核方可下发，不得与文化理念相背离销售人员、服务人员等各类员工的行为规范必须在公司内部形成强大的道德力量和舆论力量 五、企业文化建设的流程 企业文化不被大多数员工所认可还有另外一个很重要的原因，就是你这个企业文化建设的过程很不科学目前大多数民企基本都是几个高管开个闭门会议，或者老板拍脑袋就把一个企业的文化给定了，然后就希望通过一两次的宣传就让全体员工都认可、都理解、都执行实际上，这个基本是不可能的，特别是知识型员工对企业文化有很强的选择能力和鉴别能力，仅仅希望依靠强有利地宣传和包装来强推某种文化理念的做法已经行不通了 那到底应该怎么做呢？最起码应该通过企业文化调研去了解、征求一下其他高管、中干、优秀员工、资深员工、企业文化师的意见和建议，通过高层一对一文化调研、各系统中干的座谈会、基层员工的问卷调查，让大家知道我们的企业文化是怎么提出来的？为什么提出来的是这个理念而不是其他。