执行的领导艺术.ppt

如愿以偿如愿以偿————100%100%执行的领导艺术执行的领导艺术关注的问题关注的问题为什么我们种下龙为什么我们种下龙的种子，收获的却的种子，收获的却是一只跳蚤？是一只跳蚤？为什么伟大的愿望和实际为什么伟大的愿望和实际成果之间总有很大的距离成果之间总有很大的距离？？名名 言言ü避免最糟糕的做法和寻求最好的做法同样重避免最糟糕的做法和寻求最好的做法同样重要要ü如果上帝是创造世界的第一推动力的话，领如果上帝是创造世界的第一推动力的话，领导者就是组织卓越之源导者就是组织卓越之源名名言言 模块一模块一执行的漏斗执行的漏斗 ——在上司与下属之间在上司与下属之间上司对下属的期望上司对下属的期望•达成工作目标达成工作目标•自动自发自动自发•没有任何借口没有任何借口•超越领导期望超越领导期望•追求效率追求效率•责任责任对下属的期望对下属的期望下下 属属•不清楚该做什么不清楚该做什么•让做的都做了让做的都做了•不清楚做到什么程度不清楚做到什么程度•以为已经做好了以为已经做好了•已经尽力了，确实有困难已经尽力了，确实有困难•凭什么让我做这么多凭什么让我做这么多•上司有问题上司有问题下属的想法下属的想法什么决定了员工的执行力什么决定了员工的执行力1.1.我知道公司对我的工作要求。

我知道公司对我的工作要求2.2.我有做好我的工作所需要的资料与设备我有做好我的工作所需要的资料与设备3.3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事4.4.在过去的在过去的7 7天里，我因工作出色而受到表扬天里，我因工作出色而受到表扬5.5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况我觉得我的主管或同事关心我的个人情况6.6.工作单位有人鼓励我的发展工作单位有人鼓励我的发展7.7.在工作中，我觉得我的意见受到尊重在工作中，我觉得我的意见受到尊重8.8.公司的使命公司的使命/ /目标使我觉得我的工作很重要目标使我觉得我的工作很重要9.9.我的同事们致力于高质量的工作我的同事们致力于高质量的工作10.10.我在工作单位有一个最要好的朋友我在工作单位有一个最要好的朋友11.11.在过去的在过去的6 6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步个月内，工作单位有人和我谈及我的进步12.12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长过去一年里，我在工作中有机会学习和成长 执行的漏斗执行的漏斗漏斗一：不知道或误解漏斗一：不知道或误解漏斗二：力不从心漏斗二：力不从心漏斗三：有能力无动作漏斗三：有能力无动作漏斗四：员工认为自已正在按你的指令做事漏斗四：员工认为自已正在按你的指令做事漏斗五：做了没好处漏斗五：做了没好处漏斗六：该做的已经都做了漏斗六：该做的已经都做了 •针对漏斗一：明确的指令针对漏斗一：明确的指令•针对漏斗二：甄选、配置与培训针对漏斗二：甄选、配置与培训•针对漏斗三：针对漏斗三：ABC分析法分析法•针对漏斗四：反馈针对漏斗四：反馈•针对漏斗五：正向强化针对漏斗五：正向强化•针对漏斗六：管理交易针对漏斗六：管理交易如何使员工如何使员工100%100%执行？执行？针对漏斗一：明确的指令针对漏斗一：明确的指令组织中常见的问题：组织中常见的问题：•问题一：目标模糊问题一：目标模糊•问题二：目标变来变去问题二：目标变来变去•问题三：个性化管理问题三：个性化管理•问题四：目标与指令没有清晰地表述出来问题四：目标与指令没有清晰地表述出来•问题五：没有确认下属准确理解问题五：没有确认下属准确理解针对漏斗一：明确的指令针对漏斗一：明确的指令明确地表明确地表述并确认述并确认理解理解维护维护>制定制定契约精契约精神（化）神（化）职业精职业精神（化）神（化）q改进方法改进方法•甄选合适的人员甄选合适的人员•配置合适的岗位配置合适的岗位•培训培训针对漏斗二：甄选、配置与培训针对漏斗二：甄选、配置与培训模块二模块二行为不等式行为不等式 ——ABC分析法分析法ABCABC分析法分析法前因前因（背景事件）（背景事件）行为行为（表现）（表现）后果后果强化因素强化因素/惩罚因素惩罚因素ABCABCABC分析法分析法•前因：存在于一个行为之前，为该行为的发生设置了舞台。

前因：存在于一个行为之前，为该行为的发生设置了舞台•行为：一个人的所作所为行为：一个人的所作所为•后果：所作所为后的结果后果：所作所为后的结果 ABC分析之前，首先应该确定它是动机性问题（不愿做），还分析之前，首先应该确定它是动机性问题（不愿做），还是技能性问题（不能做）是技能性问题（不能做） ABC分析适用于动机性问题即某人了解正确行为，能够表现分析适用于动机性问题即某人了解正确行为，能够表现出正确行为，但却不表现正确行为的各种情况出正确行为，但却不表现正确行为的各种情况前因、后果对行为的影响前因、后果对行为的影响前因前因 20%后果后果80%后果对行为的影响是前因对行为影响的后果对行为的影响是前因对行为影响的4倍倍对前因的滥用对前因的滥用•为什么往往在公司要求或强调之后只有暂时的改进，过一阵就回复为什么往往在公司要求或强调之后只有暂时的改进，过一阵就回复原状了呢？因为，这些行为的后果没有改变即使是行为的主观意原状了呢？因为，这些行为的后果没有改变即使是行为的主观意愿发生了变化，但行为的方式依然得到了保存愿发生了变化，但行为的方式依然得到了保存。

•行为的前因只能产生短期效果，而后果能产生长期的效果并且效果行为的前因只能产生短期效果，而后果能产生长期的效果并且效果显著•在管理上，我们过多地以前因去使新行为出现在管理上，我们过多地以前因去使新行为出现•而且，当人们没有按照我们所期望的那样做事时，我们会提出更多而且，当人们没有按照我们所期望的那样做事时，我们会提出更多的前因•前因只是为行为的出现提出了条件，但并不保证行为一定出现前因只是为行为的出现提出了条件，但并不保证行为一定出现前因有那些前因有那些管理问题培训培训制度制度愿景愿景描绘描绘规范规范个人个人技能技能通知、通知、通告通告要求、要求、重申重申职责职责倡导倡导指令、指令、命令命令目标、目标、计划计划谈心谈心后果后果•后果对行为的影响是前因对行为影响的后果对行为的影响是前因对行为影响的4倍倍•如果希望出现或改变某种行为，就应当特别关注后果如果希望出现或改变某种行为，就应当特别关注后果•我们希望（要求、规定）某种行为必须改变，但是行为的后果没有我们希望（要求、规定）某种行为必须改变，但是行为的后果没有改变的话，仅仅希望（或主观意愿改变），行为是很难改变的改变的话，仅仅希望（或主观意愿改变），行为是很难改变的•好的领导者主要是通过管理后果对员工产生重大影响好的领导者主要是通过管理后果对员工产生重大影响•积极的后果将会使行为重复出现，消极后果会使行为不再出现积极的后果将会使行为重复出现，消极后果会使行为不再出现启示启示 许多企业领导都把他们的时间和资源花费许多企业领导都把他们的时间和资源花费在了错误的地方在了错误的地方——前因。

他们规划战略、制前因他们规划战略、制定目标与计划、工作流程、提供培训定目标与计划、工作流程、提供培训——所有所有这些都是促进正确行为十分重要的，也是十分这些都是促进正确行为十分重要的，也是十分必要的前因但是，他们却忽略最重要的行为必要的前因但是，他们却忽略最重要的行为后果模块三模块三使员工使员工100%执行执行 ——通过后果的途径通过后果的途径 强化是指随着人的行为之后所发生的某种结果会使强化是指随着人的行为之后所发生的某种结果会使以后的这种行为发生的可能性增大这就是说，那些以后的这种行为发生的可能性增大这就是说，那些能产生积极或令人满意结果的行为，以后会经常得到能产生积极或令人满意结果的行为，以后会经常得到重复，即得到强化反之，那些产生消极或令人不快重复，即得到强化反之，那些产生消极或令人不快结果的行为，以后重新产生的可能性很小，即没有得结果的行为，以后重新产生的可能性很小，即没有得到强化行为强化行为强化正强化正强化负强化负强化消退消退惩罚惩罚强化行为强化行为强化行为的四种方式强化行为的四种方式正强化正强化行为更可能发生行为更可能发生惩惩 罚罚消消 退退行为更不可能发生行为更不可能发生行为更不可能发生行为更不可能发生行为更可能发生行为更可能发生负强化负强化 希望的事件希望的事件不希望的事件不希望的事件 事件出现事件出现事件不出现事件不出现四种强化方式四种强化方式 用某种有吸引力的事件对某种行为进行奖励和肯定，用某种有吸引力的事件对某种行为进行奖励和肯定，使其重复出现和得到加强。

使其重复出现和得到加强• 奖励奖励• 认可认可• 赞美赞美• 增加地位增加地位正强化正强化ü强化物要恰当，是其想要的强化物要恰当，是其想要的ü强化要有明确的目的性和针对性，必须按所希望强化要有明确的目的性和针对性，必须按所希望的行为出现而实施的行为出现而实施ü反应与强化的顺序，必须确保激发所希望的行为反应与强化的顺序，必须确保激发所希望的行为再度出现再度出现要点要点正强化的要点正强化的要点 当某件不符合要求的行为有了改变当某件不符合要求的行为有了改变时，减少或消除施加于其身的某种不愉时，减少或消除施加于其身的某种不愉快的刺激（批评、惩罚等），从而使其快的刺激（批评、惩罚等），从而使其改变后的行为再现和增加改变后的行为再现和增加负强化负强化•事先必须确有不利的刺激存在事先必须确有不利的刺激存在•通过去除不利刺激来鼓励某一有利行为，要待这通过去除不利刺激来鼓励某一有利行为，要待这一行为出现时再去除方能奏效，以便受强化者明一行为出现时再去除方能奏效，以便受强化者明确行为与后果的联结关系确行为与后果的联结关系要点要点负强化的要点负强化的要点情况一：对某种行为不予理睬，以表示对该情况一：对某种行为不予理睬，以表示对该 行为的轻视或否定，使其自然消退行为的轻视或否定，使其自然消退情况二：对原来用正强化建立起来的，认为情况二：对原来用正强化建立起来的，认为 是好的行为，由于疏忽或情况改变，是好的行为，由于疏忽或情况改变， 不再给予正强化，使其出现的可能不再给予正强化，使其出现的可能 性下降，最终完全消失性下降，最终完全消失消退消退例：对员工积极行为不认例：对员工积极行为不认 可、不鼓励，本身就可、不鼓励，本身就　　是不表态的表态　　是不表态的表态例：原来订的奖励制度不例：原来订的奖励制度不　　再兑现　　再兑现 消退其实就是不予强消退其实就是不予强化，不强化就会自然消化，不强化就会自然消退。

退消退消退 用强制、威胁性的结果，来用强制、威胁性的结果，来创造一个令人不愉快的痛苦的环创造一个令人不愉快的痛苦的环境，或取消现有的令人满意的条境，或取消现有的令人满意的条件，以示对某一不符合要求的行件，以示对某一不符合要求的行为的否定，从而消除这种行为重为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性复发生的可能性惩罚惩罚对四种强化方式的分析对四种强化方式的分析•正强化是影响行为发生最有力的工具正强化是影响行为发生最有力的工具•惩罚和消退只能使其员工知道不该做惩罚和消退只能使其员工知道不该做什么，但是并没有先说员工该做什么什么，但是并没有先说员工该做什么员工做的好时员工做的好时应该予以应该予以正强化正强化不应该消不应该消退退不应该受不应该受到惩罚到惩罚正强化，好的行为将重复出现正强化，好的行为将重复出现受到惩罚，好的行为将不再发生，受到惩罚，好的行为将不再发生，甚至变成截然相反的报复性行为甚至变成截然相反的报复性行为视而不见，好的行为将会消失视而不见，好的行为将会消失 做的好时做的好时员工做的不好时员工做的不好时不应该予以不应该予以正强化正强化应该予以惩应该予以惩罚罚如果奖励不好的行为，不好的行为将如果奖励不好的行为，不好的行为将会得到强化，从而重复出现。

会得到强化，从而重复出现虽然惩罚是最后的、补充性的，但虽然惩罚是最后的、补充性的，但是一定要有，而且坚决对坏的行是一定要有，而且坚决对坏的行为不惩罚就是纵容（奖励）为不惩罚就是纵容（奖励）做的不好时做的不好时糟糕的员工是如何被经理糟糕的员工是如何被经理糟糕的员工是如何被经理糟糕的员工是如何被经理““““塑造塑造塑造塑造””””出来出来出来出来的的的的Ⅱ、员工做了、员工做了坏事，却没受坏事，却没受到惩罚到惩罚Ⅲ、无功受禄、无功受禄Ⅰ、员工做了好、员工做了好事却受到惩罚事却受到惩罚Ⅳ、对于好的、对于好的行为视而不见行为视而不见 如果对于做的好的行为，给予惩罚，好的行为就不再如果对于做的好的行为，给予惩罚，好的行为就不再如果对于做的好的行为，给予惩罚，好的行为就不再如果对于做的好的行为，给予惩罚，好的行为就不再出现，甚至会变成相反的报复性行为出现，甚至会变成相反的报复性行为出现，甚至会变成相反的报复性行为出现，甚至会变成相反的报复性行为例：例：“比慢现象比慢现象”（鞭打快牛）（鞭打快牛）“比少现象比少现象”“比傻现象比傻现象”“比差现象比差现象”“袖手旁观袖手旁观”现象现象Ⅰ.员工做了好事却受到惩罚员工做了好事却受到惩罚如果对于不好的行为如果对于不好的行为如果对于不好的行为如果对于不好的行为““““视而不见视而不见视而不见视而不见””””，不好的行为就会得到奖赏（纵，不好的行为就会得到奖赏（纵，不好的行为就会得到奖赏（纵，不好的行为就会得到奖赏（纵容）容）容）容）例：例：•下班时不关电源下班时不关电源•背后说别人闲话背后说别人闲话•开会迟到开会迟到•不按规定办事不按规定办事•“做掉做掉”或联手或联手“做掉做掉”表现好的人表现好的人Ⅱ.员工做了坏事却没受到惩罚员工做了坏事却没受到惩罚如果对于不好的行为，予以奖励，不好的行为就会重复如果对于不好的行为，予以奖励，不好的行为就会重复如果对于不好的行为，予以奖励，不好的行为就会重复如果对于不好的行为，予以奖励，不好的行为就会重复出现出现出现出现例：例：ü“人情分人情分”现象现象ü“会哭的孩子有奶吃会哭的孩子有奶吃”的现象的现象ü“大锅饭大锅饭”现象现象ü“职责缺失职责缺失”现象现象Ⅲ.无功受禄无功受禄Ⅳ.Ⅳ.对于好的行为视而不见对于好的行为视而不见例：例：•对合理化建议置之不理对合理化建议置之不理•对下属的想法不置可否对下属的想法不置可否•对好人好事不表态，甚至躲避对好人好事不表态，甚至躲避•不敢表扬、奖励先进不敢表扬、奖励先进如果对于好的行为如果对于好的行为“视而不见视而不见”，好的行为将会消失（消退），好的行为将会消失（消退）•你是否只奖励最多工作的人。

你是否只奖励最多工作的人85%的人胜利的人胜利无望会退出无望会退出•你对下属有哪些酬赏的方法你对下属有哪些酬赏的方法•PMP回报回报Ⅳ.Ⅳ.对于好的行为视而不见对于好的行为视而不见•正强化正强化•负强化负强化•不能消退（视而不见）不能消退（视而不见）•不能惩罚不能惩罚正效应正效应正效应正效应————————促进期望的行为出现的方式促进期望的行为出现的方式促进期望的行为出现的方式促进期望的行为出现的方式•不能消退（视而不见）不能消退（视而不见）•惩罚惩罚•取消（减少）因此给他带来的好处（负强化）取消（减少）因此给他带来的好处（负强化）•决不奖励（不正强化）决不奖励（不正强化）正效应正效应正效应正效应————————促进不希望的行为减少的方式促进不希望的行为减少的方式促进不希望的行为减少的方式促进不希望的行为减少的方式•对坏行为正强化对坏行为正强化•对坏行为负强化对坏行为负强化•消退（不惩罚）消退（不惩罚）负效应负效应负效应负效应————————导致不希望的行为出现的方式导致不希望的行为出现的方式导致不希望的行为出现的方式导致不希望的行为出现的方式•Ⅰ.做了好事却受惩罚做了好事却受惩罚•Ⅱ.做了好事无人理睬做了好事无人理睬•Ⅲ.做了坏事也没事做了坏事也没事•Ⅳ.无功受禄无功受禄讨论：讨论： 在自己公司里，有那些负效应现象，请在以下四种在自己公司里，有那些负效应现象，请在以下四种中各列举三个案例：中各列举三个案例：案例分析：案例分析： 某公司要求所有部门必须在每月五号前，按照某公司要求所有部门必须在每月五号前，按照公司要求的格式提交工作计划书。

请用强化理论分公司要求的格式提交工作计划书请用强化理论分析：析：1.那些做法导致了不能按时交那些做法导致了不能按时交2.怎样才能使各部门按时交工作计划怎样才能使各部门按时交工作计划•到现场到现场•由接受者和评判由接受者和评判•一致性考虑一致性考虑•多样化考虑多样化考虑•长期、短期结合长期、短期结合•4：：1，正强化次数是惩罚的，正强化次数是惩罚的4倍倍•了解需求了解需求•仔细观察建立一个正强化的清单仔细观察建立一个正强化的清单•教会他人利用正强化教会他人利用正强化正强化技巧正强化技巧•认识错误认识错误•相依性错误相依性错误•延迟错误延迟错误•频率错误频率错误正强化的常见错误正强化的常见错误认识错误认识错误 许多人总是选择使用他们本人喜欢的强化因素，而不是寻找被许多人总是选择使用他们本人喜欢的强化因素，而不是寻找被强化对象喜欢的强化因素强化对象喜欢的强化因素 我们错误地认为，别人理应想要我们希望他们要的东西他我们错误地认为，别人理应想要我们希望他们要的东西他们理应对我们给予他们的们理应对我们给予他们的“好东西好东西”作出积极反应作出积极反应例：例：“人人都喜欢接受公开表扬人人都喜欢接受公开表扬”相依性错误相依性错误 如果以不涉及某一前因的方式得到了一种强化因素，则可以如果以不涉及某一前因的方式得到了一种强化因素，则可以说该强化因素是非相依性的。

说该强化因素是非相依性的例：福利补贴增加不会提高员工表现，因为每人一份例：福利补贴增加不会提高员工表现，因为每人一份例：利润分红例：利润分红 制作一个强化因素和奖励金额表，以如下方式说明行为与奖制作一个强化因素和奖励金额表，以如下方式说明行为与奖励的相依关系励的相依关系例：如果而且只有你的名字列在工资表中，你才可以得到过节费例：如果而且只有你的名字列在工资表中，你才可以得到过节费 如果而且只有如果而且只有……，你才可以得到，你才可以得到……延迟错误延迟错误 科马奇博士：工作效率高与低的领导者，区别不在于更多地科马奇博士：工作效率高与低的领导者，区别不在于更多地正强化，而在于及时、立即正强化，而在于及时、立即办公室与现场办公室与现场频率错误频率错误• 一次正强化不能改变人的生活一次正强化不能改变人的生活案例：月度最佳员工案例：月度最佳员工结论：我们认为会正强化，实际上不保证每天都对员工的行为提结论：我们认为会正强化，实际上不保证每天都对员工的行为提供后果•精确确定错误精确确定错误•延迟错误延迟错误•竞争错误竞争错误•相依性错误相依性错误•认识错误认识错误分析：分析：模块四模块四为什么会漏掉为什么会漏掉 ——管理中的交易分析管理中的交易分析管理中的交易分析管理中的交易分析•管理是一种交易管理是一种交易•管理交易的两个层面管理交易的两个层面 第一层面：公司与员工第一层面：公司与员工 第二层面：上司与下属第二层面：上司与下属交易交易•货币性报酬（工资、奖金、提成等等）货币性报酬（工资、奖金、提成等等）•福利（非货币性报酬）福利（非货币性报酬）•就业的安全性就业的安全性•内部、外部的尊重、体面的内部、外部的尊重、体面的•职业发展机会职业发展机会•…………第一层面交易分析：公司与员工第一层面交易分析：公司与员工员工：期望从交员工：期望从交 易中得到的易中得到的第一层面交易分析：公司与员工第一层面交易分析：公司与员工•员工从交易中希望得到的比合同中所员工从交易中希望得到的比合同中所规定的要多很多规定的要多很多•不同的员工对交易有不同的期望不同的员工对交易有不同的期望•员工的期望是不断变化的员工的期望是不断变化的我的希望我的希望是是……我的希望我的希望是是……我的希望我的希望是是……我们的希我们的希望是望是……•职责所规定的职责所规定的•上司所要求的上司所要求的•力所能及的力所能及的•做人应该做的做人应该做的第一层面交易分析：公司与员工第一层面交易分析：公司与员工员工：认为应该员工：认为应该 支出的支出的第一层面交易分析：公司与员工第一层面交易分析：公司与员工公司：期望从交公司：期望从交 易中得到易中得到的的•劳动合同中的约定条款劳动合同中的约定条款•满足组织功能要求满足组织功能要求第一层面交易分析：公司与员工第一层面交易分析：公司与员工公司：需要支付的公司：需要支付的•约定的报酬约定的报酬•法定的福利、保险法定的福利、保险•职位上的相应待遇职位上的相应待遇•……员工与公司交易分析员工与公司交易分析交易交易主体主体交易交易的量的量交易交易价格价格交易交易标的标的交易交易的质的质当双方签订了劳当双方签订了劳动合同时动合同时劳动劳动职责履行职责履行达成绩效达成绩效完成工作任务完成工作任务员工与公司交易分析员工与公司交易分析————交易标的交易标的甲方（公司）支甲方（公司）支付付乙方（员工）乙方（员工）出售出售员工与公司交易分析员工与公司交易分析————交易标的交易标的薪酬薪酬福利福利待遇待遇工作环境工作环境工作方式工作方式•公司支付什么已经得到明确的规定公司支付什么已经得到明确的规定•公司支付受国家法律法规约束公司支付受国家法律法规约束•员工向公司出售的是抽象物（劳动）员工向公司出售的是抽象物（劳动）、合同中并没有明确、合同中并没有明确员工与公司交易分析员工与公司交易分析————交易标的交易标的对交易标的的分析：对交易标的的分析：工作时间（已确定）工作时间（已确定）职责多少（变动）职责多少（变动）工作量（变动）工作量（变动）完成多少工作任务（变动）完成多少工作任务（变动）达成绩效（变动）达成绩效（变动）员工与公司交易分析员工与公司交易分析员工与公司交易分析员工与公司交易分析————————交易价格（量）交易价格（量）交易价格（量）交易价格（量）甲方（公司）支甲方（公司）支付价格付价格乙方（员工）乙方（员工）支付量支付量员工与公司交易分析员工与公司交易分析————交易价格（量）交易价格（量）工资（已确定）工资（已确定）福利（已确定）福利（已确定）职位及待遇（已确定）职位及待遇（已确定）工作环境（已确定）工作环境（已确定）活工资（未确定）活工资（未确定） •公司支付价格大部分已经确定，有明确公司支付价格大部分已经确定，有明确的量的量•员工向公司支付多少员工向公司支付多少“劳动劳动”，除工作时，除工作时间外，交易量并不确定，很可能成为糊间外，交易量并不确定，很可能成为糊涂帐或争议点涂帐或争议点员工与公司交易分析员工与公司交易分析员工与公司交易分析员工与公司交易分析————————交易价格（量）交易价格（量）交易价格（量）交易价格（量）对交易价格（量）对交易价格（量）的分析：的分析：•公司支付价格大部分已确定公司支付价格大部分已确定•员工向公司支付的员工向公司支付的“劳动劳动”，是否是公司，是否是公司在这个交易中所需要的并不确定，很可在这个交易中所需要的并不确定，很可能成为糊涂帐或争议点能成为糊涂帐或争议点员工与公司交易分析员工与公司交易分析员工与公司交易分析员工与公司交易分析————————交易价格（质）交易价格（质）交易价格（质）交易价格（质）对交易价格（质）对交易价格（质）的分析：的分析：•清晰，即员工本清晰，即员工本人人•不清晰不清晰员工与公司交易分析员工与公司交易分析员工与公司交易分析员工与公司交易分析————————交易主体（交易主体（交易主体（交易主体（ⅠⅠⅠⅠ））））卖方卖方买方买方•劳动是一种劳动是一种“经历产品经历产品”，即该，即该产品的性能（品质、数量）不产品的性能（品质、数量）不能购买时一次性确认，而是在能购买时一次性确认，而是在全部使用过程中确认的。

这就全部使用过程中确认的这就意味着公司在这笔交易中划算意味着公司在这笔交易中划算不划算，很大程度将由使用者不划算，很大程度将由使用者决定，而不是购买者决定，而不是购买者员工与公司交易分析员工与公司交易分析员工与公司交易分析员工与公司交易分析————————交易主体（交易主体（交易主体（交易主体（ⅡⅡⅡⅡ））））•公司是一个法人实体，公司与公司是一个法人实体，公司与员工交易时代表的不是个人，员工交易时代表的不是个人，而是法人具体交易是由公司而是法人具体交易是由公司的交易代表的交易代表——老板或其代理老板或其代理人进行的，代理人很清楚（其人进行的，代理人很清楚（其实是使用者）要什么吗？能很实是使用者）要什么吗？能很划算地交易吗？划算地交易吗？员工与公司交易分析员工与公司交易分析员工与公司交易分析员工与公司交易分析————————交易主体（交易主体（交易主体（交易主体（ⅡⅡⅡⅡ））））公司是谁公司是谁员工与公司交易分析员工与公司交易分析————问题问题•问题一：合同签订后，公司向员工支付的标的、质和量基本确定问题一：合同签订后，公司向员工支付的标的、质和量基本确定 （除活工资外），而员工向公司支付不确定。

除活工资外），而员工向公司支付不确定•问题二：合同并没有包括除工资福利以外的支付，但是员工可能有问题二：合同并没有包括除工资福利以外的支付，但是员工可能有 此要求，这样可能会造成使公司完全兑现合同也无法让员此要求，这样可能会造成使公司完全兑现合同也无法让员 工满意这笔交易工满意这笔交易•问题三：由于交易是在全部使用过程中完成的所以，问题三：由于交易是在全部使用过程中完成的所以，“签订了合同，签订了合同， 买过来了，想怎样用就怎样用买过来了，想怎样用就怎样用”是行不通的；交易的关键不是行不通的；交易的关键不 是一次交易，而是二次交易，即使用者与员工之间的交易是一次交易，而是二次交易，即使用者与员工之间的交易员工与公司交易分析员工与公司交易分析————启示启示•启示一：在劳动合同中，公司约定向员工支付的越不明确，公司就越划算启示一：在劳动合同中，公司约定向员工支付的越不明确，公司就越划算 （劳动合同等文件如何签订）（劳动合同等文件如何签订）•启示二：在劳动合同中，使用者的要求（要价）越高就越划算。

启示二：在劳动合同中，使用者的要求（要价）越高就越划算•启示三：要让员工在交易时就准确了解这笔交易中公司的要价（想要什么、启示三：要让员工在交易时就准确了解这笔交易中公司的要价（想要什么、　　　　要多少、品质如何）　　　　要多少、品质如何）•启示四：了解员工合同以外的要价（其它需求），并学会与之交易（而不是启示四：了解员工合同以外的要价（其它需求），并学会与之交易（而不是 简单地满足）简单地满足）•启示五：上司要学会与下属交易启示五：上司要学会与下属交易第二层面交易：上司与下属第二层面交易：上司与下属一般情况下，员工是趋利一般情况下，员工是趋利避害的（经济人）避害的（经济人）最大效用原则：最大效用原则：1、以较少的投入换取较大的回、以较少的投入换取较大的回报（利益）报（利益）2、拿到同样多时，能够少支付、拿到同样多时，能够少支付就会少支付（能偷懒就偷懒）就会少支付（能偷懒就偷懒）3、在同等支付的情况下，什么、在同等支付的情况下，什么得到的多就做什么得到的多就做什么第二层面交易：上司与下属第二层面交易：上司与下属一般情况下，上司也是趋一般情况下，上司也是趋利避害的（经济人）利避害的（经济人）最大效用原则：最大效用原则：1、以较少的支付换取较大的回、以较少的支付换取较大的回报报2、在得到同样多回报的情况下，、在得到同样多回报的情况下，能少支付就少支付能少支付就少支付3、在同等支付下，希望从员工、在同等支付下，希望从员工那里得到更多回报那里得到更多回报第二层面交易：上司与下属第二层面交易：上司与下属上司不是老板，趋利避害上司不是老板，趋利避害的选择很可能的是：的选择很可能的是：1、只管有收益归已，支付是公司或、只管有收益归已，支付是公司或老板的事老板的事2、不得罪人，同等支付下，降低回、不得罪人，同等支付下，降低回报要求报要求3、在得到同等回报下，能多支付就、在得到同等回报下，能多支付就多支付多支付４、当员工的产出达不到要求时，往４、当员工的产出达不到要求时，往往抱怨公司投入不够（薪酬、培训）往抱怨公司投入不够（薪酬、培训）上司与下属的交易上司与下属的交易中，需要解决两方中，需要解决两方面问题：面问题：第一：什么情况下下属第一：什么情况下下属支付等值或支付更多（支付等值或支付更多（“自动自发自动自发”、超越期望、超越期望)第二：什么情况下上司第二：什么情况下上司才会按照最大效用原则才会按照最大效用原则面对下属面对下属第二层面交易：上司与下属第二层面交易：上司与下属模块五模块五管理交易（管理交易（Ⅰ）） ——上司如何让下属有效执行上司如何让下属有效执行在交易中，什么因素使在交易中，什么因素使交易方支付等值或更多交易方支付等值或更多1、知道自己支付的还不够、知道自己支付的还不够2、支付不够就得不到、支付不够就得不到3、支付更多会换来更多回报、支付更多会换来更多回报上司如何让下属有效执行上司如何让下属有效执行上司上司下属下属管理交易（管理交易（管理交易（管理交易（ⅠⅠⅠⅠ））））————————上司如何让下属有效执行上司如何让下属有效执行上司如何让下属有效执行上司如何让下属有效执行管理交易中常见的矛盾：管理交易中常见的矛盾：•下属支付的不够（没有做到）下属支付的不够（没有做到）•下属的支付不值这么多酬赏下属的支付不值这么多酬赏•下属应该自觉地补上所欠部下属应该自觉地补上所欠部分（自动自发）分（自动自发）•已经支付够了已经支付够了•支付这么多才给这么一点酬赏支付这么多才给这么一点酬赏•上司应该自觉地补上所欠部分上司应该自觉地补上所欠部分（更多酬赏、更多关心、更好的（更多酬赏、更多关心、更好的领导方式）领导方式） 显然，从管理交易的角度，上司让下属有效执显然，从管理交易的角度，上司让下属有效执显然，从管理交易的角度，上司让下属有效执显然，从管理交易的角度，上司让下属有效执行（尽职尽责，没有任何借口、自动自发）改进行（尽职尽责，没有任何借口、自动自发）改进行（尽职尽责，没有任何借口、自动自发）改进行（尽职尽责，没有任何借口、自动自发）改进的途径如下：的途径如下：的途径如下：的途径如下：途径一：让下属知道支付的不够途径一：让下属知道支付的不够途径二：支付不够就得不到途径二：支付不够就得不到途径三：支付更多会换来更多回报途径三：支付更多会换来更多回报管理交易（管理交易（管理交易（管理交易（ⅠⅠⅠⅠ））））————————上司如何让下属有效执行上司如何让下属有效执行上司如何让下属有效执行上司如何让下属有效执行途径一：让下属知道支付的不够途径一：让下属知道支付的不够是什么造成员工的误解是什么造成员工的误解——以为已经支付够了以为已经支付够了1、事先要求就很低、事先要求就很低2、没有事先界定清楚下属的工作职、没有事先界定清楚下属的工作职责和工作标准，造成下属误解责和工作标准，造成下属误解3、上司错误地认可或默认下属的工、上司错误地认可或默认下属的工作成果作成果4、支付不够也得到了想得到的、支付不够也得到了想得到的思路一：任职时，就高要价思路一：任职时，就高要价思路二：让任职人事先同意要价思路二：让任职人事先同意要价思路三：支付不够就及时指出思路三：支付不够就及时指出途径一：让下属知道支付的不够途径一：让下属知道支付的不够第二层面交易：上司与下属第二层面交易：上司与下属1、职业化要求（培训）越多，要、职业化要求（培训）越多，要价就越高价就越高2、制度规范越严格，要价就越高、制度规范越严格，要价就越高3、上司对下属要求越严格，要价、上司对下属要求越严格，要价就越高就越高4、职责越准确、科学，要价就越、职责越准确、科学，要价就越高高5、对员工产出（绩效）要求越准、对员工产出（绩效）要求越准确，要价就越高确，要价就越高思路一：任职时，如何高要价思路一：任职时，如何高要价优秀企业是如何高要价的优秀企业是如何高要价的•职业化训练和要求职业化训练和要求•能力素质模型能力素质模型•岗位工作规范岗位工作规范•职位说明书职位说明书•高素质的上司高素质的上司•完善的制度和工作流程完善的制度和工作流程•企业文化和价值观塑造企业文化和价值观塑造•组织愿景组织愿景•职业生涯规划职业生涯规划•精准的绩效管理（评价）体系精准的绩效管理（评价）体系第二层面交易：上司与下属第二层面交易：上司与下属1、入职培训、入职培训2、职位管理、职位管理3、绩效契约、绩效契约4、心理契约、心理契约思路二：让下属事先同意要价思路二：让下属事先同意要价职位管理职位管理•经理们应当与下属共同完成职位描述，而不是推给人力资经理们应当与下属共同完成职位描述，而不是推给人力资源部源部•把职位描述当成和下属达成的行为租借协议把职位描述当成和下属达成的行为租借协议•不要问下属知道不知道，而是要他们向你陈述不要问下属知道不知道，而是要他们向你陈述•不要限制工作描述的篇幅，重要的是完善的描述不要限制工作描述的篇幅，重要的是完善的描述职位描述职位描述职责对话职责对话步骤一：确认步骤一：确认步骤二：评估步骤二：评估步骤三：承诺步骤三：承诺心理契约心理契约组织与员工活动关组织与员工活动关系的情景中，员工系的情景中，员工个体对于相互责任个体对于相互责任与义务的一种信念与义务的一种信念员工以成果和付出换员工以成果和付出换取所期望物的一种心取所期望物的一种心理约定理约定 心理契约心理契约•工作类型工作类型•同事关系同事关系•福利情况福利情况•受尊重与公平待遇受尊重与公平待遇•工作安全感工作安全感•提出建议的机会提出建议的机会•报酬报酬•工作绩效的认可工作绩效的认可•晋升机会晋升机会心理契约由以下几方面决定心理契约由以下几方面决定•信息管理信息管理•满足合理期望满足合理期望•消减不合理期望消减不合理期望员工期望管理员工期望管理我的期望是我的期望是……•招聘中传递信息：创建和信守心理契约的基础招聘中传递信息：创建和信守心理契约的基础•指导新员工修正和巩固心理契约指导新员工修正和巩固心理契约•跟踪员工心理变化轨迹：适时管理心理契约跟踪员工心理变化轨迹：适时管理心理契约•注重公平心理影响注重公平心理影响•公开交流与沟通：消除对心理契约的误解信息公开交流与沟通：消除对心理契约的误解信息心理契约管理心理契约管理第二层面交易：上司与下属第二层面交易：上司与下属• 绩效评估绩效评估• 述职或述职报告述职或述职报告• 反馈反馈 • 面谈面谈思路三：支付不够就及时指出思路三：支付不够就及时指出述职或述职报告述职或述职报告第一部分：回顾绩效标准第一部分：回顾绩效标准第二部分：对应绩效标准，描述工作表现第二部分：对应绩效标准，描述工作表现第三部分：自我评价第三部分：自我评价第四部分：绩效改进计划第四部分：绩效改进计划•不知道不知道“该做什么，不该做什么该做什么，不该做什么”•不知道做的对不对不知道做的对不对•不知道不该这样做不知道不该这样做•不知道已经走偏了不知道已经走偏了反馈反馈————校正执行中的偏差校正执行中的偏差调查：执行中偏差的调查：执行中偏差的50%是缺乏反馈是缺乏反馈自自 我我寻求反馈寻求反馈了了 解解不了解不了解给给予予反反馈馈他他人人了了解解不不了了解解公公 开开隐隐 蔽蔽盲盲 点点未未 知知JOHARI 视视 窗窗自自 我我寻求反馈寻求反馈了了 解解不了解不了解给给予予反反馈馈他他人人了了解解不不了了解解公公 开开隐隐 蔽蔽盲盲 点点未未 知知积极地积极地“给予反馈给予反馈”自自 我我寻求反馈寻求反馈了了 解解不了解不了解给给予予反反馈馈他他人人了了解解不不了了解解公公 开开隐隐 蔽蔽盲盲 点点未未 知知积极地积极地“寻求反馈寻求反馈”自自 我我寻求反馈寻求反馈了了 解解不了解不了解给给予予反反馈馈他他人人了了解解不不了了解解公公 开开隐隐 蔽蔽盲盲 点点未未 知知积极地积极地“寻求反馈寻求反馈”积极地积极地“给予反馈给予反馈”反馈反馈————校正执行中的偏差校正执行中的偏差三种反馈三种反馈•客观、具体、真实的描述行为客观、具体、真实的描述行为•及时及时•不需等到行动尽善尽美不需等到行动尽善尽美•评估反馈是否改进行为评估反馈是否改进行为•不要不要“很好很好……但但……”正面反馈正面反馈在下属正在做某项工作中，在需在下属正在做某项工作中，在需要时及时告诉下属做得对或好。

要时及时告诉下属做得对或好•“你你递交报表的日期晚了两天递交报表的日期晚了两天”•“公然批评员工会让他们很难堪公然批评员工会让他们很难堪”•“你本月迟到了两次你本月迟到了两次”•“倒车，还差两米，倒车，还差两米倒车，还差两米，倒车，还差两米”•“你的任务还有你的任务还有30%没有完成没有完成”中性反馈中性反馈在下属正在做某项工作中，及时告诉他在下属正在做某项工作中，及时告诉他现在的状态与预期或正确状态的偏差现在的状态与预期或正确状态的偏差•“交给你的工作老完不成，真够慢的交给你的工作老完不成，真够慢的”•“关于拓展新客户，我当时就给你说走行业走行业，关于拓展新客户，我当时就给你说走行业走行业，你就是听不进去你就是听不进去……”•“难道你就不能积极一些，把报告准确交上来难道你就不能积极一些，把报告准确交上来”•“每次都是你不遵守制度，成心与制度过不去每次都是你不遵守制度，成心与制度过不去”•“喂，踩我脚了，傻喂，踩我脚了，傻……”•“怎么老迟到？还干不干了！怎么老迟到？还干不干了！”负面反馈负面反馈在下属执行某项工作中，指出其在下属执行某项工作中，指出其缺点和不足，甚至予以批评缺点和不足，甚至予以批评。

负面反馈负面反馈•方法一：注重平时的方法一：注重平时的•方法二：多给正面反馈方法二：多给正面反馈•方法三：方法三：“夹心面包夹心面包”式反馈式反馈面谈面谈 通过面谈，让员工停止做不该做的事，通过面谈，让员工停止做不该做的事，或开始做他应该做的事或开始做他应该做的事面谈面谈•阶段一：同意有问题存在阶段一：同意有问题存在•阶段二：商谈可能的解决方式阶段二：商谈可能的解决方式•阶段三：相互同意解决问题的方法阶段三：相互同意解决问题的方法•阶段四：监督员工是否做到约定的行为阶段四：监督员工是否做到约定的行为•阶段五：激励任何达到约定的行为阶段五：激励任何达到约定的行为阶段一：同意有问题存在阶段一：同意有问题存在•许多经理人错误地假设：既然你错了，也给你指出了，你许多经理人错误地假设：既然你错了，也给你指出了，你就应该改正实际上，许多员工知道自己做错了，但并不就应该改正实际上，许多员工知道自己做错了，但并不认为那会是一个问题认为那会是一个问题•这一阶段的目的并不是告诉员工有问题，而是让他们同意这一阶段的目的并不是告诉员工有问题，而是让他们同意有问题关关点点键键如何让员工同意有问题存在如何让员工同意有问题存在第一类理由：让员工了第一类理由：让员工了解，他错误或不当的行解，他错误或不当的行为对组织的影响为对组织的影响第二类理由：让员工了第二类理由：让员工了解，如果他不改变行为，解，如果他不改变行为，为自己招来的影响为自己招来的影响说服员工有问题存在的理由说服员工有问题存在的理由第一类理由中的影响，指的是员工表现不佳对周第一类理由中的影响，指的是员工表现不佳对周围的人、事物的影响，例如，无法满足别人的需围的人、事物的影响，例如，无法满足别人的需求；延迟或不完整的资料与前置作业，使别人无求；延迟或不完整的资料与前置作业，使别人无法完成自己的工作；额外的工作量或开销，损失法完成自己的工作；额外的工作量或开销，损失或伤害，顾客的抱怨，老板的责骂等。

或伤害，顾客的抱怨，老板的责骂等说服员工有问题存在的现由说服员工有问题存在的现由 第二类理由中的影响是指，员工没有改善表现，第二类理由中的影响是指，员工没有改善表现，而为自己带来的影响，例如，重要工作改交给其而为自己带来的影响，例如，重要工作改交给其他的员工去做；被分派到较不受欢迎的工作、开他的员工去做；被分派到较不受欢迎的工作、开除或降职；无法升迁，被拒绝给予喜欢的工作，除或降职；无法升迁，被拒绝给予喜欢的工作，被取消资格，或无法参与一些愉快的活动，如年被取消资格，或无法参与一些愉快的活动，如年会、商业旅游会、商业旅游说服员工有问题存在的理由说服员工有问题存在的理由95%的员工，一旦了解表现不佳的后果，会同意的员工，一旦了解表现不佳的后果，会同意有问题存在而剩下的有问题存在而剩下的5%，一旦了解后果对自己，一旦了解后果对自己的影响，就会同意有问题存在人们不会刻意表的影响，就会同意有问题存在人们不会刻意表现自我毁灭的行为，但如果他们这样做，不是不现自我毁灭的行为，但如果他们这样做，不是不知道后果，就是不相信这些后果会发生在他们身知道后果，就是不相信这些后果会发生在他们身上。

上面谈计划（一阶段）面谈计划（一阶段）1、表现不佳（员工做错的事）、表现不佳（员工做错的事）2、表现不佳的后果（造成谁的损失或不便，有哪些附加的代价等）、表现不佳的后果（造成谁的损失或不便，有哪些附加的代价等）3、如果不停止，对员工本身的影响（列出全部）、如果不停止，对员工本身的影响（列出全部）4、正确行为有哪些（可能的选择）、正确行为有哪些（可能的选择） 你必须写下员工如果不改变特定行为，会为自己招来的负面后果你必须写下员工如果不改变特定行为，会为自己招来的负面后果这会令某些经理人感到困扰，因为他们不希望自己太严格但请思这会令某些经理人感到困扰，因为他们不希望自己太严格但请思考，如果员工说：考，如果员工说：“我会改善我会改善但却没有做到，或说：但却没有做到，或说：“我不在乎你我不在乎你说什么，我想做什么是我自已的事说什么，我想做什么是我自已的事最后的结果仍会是相同的最后的结果仍会是相同的——表现不佳你能够容忍表现不佳的时间有多长？如果员工都没有改表现不佳你能够容忍表现不佳的时间有多长？如果员工都没有改善你该怎么办？将你的决定依照轻重程度写在第三栏里善你该怎么办？将你的决定依照轻重程度写在第三栏里。

阶段一：同意有问题存在阶段一：同意有问题存在阶段二：商谈可能的解决方式阶段二：商谈可能的解决方式要点一：许多员工说会尽力，但仍然继续他们错误的行为要点一：许多员工说会尽力，但仍然继续他们错误的行为要点二：第二阶段列出的并不是真正的解决方式，而是可能要点二：第二阶段列出的并不是真正的解决方式，而是可能的解决方式的解决方式要点三：当员工提出某种解决方式时，不要立即同意或拒绝，要点三：当员工提出某种解决方式时，不要立即同意或拒绝，否则就是抑制他的行为否则就是抑制他的行为阶段三：相互同意解决问题的方式阶段三：相互同意解决问题的方式阶段三：相互同意解决问题的方式阶段三：相互同意解决问题的方式要点一：从可能的解决方式中，选出真正的解要点一：从可能的解决方式中，选出真正的解决方式达成共识决方式达成共识要点二：解决问题的方式是行动方式，即有具要点二：解决问题的方式是行动方式，即有具体的行动时间等体的行动时间等阶段四：监督员工是否做到约定的行为阶段四：监督员工是否做到约定的行为阶段四：监督员工是否做到约定的行为阶段四：监督员工是否做到约定的行为•没有监督的行为是难以达成或改变的没有监督的行为是难以达成或改变的•如果员工在做该做的事，监督有助于维持表现如果员工在做该做的事，监督有助于维持表现•如果员工没有做该帮的事，监督是为了改善表现如果员工没有做该帮的事，监督是为了改善表现阶段五：激励任何达成约定的行为阶段五：激励任何达成约定的行为阶段五：激励任何达成约定的行为阶段五：激励任何达成约定的行为•奖励行为改善的时机很关键。

激励的时间奖励行为改善的时机很关键激励的时间接近行为改善的时间，影响就越大，反之接近行为改善的时间，影响就越大，反之就越小就越小•间歇性的激励最具效果间歇性的激励最具效果1、、支付不够也能得到（无功支付不够也能得到（无功受禄）受禄）2、支付不够无人追索（消退）、支付不够无人追索（消退）3、支付不够无人惩罚、支付不够无人惩罚4、公平性问题、公平性问题途径二：让员工知道支付不够就得不到途径二：让员工知道支付不够就得不到组织中常见的负效应组织中常见的负效应1、、让员工为长期回报而支付让员工为长期回报而支付2、绩效与收益清晰地联系、绩效与收益清晰地联系3、以结果说话：支付更多获得、以结果说话：支付更多获得更多更多途径三：让员工知道支付更多会换来更多回报途径三：让员工知道支付更多会换来更多回报途径三：让员工知道支付更多会换来更多回报途径三：让员工知道支付更多会换来更多回报讨论：如何提升执行力讨论：如何提升执行力•提升执行力意味着对员工提高要求，抬高要价提升执行力意味着对员工提高要求，抬高要价•单方面抬高要价，员工回报不增加，提升执行力单方面抬高要价，员工回报不增加，提升执行力不划算（不接受）不划算（不接受）•消极应付，马上又回复原状消极应付，马上又回复原状•员工不相应提高付出，也没有什么损失员工不相应提高付出，也没有什么损失提升执行力面临提升执行力面临的问题：的问题：模块六模块六管理交易（管理交易（Ⅱ）） ——如何让上司有效交易如何让上司有效交易管理交易（管理交易（管理交易（管理交易（ⅡⅡⅡⅡ））））————————如何让上司有效交易如何让上司有效交易如何让上司有效交易如何让上司有效交易上司与下属管理交易中常上司与下属管理交易中常见的问题见的问题1、只管有收益归已，支付是公司或、只管有收益归已，支付是公司或老板的事老板的事2、不得罪人，同等支付下，降低回、不得罪人，同等支付下，降低回报要求报要求3、在得到同等回报下，能多支付就、在得到同等回报下，能多支付就多支付多支付４、当员工的产出达不到要求时，往４、当员工的产出达不到要求时，往往抱怨公司投入不够（薪酬、培训）往抱怨公司投入不够（薪酬、培训）第二层面交易：上司与下属第二层面交易：上司与下属什么情况下，上司才会按照什么情况下，上司才会按照最大效用原则面对下属：最大效用原则面对下属：1、自己是老板时、自己是老板时2、自己支付时、自己支付时3、对下属趋利避害得到好处时、对下属趋利避害得到好处时4、对下属趋利避害不会带来麻烦时、对下属趋利避害不会带来麻烦时5、不对下属趋利避害会减少自己收、不对下属趋利避害会减少自己收益时益时•方法一：角色管理（支付不够）方法一：角色管理（支付不够）•方法二：方法二： 有效授权（权责对等，自已当老板）有效授权（权责对等，自已当老板）•方法三：提高经理人的报价能力方法三：提高经理人的报价能力•方法四：学会激励下属的方法方法四：学会激励下属的方法•方法五：创新一个让经理人当恶人的环境方法五：创新一个让经理人当恶人的环境如何让经理人（上司）按照如何让经理人（上司）按照最大效用原则面对下属最大效用原则面对下属第二层面交易：上司与下属第二层面交易：上司与下属•职位描述与职责对话职位描述与职责对话•管理者而不业务员管理者而不业务员•绩效管理绩效管理•激励激励•训练与发展训练与发展方法一：角色管理方法一：角色管理公司没有让经理公司没有让经理们意识到在以下们意识到在以下方面支付不够方面支付不够为什么经理们不愿担责任？为什么经理们不愿担责任？为什么经理们不愿担责任？为什么经理们不愿担责任？•有职无权（授权严重不足）有职无权（授权严重不足）•分责不分权分责不分权•高层随意收权或放权高层随意收权或放权•权责关系不清权责关系不清方法二：有效授权方法二：有效授权方法二：有效授权方法二：有效授权•原则一：权责对等原则一：权责对等•原则二：建立约定原则二：建立约定•原则三：循序渐进原则三：循序渐进•原则四：有效监督原则四：有效监督有有效效授授权权的的四四个个原原则则现场讨论：现场讨论： 如何创造一个让经理人当恶人的环境？如何创造一个让经理人当恶人的环境？LGLG 当当““恶人恶人””运动运动 明基李焜耀明基李焜耀 塑造一个让塑造一个让“主管可以做坏人的环境主管可以做坏人的环境”。

杰克杰克•韦尔奇韦尔奇 首先是求得尊重，而不喜欢首先是求得尊重，而不喜欢结束结束。