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ibm 转型案例 【篇一： ibm 转型案例】[原创]ibm 的四次战略转型 ibm 被称为 蓝色巨人 ，历经市场的风云变幻而屹立不倒，与它能够一次次顺利实现战略转型有很大关系1、第一次转型：从穿孔卡片到大型计算机20 世纪 40 年代末，电子计算机和磁带的出现，使 ibm 第一次面临战略转型的紧要关头，可是包括老托马斯 沃森在内的管理层却对此有所顾虑当时，一名资深员工对第一代磁带驱动器的开发者说：你们年轻人应当记住， ibm 是一家基于穿孔卡片的公司，公司发展的基础将永远是穿孔卡片ibm 转型归功于小托马斯 沃森他于 1956 年接替父亲出任掌门人之后，以大型计算机作为目标，才使公司完全拥抱电子时代在小沃森的领导下， ibm 成为当时全球最大的计算机制造商他将公司的研发力量全部集中在第一代大型机 system/360 的研发上这项技术耗时数年，研发资金达 50 亿美元（按照 60 年代的美元价值计算），投入甚至超过了美国政府研发原子弹的 曼哈顿计划 1964年，system/360 推向市场，很快就成为领先的计算机平台1969 年，ibm 的计算机市场份额增至 70% ，成为第一家被称作 邪恶帝国 的大型 it 公司，并引起了美国反垄断部门的起诉。

最终，起诉被里根政府否决2、第二次转型：从大型计算机到分布式计算系统第二次转型是从代价昂贵的大型机转向包括个人电脑在内的分布式计算系统 ibm 在此次转型中遭遇了更大的惊险当时，技术革新开始威胁 ibm 近乎垄断的地位更严重的是， ibm 赖以为生的依靠出租大型机以获取高额租金的业务模式受到了严重冲击就像柯达固守胶卷相机的高额利润不愿进行转型一样，由于大型计算机业务利润很高， ibm 迟迟没有推出相对廉价的分布式计算系统90 年代初，竞争对手的分布式计算系统投入市场并迅猛发展， ibm因此彻底崩溃 1993 年，ibm 大型机业务收入从 1990 年的 130 亿美元减少至 70 亿美元，公司亏损额达 160 亿美元当时，比尔 盖茨甚至放言： ibm 将在几年内倒闭郭士纳却对转型充满信心谁说大象不会跳舞？ 他彻底摧毁旧有生产模式，开始削减成本，调整结构，重振大型机业务，拓展服务业范围，并带领 ibm 重新向 pc市场发动攻击最终， ibm 从昂贵的大型机转向包括个人电脑在内的分布式计算系统， think pad 更成为优质笔记本的代名词 1995年， 蓝色巨人 重新焕发昔日风采，营业额首次突破 700 亿，是微软公司的 7 倍。

3、第三次转型：开创 it 服务的新模式在摆脱对大型计算机依赖的过程中，郭士纳发现 ibm 最大优势是做服务与软件，而不是硬件于是郭士纳实施了第三次转型 开创 it 服务的新模式当时，各大企业都致力于信息化方案整合和信息安全问题， ibm 在这方面有强大的信誉与品牌支撑；而且，正如 ibm 就是服务 的口号所言，ibm 的品牌服务一直做得比较好，这是它相比其他 it 企业的最大优势因此， ibm 果断把重心放在服务与软件上提出战略转型，只是第一步，关键是如何落实！其实在 ibm 成功转型前后，联想公司在 2000 年，诺基亚在 2006 年都曾提出向 it 服务转型的思路，可是他们都失败了，究其原因就是没有做好转型的配套改革措施与之相反， ibm 的转型不仅事先进行了详细论证，转型之后也立刻采取了系统化的改造工程，在文化、组织、资金、客户、技术、管理等方面，为转型成功打下了坚实的基础郭士纳的战略转型，从重申企业文化开始 ibm 重新确立了一切以顾客为导向、尊重员工、追求卓越的企业文化，并纳入每个员工的绩效考核 ibm 还对臃肿的组织架构进行了调整，削减不必要的机构和人员，更换了 2/3 的高层经理人员。

在裁汰冗员的同时， ibm 将最优秀人才配置到软件服务业上，实现了最优化的人才配置4、第四次转型：确立 随需应变 战略2000 年，互联网泡沫破灭殃及计算机、通讯等行业，到 2002 年第一季度， ibm 已经连续三季度出现利润及营收下滑 ,下滑幅度达到十 年之最此时，彭明盛上任 ceo ，提出了 随需应变 的战略：退出 pc 硬件业，全面进入知识服务、软件和顾问等服务市场 ,向客户提供任何需求的任意解决方案战略有 取 ，更要有 舍 ！ibm 第二次转型的第一步就是全面退出 pc业务（卖给联想集团）同时，对 ibm 就是服务 的品牌理念进行了深化，不再只强调 it 服务，而是涉及企业的各项业务，提出任何需求的任意解决方案为了强化服务水平， ibm 收购普华永道以及多家软件公司，力求通过打包齐全的软件产品，向客户提供从战略咨询到解决方案的一体化服务ibm 的四次战略转型，并不是为适应市场的变化而采取的权宜之计，而是一种从经营理念到企业结构再到运营模式的根本性转变，这也正是它真正实现转型的关键所在0【篇二： ibm 转型案例】第二个方面，在全球化的今天，一家世界级的企业，必是一家国际化的企业。

华为在国际化这条路上，早早便踏上征程从 1999 年起，华为先后在印度、瑞典、美国成立了研发中心，并与 3com 、西门子、赛门铁克等开展多方面研发、市场合作同一时期，其在海外市场逐渐崭露头角，并一步步实现重大突破，时至今日，华为早已成为一家名副其实的国际化公司， 2015 年，华为海外业务收入占比突破55% （援引自华为 2015 财报） ▎阶段三：持续转型与突破（ 2008 年至今）在这一阶段，从大背景看，一方面，以互联网为代表的新技术、新商业如火如荼，全方位进入生产生活的方方面面，另一方面，传统电信设备商围绕运营商所展开的业务及服务正显现出天花板，与此同时，面向广大企业与消费者的业务及服务，则方兴未艾、潜力无限在这样的背景下，华为进入到了持续转型与突破的新阶段 2008 年启动云计算研发， 2010 年正式发布云计算战略 2011 年，华为在组织架构方面做出重大调整，将原有按照设备、终端、软件服务等业务类型进行划分的组织架构，改变为按照客户类型划分的四大业务单元，分别面向运营商、企业、消费者以及其他业务，以更好地支撑面向客户的随需应变和企业业务与终端业务的多元战略转型2015 年，华为智能发货超 1 亿台，在全球市场稳居前三。

同时，在企业业务方面也持续获得突破no.2华为历次转型及成果从上面的回顾可了解到，这家伟大企业的历程并非一片坦途，过程中时刻面临着来自内外的挑战如同今日众多企业所面临的转型挑战一般，每隔一段时间，华为便会经历重大的转型第 1 次转型：从事贸易代理 3 年后，华为于 1990 年开启自主研发之路，为农村包围城市战略打下基础；第 2 次转型：历经 10 年坚忍不拔的努力，华为实现从农村包围城市的转型；第 3 次转型：征战国内市场 10 年后，华为于 1997 年开启国际化之路，并于 2000 年标志性地实现 1 亿美金海外市场销售额；第 4 次转型：起始于 2010 年前后，以两个关键动作为标志，其一是发布云计算战略，由传统 ct 向 ict 转型，其二是调整组织架构，开启了消费者和企业业务从结果来看，华为的历次转型均十分成功以最近一次转型为例：利润也从 116 亿元飙升至 369 亿元；更为可贵的是，消费者业务如今已成为华为最显著的增长亮点，在总的业务盘子中， 2014 年消费者业务尚仅占 26%，一年后便升至三分之一no.3华为持续成长的原动力：以客户为中心，发力人才与组织文化建设有一个问题不禁令人思索，转型升级并非易事，很多企业乃至知名巨头都曾倒在时代切换的节点，倒在转型升级的征途。

那么，究竟是什么原因，令华为不仅顺利度过每一次转型，且愈加强大？我们相信，一个企业在市场竞争方面的突出表现，其原因必在其内通过梳理，不难发现，在华为，伴随业务成长与转型的，始终是人才与组织文化建设（详见上图），三十年来从未间断所有这些工作几乎都指向于两个目标，即： “以客户为中心，调整自我更好服务客户 ”与 “激活内部，让整个组织有机体始终保有活力 ”超越具体业务层面，进一步了解到不少令人耳熟能详的华为精神，例如： “自我批判 ”， “开放、妥协、灰度 ”，“共享 ”，“主航道 ”， “先僵化、后优化、再固化 ”等所有这些精神的背后，最核心的价值理念是 “以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗 ”，连同华为三十年来的每一个关键动作以及在具体业务层面的表现来看，这可谓华为持续成长的原动力（底层基因）：以客户为中心，发力人才与组织文化建设华为对于价值理念与文化的重视可谓到了极致，正如任正非所说： “世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化 ”综上，我们得出华为步步为赢的 341 模型：3 个阶段：农村包围城市，在市场上立足；内外兼修，师从一流咨询公司，苦练内功，完成管理变革，对外完成国际化业务布局；持续转型突破，完成云计算、消费者业务战略布局4 次转型：从贸易到自主研发；从农村到城市；从国内到国外；从 ct到 ict ，从企业服务到消费者服务1 个原动力：以客户为中心，发力人才与组织文化建设 2ibm 一百年风雨不倒提到 ibm ，很多人都耳熟能详。

作为全球 it 企业的领头羊， ibm 总能准确预见到行业的变化趋势，现在依旧火热的电子商务、智慧地球等领先理念都源自于这家百年名企但是，少有人知道， ibm 的英文全称是 international business machine, 也译作国际商用机器这才是 ibm 早期最核心的业务 —— 各式各样的机器小小的细节背后却揭示着 ibm 这家企业最大的特点 —— 常变常新从成立之初的打孔卡制表机、钟表、秤等，到上世纪中叶的 system360 ，至后来的个人电脑、软硬件服务， it 解决方案 +战略咨询，直至今日的认知解决方案和云平台， ibm 总是在不停地自我超越、自我颠覆对于ibm 而言，唯一不变的是变化同时，我们可以清晰地看到，一部 ibm 的历史便如同一部 it 产业的发展史，它总是敏锐地感知时代的精神，并通过创新与变革一次次成为时代的弄潮儿当然，在某些关键节点，由于内外部诸多原因，ibm 也曾面临困境，甚至险些破产，但最终仍化险为夷、摆脱困境驱动 ibm 战略变革的，常常是其不断进行着的人才与组织变革，这其中最重要的就是 ibm 十分珍视的领导力变革在领导力变革方面，ibm 极具勇气和智慧，在每一个关键转型节点上，甚至通过更换最高领导层来扭转公司的命运。

譬如： ibm 在命悬一线的 20 世纪 90年代，正是新一代职业经理人郭士纳带领公司起死回生，重回巅峰ibm 极其重视企业领导力建设，并将之视为驱动业务成长的关键基石与一次次战略变革相匹配的，是 ibm 不断灵活调整的领导力素质模型以 1990 后的三次重大转型为例：第一次转型（网络计算，挽救公司）：开发出领导力素质模型，支持并强调 “高绩效文化 ”；第二次转型（全球整合企业）：在领导力素质模型中，强调全球整合，跨组织的协作和影响；第三次转型（智慧的地球）：扩展到每一个 ibm 员工，强调在新时代所需要的九项特质在变的同时， ibm 。