现代企业经营管理案例分析.doc

个案一王大有市某公司行销部门的六位课长之一，近来该部门经理之职位出缺，王大有是三位被考虑提高补缺的人选中最被看好的一位，这三位人选在工作推动及协调上关系极为密切，从去年开始该部门员工之业绩已呈下降趋势，员工缺勤及流动率偏高，面对这些恶劣状况，外加上级主管之压力，迫使行销部门的原任经理不得不请辞，行销部门之现况，虽不至于达到存亡关头，但却值得高度警惕该部门的员工已能认知状况的严重性，她们常公开讨论该部门经理之缺究竟该由谁来弥补，她们甚至在私底下预测新任的经理，也许会待多久，某天，王大有应公司总经理之约共进午餐，总经理向她透露，她已被内定为行销部门之代经理，并指出倘若她能在将来半年内化解行销部门之危机，她将被赋予正式的经理职位，如果你是王大有，你会不会接任代经理之职位？因素何在？个案二周一主管会议上，工厂人事高经理提出一项临时动议，缘由是该厂制造部章经理因不满本年考绩，而公开提出「不加薪，就跳槽」的规定高经理表达：「如果我们一口回绝，那么章经理便会挂冠求去，公司也会立即浮现一种严重的空缺」总经理也表达，训练一种接班人需要几种月的时间，生产力也会受到影响显然寻找新人是一件吃力又花钱的事与会吴董事听了后来，便询问人事部刘经理的意见。

刘经理说：「员工以离职相威胁是一件不忠的行为，将来即也许又为了高薪而求去，除此之外，也显示管理当局屈服于威胁，也会产生某些副作用」问题：（一） 如果你是总经理，你会如何解决此一问题？理由何在？（二） 你觉得此类问题平日应如何防备？个案三王原胜对这次薪资的调节，不满意极了由于她觉得自已与刘少华比，事实上并没有得到应有的鼓励 王原胜来到这家公司已有十近年的历史，比刘少华多了五年的年资这次公司薪资的调节，王原胜只比刘少华多余几佰块钱然而，论年资、职级、工作体现，王原胜从未迟到早退，工作态度也甚为积极至于刘少华在工作体现上，成绩平平；只是能言善道，虚浮不实，善于做表面功夫近来，部门主管发现王原胜工作态度消沉了许多，乃找来面谈部门主管：王原胜，你近来怎么了？你的工作绩效似乎退步了！有什么问题吗？王原胜：没什么啦！只是我觉得这次调薪好象不太公平！部门主管：怎么说？王原胜：论资历、工作体现，我都不该比刘少华多余几佰块钱我觉得加薪除了应以底薪的比率调节外，还要考虑个人的努力限度、绩效和对公司的奉献等按理说，我应当可以调节得更多我感觉到这不是一次公平合理的调薪部门主管：好的！我去查查看，然后给你答复。

但是，我的建议是做人不必太计较，并且工作的目的，并不完全在于薪资的高下；有时候体现某些成就欲，也是蛮好的，你觉得呢？由于这次的谈话并没有满意的成果，且似乎有被责怪的意味，王原胜并没有改善她的工作态度如果你是主管，会如何解决这个状况？个案四负责某外商公司半导体部门林经理说，「去年本部门的营业额为二十亿元，于是便在去年终主管会议中自定销售预算二十七亿而今年第一季快结束时，总经理在主管会议中规定本单位年终营业目的改为三十一亿五千万元总经理的目的在争取好的成绩，同步，可因将本部门的原则提高而使红利分给其他业务较辛苦的单位我在会议中力求将目的调为三十亿，但是事与愿违我该如何面对我部门的员工呢？她们原觉得百分之百之绩效设在二十七亿呢！口头嘉奖在此时已是毫无用处了」如果你是林经理，你会如何解决上述的情境呢？试将林经理所有也许的对策与其也许产生的后果作一具体的分析，并提出你觉得最佳的措施个案五在明星公司的业务检讨会上，总经理陈天利痛陈公司营业衰退情形，她说：「今年以来公司营业状况真教人心寒，第一季的营业额居然降到一亿元边沿，比去年同期衰退了将近五成，仅达到今年营业额年度目的的8.3﹪，但愿在座能彻底探究营业衰退因素，提出因应对策，否则长此以往，公司营运状况必然不堪设想。

」营业部经理廖有元表达：「今年第一季营业额的确减退诸多，但有几项事实不容忽视：今年第一季是淡季，历年第一季的营业额一般也只占全年营业额的15﹪左右；‚今年第一季春节假期较往年为长，我司的营业固然大受影响；ƒ去年上半年正值景气繁华阶段，今年经济景气普遍低迷，企划部门所做的营业目的却仍然根据成长的乐观估计所订定；„我司产品的式样业已过时，虽然营业人员使劲九牛二虎之力，也难以拓展市场」研究发展部经理胡高提出她的见解：「我司的研究发展历来不落人后，新产品推出速度也比同业领先，以去年来说，我司即有五种新产品问世」财务部经理王元博说：「去年推出五种新产品，有两种是失败产品，导致不少亏损，可见推出新产品不一定符合成本效益原则；并且新产品的推出多集中在五、六月份，时效上落后了诸多个人觉得我司应当努力于既有产品的促销，更重要的是预测与筹划工作必需加强，以免挥霍大量资源于没有潜力的产品上」企划部经理刘希林抗议说：「企划部门所作的一切预测工作及营业筹划都按照营业目的并非特别高，何况同业中也有少数公司营运仍持续成长着此外，请别忽视了企划部全体人员只有三名的事实，我们人少事繁，又要承当公司成败之责，似乎不公平，本人觉得如要促使公司业绩成长，重点仍在营业部。

」 问题：就个案资料，您觉得明星公司营业额减退因素为什么？如何改善营业？个案六大忠公司创立于1966年，董事长陈大伟先生是由中本纺织公司提前退休后自行创业，经营纺织及针织业务当时营业额约为50万元，通过20余年之惨淡经营及全体员工之努力，该公司目前已成为全国排名100名以内之公司集团，年营业额达180亿元其产品重要辨别为消费品与工业品两种，具体如下：消费品：成本、服饰、计算机、电视工业品：产业机械、石化原料、重电机设备陈董事长很早就为公司之接班问题预做准备，公司总经理系由其弟陈大刚先生担任其公子陈小龙在日本神户大学获得经营学博士学位，即回国担任生产副总之职务次子陈小虎在美国南加州大学获得博士学位，亦立即回国担任行销副总之职务目前公司之运作表面上看起来似乎十分稳定，但公司内部却暗潮汹涌，重要之问题如下：n 年轻一辈之经理人与董事长及总经理之间有代沟，许多问题无法开诚布公来讲，导致冰山一角n 由于受教育背景不同，使陈小龙与陈小虎兄弟两人在经营管理之理念及制度方面之见解南辕北辙，且在许多正式开会场合常争执不下，其他主管看在眼里，不知如何化解两人之争端，更不知听谁的才好n 大忠公司有相称不错的经营团队，却缺少完整之中长程方略规划目的，因而导致管理能力及执行能力局限性，使这几年之获利能力每况愈下。

陈董事长对于公司目前及将来发展之状况颇为忧心，正在思考如何进行组织改造，使公司能步上正轨问题：（一）试就您所知，由决策模式、组织设计与运作、目的管理、鼓励制度及工作价值观等角度，阐明一般所谓日本式管理模式与美国式管理模式之异同点二）我们常说一种组织与否能运作成功，要看高阶之企划能力、中阶之管理能力及低阶之执行能力试阐明在进行每一阶层之目的设定与控制时，应注意那些因素而这三个阶层又应当如何互动才干使组织之运作更为顺畅？（三）假设您是个案公司之总经理，请问您觉得公司应如何在组织设计、权力运作及管理模式等方面进行变化才干使公司之冲突减小，绩效增长个案七小刘为甲公司的新任程序设计师，她被任用是因甲公司计画扩大商业信息软件的生意，面谈时甲公司觉得小刘很有潜力，可栽培成主管甲公司是由一家会计师事务所的投资，该会计师事务所的重要业务是提供客户计算机查询国内外会计信息，老式的会计师业务反而较少由于使用计算机（重要是PC）的经验，加上软硬件需定期维修，于是会计师事务所决定涉入商业信息软件开发的生意，想藉此行业的迅速成长来多角化，并支持其母公司事务所的业务甲公司的总经理由母公司的一位股东也是会计师担任，公司大计皆由此总经理定夺，公司草创，一切以节俭为本，故人员精简，且多做多样繁杂工作，对新PC的采购也以可用够用为原则。

公司聘了一位有技术背景的副总，小刘发现她为了应付上司的交办杂务，主线无法用心于系统开发，且面对一部旧而慢的PC，她实在不知如何是好另一方面，她觉得这工作是一项故意义的挑战，特别是其他员工多不具专业训练，她在公司的前程机会较好试分析：（一）甲公司的整个经营管理面与否合适？（二）小刘应如何做？个案八惠信科技是一家成立三年的高科技公司，工作人员所有约100人目前高科技产业普遍缺少作业人员，而人员的流动率又高该公司由于开始进入成长期，因业务扩展急需召募人员为迅速获得所需的人力，该公司以较高的起薪来聘任新人考量到已有人员的薪资水准也许会由于起薪的调高而低于新进人员，惠信的人事经理建议公司的高阶主管，在调高新进人员的起薪时，同步调高已有人员的薪资但不少高阶主管觉得如此一来，将增长公司的人力支出，使公司的产品价格提高，丧失竞争力并且固定成本一旦增长，亦不利于财务调度与周转主管们考虑以提供奖金或红利的方式来弥补较低的薪资水准旦考虑到由于公司正在成长阶段，个别人员绩效不易精确评估并且良好的绩效评估制度并非短期可以建立，如果没有公正的绩效评估，以绩效差别作为奖金或红利多寡的判断根据，恐会导致不公平现象，引起员工的不满。

如果不以绩效作为根据，一律予以相似的奖金或红利，亦也许导致不公平另一方面，奖金或分红制度难免会鼓励员工彼此间的互相竞争，不利于公司中已经培养出的合伙与团队文化此外，奖金或分红永远无法弥补已有员工在薪资上低人一等的感受与心态惠信的高阶主管考虑到这些因素，迟迟无法采用行动，而员工们觉得公司「喜新厌旧」，对旧的员工「不公平」因此，士气逐渐低落，公司的业务发展有逐渐减缓的征兆问题：（一） 阐明工作情绪中「公平」的意义员工感受不公平时会有什么样的反映？（二） 如果惠信只能以提高起薪来征募急需的人力，而你是惠信的高阶主管或人事经理，你将如何突破上述的困境？为什么？个案九中山公司是一家名誉卓著的工程顾问公司，并具相称规模，专门提供顾问征询服务，为该业界之领导厂商之一业绩稳定成长，专业化形象为业界及客户所称许，并且积极投人研发工作，拥有多项重要的专利而中山公司组织的重要特色在于极为明确的专业分工与跨部门的项目管理系统然而近几种月来，客诉事件增多不少，客户抱怨中山公司的工程人员服务不如以往，对客户的规定无法适时有效响应总经理为此特召开一次主管会议，但愿能解决此一问题会议中有人建议组织扁平化的作法(将五级制：总经理—副理—经理—组长—工程师，改为四级制：总经理—副总—组长—工程师)，亦即减少组织层级同步大量增长基层主管与工程师之权与责。

总经理觉得扁平化不失为一解决之道，并且为许多管理学者专家所倡导但是为了谨慎起见，仍请公司部评估扁平化的作法所也许为中山公司带来的不良负面效果妳/你身为中山公司的企划部经理，请妳/你简要扼要的提出这份评估报告，供总经理决策参照个案十某一行动公司为因应市场遽然剧烈之竞争，考量大市场因削价竞争及投资建设金额远比预期高，董事会决定经理部门原提下年度筹划中之员工增长员额，必须修正裁减一半，以提高公司竞争体质，并交由总经理一种月内提报执行计画该公司总经理立即将董事会决定，请各部门主管先研提裁减计画后，发现各部门所提裁减计画，与董事长会订定目的相差甚多总经理召集各主管先行研商成果，其他部门问题都可依公司决策配合解决，惟行销部门及工程部门主管，却觉得该部门的确无法达到裁减原计画之目的，但愿总经理考量增长其他部门裁减人数或建议董事会修正原决定目的，致总经理面临决策犹疑二部门提出无法配合理由大略如下：行销部门主管觉得：市场越是竞争，行销导向之规定越迫切又客户数剧成长，业务行销、客户服务等人力必须相对增长投入因应，年度成长筹划中之员工增长员额，已相称精简，实在无法减少工程部门主管觉得：公司以增建基地台及增长网络功能，提高网络服务品质，以因应竞争需要，目前公司技术人员与。