汽车零部件公司人力资源规划与薪酬管理_范文.docx

泓域/汽车零部件公司人力资源规划与薪酬管理汽车零部件公司人力资源规划与薪酬管理xxx有限责任公司目录一、 绩效考核的内容和标准 2二、 绩效考核的含义与功能 4三、 基本薪酬设计 7四、 薪酬管理的含义及其影响因素 15五、 人力资源需求与供给预测 18六、 人力资源规划的含义与内容 25七、 产业环境分析 27八、 零部件行业 28九、 必要性分析 29十、 公司概况 30公司合并资产负债表主要数据 30公司合并利润表主要数据 31十一、 项目风险分析 31十二、 项目风险对策 34十三、 法人治理 36十四、 发展规划分析 47一、 绩效考核的内容和标准（一）绩效考核内容绩效考核内容是指对企业员工工作任务的界定，它明确回答了企业员工在绩效考核期内应该完成什么样的工作，具体包括绩效考核项目和绩效考核指标两个部分绩效考核项目是指绩效考核的维度，即要从哪些方面对企业员工进行考核，它指明了绩效考核内容的范围当前，企业对员工的绩效考核主要包括工作业绩、工作能力和工作态度三个考核项目绩效考核指标是指绩效考核项目的具体内容，是对绩效考核项目的细化和分解具体可以细化为分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力、决策行动能力等。

一般来说，对工作业绩考核项目指标的设定，要从工作的数量、质量、成本、时间四个方面来考虑；对工作能力和工作态度两个考核项目指标的设定，则要具体情况具体分析，根据各个职位的不同工作内容具体设定不同的指标二）绩效考核标准绩效考核标准是指关于企业员工工作任务在数量和质量方面的要求，它明确回答了应该把绩效考核内容所界定的工作任务做到什么程度或应该使之达到什么标准，是绩效考核指标的进一步量化或具体描述绩效考核标准的确定，对于准确衡量和确定员工工作绩效的优劣、保证绩效考核的公正性意义重大因此，为了确定科学合理的绩效考核标准，必须充分注意以下三个问题：绩效考核标准必须明确、具体、清楚，不能含混不清，应尽量使用量化标准绩效考核标准必须适度，一方面要有一定的难度，另一方面员工经过努力又可以达到绩效考核标准必须具有可变性：一方面，对于同一个员工来说，在不同的绩效考核周期，随着外部环境的变化，绩效考核标准也要有相应的变化；另一方面，对于不同的员工来说，即使在同样的绩效考核周期，由于工作环境的变化，绩效考核标准也可能发生相应的变化总之，绩效考核标准的设计和确定，必须符合科学、理性的原则，也就是说绩效考核标准必须是明确、具体和可衡量的，对企业成员应具有明确的导向性；必须是既具有挑战性，又有实现的可能性；必须与组织的战略目标、部门的工作任务和职位职责保持一致；必须有明确的时间期限。

只有这样，所设定的绩效考核目标才能产生积极的效果二、 绩效考核的含义与功能（一）绩效考核的含义绩效考核是指组织根据既定的员工绩效目标，收集与员工绩效相关的各种信息，借助一定的方法，定期对员工完成绩效目标的情况进行考查、评价和反馈，从而促进员工绩效目标的实现，并促进组织整体绩效目标实现的管理活动正确理解绩效考核的含义，应注意把握以下四点1）绩效考核是一项管理活动，是由制定绩效目标、围绕绩效目标开展经常性沟通、绩效评价和绩效反馈等环节所构成的系统过程2）绩效考核的目的是促进员工个人、所在部门和整个企业整体绩效的提高3）绩效考核是人力资源管理的一项重要职能，是组织中所有管理者的责任4）绩效考核必须有一个事先确定的时间周期，如一个月、一个季度或一年等；必须借助一定的方法，如排序法、配对比较法、行为锚定评价法等二）绩效考核的功能（1）管理功能绩效考核既要解决考核什么和怎样考核的问题，又要根据绩效考核结果对员工进行奖惩、职位升降、工作转换、培训等，这些都充分体现了它的管理功能2）激励功能绩效考核的根本目的在于促进员工完成绩效目标，增进绩效客观公正的绩效考核可以激发员工的积极性，促使员工更加积极、主动、规范地完成绩效目标。

3）学习和导向功能绩效考核过程是员工进一步认识和理解绩效目标的过程，也是对照检查、发现差距和确定改进方向的过程绩效目标对员工工作业绩和工作行为提供了导向，这充分说明了绩效考核对员工具有学习和导向的功能4）沟通功能绩效考核过程是管理层与员工不断沟通的过程通过考核，一方面可以表达管理层对员工的工作要求和绩效期望，另一方面也可以了解员工对管理层和绩效目标的看法、建议以及他们的需求也正是在这种交流沟通和共同探讨的过程中，员工未来的工作绩效目标才得以确定和达成5）监控功能绩效考核对员工个人来说，就是获得企业对自己工作状况的评价；对企业来说，则是要了解和掌握其成员完成任务的数量、质量和效率等信息，并据此制定相应的人事决策和措施，以提高工作绩效从这个意义上来说，绩效考核对企业的运行、对员工的工作具有监控的作用和功能6）增进绩效的功能绩效考核增进绩效的功能主要表现在两个方面：一方面，绩效考核在企业内创造了一种优胜劣汰的压力环境，它必然会强化企业员工的竞争意识和自强意识，促使其设法提高自己的知识、技能及综合素质，努力工作，从而提高工作效率；另一方面，绩效考核将员工个人的发展目标和企业的发展目标结合并统一起来，也必然对企业整体绩效的提高发挥积极的作用。

三、 基本薪酬设计（一）基本薪酬设计的前提由于基本薪酬是指企业依据薪酬调查和员工的职位、职级、能力及工作结果支付给员工的报酬，因此，薪酬调查和职位等级的建立便成为企业基本薪酬设计的前提1、薪酬调查的实施实施薪酬调查大体上包括以下五个步骤，（1）选择需要调查的职位企业进行薪酬调查时，首先要选择需要调查的典型职位典型职位的确定主要考虑企业的需要和调查的方便，应当选择那些在同地区或同行业大多数企业都普遍存在的通用职位作为典型职位既要调查典型职位的薪酬水平，也要调查典型职位的工作内容，以保证调查内容的可参考性和可借鉴性2）确定调查的范围也就是说确定在什么范围内收集相关的信息调查的范围应当根据职位的招聘范围来确定不同类型的职位，调查的范围应当是不同的3）确定调查的项目薪酬调查的项目应该既包括基本薪酬，又包括激励薪酬和间接薪酬，只有这样才能够既了解调查对象基本薪酬的水平，又了解其他项目和总体薪酬的水平为确定本企业本职位合理的基本薪酬和总体薪酬提供可靠的依据4）进行实际调查前期的准备工作结束以后，就可以着手进行实际调查为了保证调查的效果，一般需要设计出调查问卷，问卷除了要包括薪酬方面的信息外，还应当包括企业本身和职位本身的一些信息。

同时，还可以进行访谈调查进行访谈调查时，也应该准备好访谈提纲并做好访谈记录5）调查结果的分析在进行调查结果分析时，首先要剔除那些无效的问卷，然后对有效的结果进行统计分析，得出市场薪酬的平均水平同时，对访谈调查的结果进行整理二）以职位为导向的基本薪酬设计这种设计具体包括职位等级法、职位分类法、计点法和因素比较法四种1）职位等级法这种方法是将员工的职位划分为若干级别（即职级），按其所处的职级确定其基本薪酬的水平和数额例如，某企业将各类职位分为四个职级：第一级为高级管理层，主要是指总经理和副总经理或相当于副总经理职务的人员；第二级为中级管理层，主要是指各部闷经理和相当于各部门经理职务的人员；第三级为低级管理层，主要是指各部门主管和相当手部门主管职务的人员；第四级为一线员工和在辅助职位上工作的员工等普通员工企业对每个职级分别制定不同的薪酬标准这种方法的优点是简单易行，成本较低其缺点是不能有效地激励员工，尤其是当许多职位不能简单地划分等级时体现得更加明显因此，这种方法仅适用于规模较小、职位类型较少而且员工对本企业各职位都较为了解的小型企业2）职位分类法这种方法是将企业中的所有职位划分为若干类型，如管理类、技术类操作类（或生产类）、财务类、营销类、行政类等，然后根据各类职位对企业的重要程度和贡献确定每类职位中所有员工的薪酬水平。

它适用于专业化程度高、分工较细、技术单工作目标比较固定的企业和工种这种方法的优点是简单易行，可做到同职同薪，且能较好地发挥薪酬对员工在企业内部流动的调节作用其缺点是将各职位划分到某一类职位中时，有的科学依据不足，容易造成内部不公平因而该方法适用于专业化程度较高、分工较细、工作目标较为明确的企业但是，这类企业也应意识到其自身不足，慎重使用该方法3）计点法这种方法与职位分类法有相同之处，即也是将各种职位划分为若干种职位类型但是不对各类职位进行比较，而是找出各类职位中所包含的共同“付酬因素”，即与履行职责有关的、企业认为应当并愿意为之支付报酬的因素这种方法的优点是较为客观地找出了各类职位中的付酬因素，并进行了较为科学的分级这就使得企业员工的基本薪酬与其职位、职级、承担工作的重要性和难度以及对企业的价值更加吻合，能够更好地体现出内部公平性的原则但是其操作较为复杂，而且在进行付酬因素等级划分和指派分数时一般需要聘请人力资源管理专家协助指导，因而成本较高这种方法是经济发达国家的企业普遍使用的一种薪酬制度设计方法4）因素比较法这种方法与计点法有相同之处，也是需要首先找出各类职位共同的付酬因素但与计点法不同的是，它舍弃了代表职位相对价值的抽象分数，而直接用相应的具体薪金值来表示各职务的价值。

这种方法通常包括六个环节：①选择付酬因素；②确定关键职位；③依次按所选各付酬因素，将各关键职务从相对价值最高到最低排出顺序；④为各关键职位按各付酬因素分配薪金值；⑤比较按薪额及按因素价值排出的两种顺序；⑥根据对照因素比较表对非关键待评职位进行职位评价这种方法的优点是既较为全面地考虑了各职位的价值，又具有较强的灵活性，是一种较为完善的基本薪酬设计方法但是这种方法复杂且难度大，需要大为资源管理专家指导才能完成，故成本较高，且不易被员工完全理解，其公平性也常受到质疑因而其使用范围具有一定的局限性三）以技能为导向的基本薪酬设计这种设计的思路是根据员工掌握的知识和技能而不是其职位来确定员工的基本薪酬具体可分为以知识为基础的基本薪酬制度设计和以技能为基础的基本薪酬制度设计1）以知识为基础的基本薪酬制度设计方法这种方法在设计员工基本薪酬制度时，根据员工所掌握的完成工作所需要的知识深度来确定其基本薪酬的数额因而会出现做同样工作的员工，由于其学历水平不同，而得到不同的基本薪酬这种设计方法的理论依据是具有较高学历水平的员工工作效果会更好，而且还可以承担更高要求的工作这种方法比较适用于企业职能管理人员基本薪酬的确定。

2）以技能为基础的基本薪酬制度设计方法这种方法根据员工能够胜任工作的种类数目，即员工技能的广度来确定员工的基本薪酬员工所掌握技能的种类越多，应该得到的报酬也就越多换言之，员工要想提高自己的技能水平，必须掌握企业所需要的新技能企业在运用这种方法时，一般应按员工已经掌握技能的最高水平来确定其基本薪酬数额这样员工就有积极性参加培训并自觉提高业务水平，在制度上鼓励员工学习承担多重任务的技能因此分配给各个员工的工作职责有可能在很短的时间内进行较大的调整，从而使员工队伍的工作能力具有相当的灵活性，并促进企业绩效的不断提升这种方法较适用于生产和业务一线员工基本薪酬的确定四）宽带型薪酬结构的概念、特点与作用1、宽带型薪酬结构的概念与特点宽带型薪酬结构是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使之变成只有相当少数的薪酬等级以及相应比较宽的薪酬变动范围宽带型薪酬结构仍然属于薪酬等级结构的范畴，只不过它是对传统的。