公司战略与风险管理战略管理概述学习教案.ppt

会计学1公司战略公司战略(zhànlüè)与风险管理战略与风险管理战略(zhànlüè)管理概述管理概述第一页，共47页本章学习本章学习本章学习本章学习(xuéxí)(xuéxí)思路思路思路思路第1页/共46页第二页，共47页第一节第一节 企业企业(qǐyè)战略战略一 、战略的定义(dìngyì)二、明茨伯格5P战略三、企业战略的结构层次四、战略的关键要素五、战略测试第2页/共46页第三页，共47页第一节第一节 企业企业(qǐyè)战略战略一、战略一、战略(zhànlüè)(zhànlüè)的定义的定义 “ “战略战略(zhànlüè)”(zhànlüè)”一词具有悠久的历史，它来源于希腊的军事用一词具有悠久的历史，它来源于希腊的军事用语，是指战争全局的筹划和指导原则后用于其他领域，泛指重语，是指战争全局的筹划和指导原则后用于其他领域，泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划大的、带全局性或决定全局的谋划　　关于战略　　关于战略(zhànlüè)(zhànlüè)的定义最具有代表性的是美国管理学大师的定义最具有代表性的是美国管理学大师亨利亨利· ·明茨伯格（明茨伯格（Henry MintzbergHenry Mintzberg）提出的）提出的5P5P战略战略(zhànlüè)(zhànlüè)。

第3页/共46页第四页，共47页二、明茨伯格的二、明茨伯格的5P战略战略(zhànlüè)（一）5P战略的总体(zǒngtǐ)把握（二）5P战略的具体解读第4页/共46页第五页，共47页（一）（一）5P战略战略(zhànlüè)的总体的总体把握把握第5页/共46页第六页，共47页（二）（二）5P战略的具体战略的具体(jùtǐ)解读解读1、计划（Plan）(1)基本概念 战略的这个(zhè ge)定义具有两个特点：①战略是在企业经营活动之前制定的，战略先于行动；（前导性） ②战略是有意识的、有目的地开发和制定的计划 第6页/共46页第七页，共47页●战略计划是关于企业长远发展方向和范围(fànwéi)的计划，通常在一年以上，这是与其它计划不同的地方 ●确定了企业的发展方向（例如巩固目前的地位、开发新产品、拓展新市场或实施多元化经营等）和范围(fànwéi)（行业、产品或地域等）●战略涉及企业的全局，其目的是实现企业的基本目标 （（2）概念）概念(gàiniàn)解读解读第7页/共46页第八页，共47页2 2、计谋、计谋、计谋、计谋(jìmóu)(jìmóu)（（（（PloyPloy））））(1)基本概念 战略是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位(dìwèi)及受到威胁的智谋。

第8页/共46页第九页，共47页（（2）概念）概念(gàiniàn)解读解读 ●这种计谋是有准备和意图的 ●战略使之能对竞争对手构成威胁 例如：某公司(ɡōnɡ sī)通过购买土地、大兴土木的方式给竞争对手以扩张生产规模的印象，其目的是阻止竞争对手开设新的工厂 第9页/共46页第十页，共47页3、模式、模式(móshì) （（Pattern ））（1）基本概念 战略是一系列行动的模式或行为模式，或者是与企业的行为相一致的模式一系列行动”，是指企业为实现(shíxiàn)基本目的而进行竞争、分配资源、建立优势等决策与执行活动它是独立于计划的 第10页/共46页第十一页，共47页（（2）概念）概念(gàiniàn)解读解读 计划是有意图的战略，而模式则是已经实现的战略 模式与计划两种认识的区别： ●经过深思熟虑的战略：（先有意图，然后有行动）通过战略的实施(shíshī)实现先前的意图●应急战略：（先有行动）模式的发展与意图无关 第11页/共46页第十二页，共47页4、定位、定位(dìngwèi) （（Position ））（1）基本概念 将战略作为一种定位，涉及企业如何适应所处环境的问题。

定位包括相对于其他(qítā)企业的市场定位，如生产或销售什么类型的产品或服务给特定的部门，或以什么样的方式满足客户和市场的需求，如何分配内部资源以保持企业的竞争优势 第12页/共46页第十三页，共47页（（2）概念）概念(gàiniàn)解读解读●一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和情况在细节可以决定成败的时候，细节就成为战略问题 ●战略问题是确定自己在市场中的位置，并据此正确配置资源，以形成可以持续(chíxù)的竞争优势战略是协调企业内部资源与外部环境的力量 第13页/共46页第十四页，共47页5、观念、观念(guānniàn) （（Perspective））（1）基本概念 战略不仅仅包含(bāohán)既定的定位，还包括感知世界的一种根深蒂固的认识方式 第14页/共46页第十五页，共47页（（2）概念）概念(gàiniàn)解读解读 战略观念通过个人的期望和行为而形成共享，变成企业(qǐyè)共同的期望和行为这是一种集体注意的概念，个体通过共同的思考方式或行动团结起来一般来说就是企业(qǐyè)领导层） 例如，一个以魔法世界为主题的乐园公司坚信：因为魔法世界对孩子的安全无害，因此令父母相信其出售的产品也对孩子们的健康安全无害，从而购买其产品。

第15页/共46页第十六页，共47页三、企业战略的结构三、企业战略的结构(jiégòu)层层次次 战略决策不仅仅是企业领导者的任务，不同区域战略决策不仅仅是企业领导者的任务，不同区域(qūyù)(qūyù)、不同职能和较低级别、不同职能和较低级别的管理人员都应该参与到战略的制定过程中来企业战略可以划分为三个层的管理人员都应该参与到战略的制定过程中来企业战略可以划分为三个层次：（次：（1 1）公司战略；（）公司战略；（2 2）业务单位战略；（）业务单位战略；（3 3）职能战略职能战略● ●公司战略覆盖企业整体；公司战略覆盖企业整体；● ●业务单位战略是为公司每个业务部门制定的战略；业务单位战略是为公司每个业务部门制定的战略；● ●职能战略则是针对企业内部的每项职能制定的战略，职能战略必须符合企业职能战略则是针对企业内部的每项职能制定的战略，职能战略必须符合企业整体战略整体战略 第16页/共46页第十七页，共47页企业战略企业战略(zhànlüè)三个层次的三个层次的关系图关系图 第17页/共46页第十八页，共47页（一）公司（一）公司(ɡōnɡ sī)战略战略 1 1、内容、内容 公司战略处于最广泛的层面，又称为企业整体公司战略处于最广泛的层面，又称为企业整体战略，一般战略，一般(yībān)(yībān)由公司最高管理层由公司最高管理层 制定。

制定　（　（1 1））. . 规定了企业使命和目标、企业宗旨以及规定了企业使命和目标、企业宗旨以及发展计划、整体的产品或市场决策发展计划、整体的产品或市场决策　（　（2 2））. .建立个管理好一个高业绩的业务组合建立个管理好一个高业绩的业务组合 （（3 3））. .资源分配资源分配 2 2、作用、作用 协调各业务部门或职能部门协调各业务部门或职能部门第18页/共46页第十九页，共47页（二）业务单位（二）业务单位(dānwèi)战略战略　1、内容 业务单位战略关注的是在特定(tèdìng)市场、行业或产品中的竞争力，即在选定的业务范围内或在选定的市场—产品区域如何进行竞争　 2、作用 支持公司战略的实现统一协调重要职能部门所采取的战略行动　　第19页/共46页第二十页，共47页（三）职能（三）职能(zhínéng)战略战略 1 1、内容、内容 侧重于企业内部特定职能部门的运营效率侧重于企业内部特定职能部门的运营效率2 2、作用、作用 制定恰当的行动方案和策略制定恰当的行动方案和策略 ，以支持业务单位战略和公司，以支持业务单位战略和公司战略。

战略 职能战略在促进公司战略成功方面具有关键性作用这种作职能战略在促进公司战略成功方面具有关键性作用这种作用表现在如下两个方面：用表现在如下两个方面：（（1 1）职能管理要开发或者）职能管理要开发或者(huòzhě)(huòzhě)调整企业的资源和能力，调整企业的资源和能力，以适应不断变化的公司战略和业务单位战略，这是战略成功以适应不断变化的公司战略和业务单位战略，这是战略成功的基础；的基础；（（2 2）各项职能在其各自的领域中开发独特的资源或核心能）各项职能在其各自的领域中开发独特的资源或核心能力，为企业制定战略提供条件力，为企业制定战略提供条件　　第20页/共46页第二十一页，共47页四、战略的关键四、战略的关键(guānjiàn)要素要素 战略有以下战略有以下(y (yǐ ǐxià)xià)五个关键要素：有愿景、具有可持续性、五个关键要素：有愿景、具有可持续性、有效传递战略的流程、与获取竞争优势有关、能利用企有效传递战略的流程、与获取竞争优势有关、能利用企业与环境之间的联系业与环境之间的联系 第21页/共46页第二十二页，共47页　　　　　　　　n n愿景是推动企业以一种显著方式超越目前环境行动的能力。

愿景可能涉及在竞争激烈(jīliè)的市场环境中的创新战略　　“21世纪什么最贵——希望”　　（一）有愿景（一）有愿景第22页/共46页第二十三页，共47页（二）具有可持续性（可持续发展战略）（二）具有可持续性（可持续发展战略）　　要保证企业具有旺盛的生命力，关键是要有一个长期　　要保证企业具有旺盛的生命力，关键是要有一个长期且可持续的战略且可持续的战略三）有效（三）有效(y (yǒ ǒuxiào)uxiào)传递战略的流程（沟通要顺畅，网络不传递战略的流程（沟通要顺畅，网络不能断）能断）　　有了战略之后，重要的是将达成的战略传递到企业的　　有了战略之后，重要的是将达成的战略传递到企业的各个方面，以求得到落实执行一套可以传递高层管理人各个方面，以求得到落实执行一套可以传递高层管理人员达成的战略的流程至关重要员达成的战略的流程至关重要四）与获取竞争优势有关）（四）与获取竞争优势有关）　　企业只有具备超越现有或潜在竞争对手的可持续竞争　　企业只有具备超越现有或潜在竞争对手的可持续竞争优势时，才能够赢得市场优势时，才能够赢得市场五）能利用企业与环境之间的联系（天时、地利、人和，（五）能利用企业与环境之间的联系（天时、地利、人和，谢天谢地谢人）谢天谢地谢人）　　战略必须能利用企业与环境之间的联系，如与供应商、　　战略必须能利用企业与环境之间的联系，如与供应商、客户、竞争对手或政府之间的联系。

客户、竞争对手或政府之间的联系 第23页/共46页第二十四页，共47页五、战略五、战略(zhànlüè)测试测试 良好的战略应该能够传递公司的发展目标一般应该在应用(yìngyòng)相关性和学术严谨性两个层面上检验战略是否良好一）应用(yìngyòng)相关性（二）学术严谨性第24页/共46页第二十五页，共47页（一）应用（一）应用(yìngyòng)相关性相关性1.价值增值检验 2.竞争(jìngzhēng)优势检验 3.一致性检验第25页/共46页第二十六页，共47页（二）学术（二）学术（二）学术（二）学术(xuéshù)(xuéshù)严谨性严谨性严谨性严谨性1.原创性检验(jiǎnyàn) 2.目标性检验(jiǎnyàn) 3.灵活性检验(jiǎnyàn) 4.逻辑一致性 5.风险和资源检验(jiǎnyàn) 第26页/共46页第二十七页，共47页第二节　企业的使命第二节　企业的使命(shǐmìng)与目标与目标 公司战略是根据企业存在的理由而定义(dìngyì)的战略仅仅是实现企业目标手段如果企业目标不明确，就不可能提出相应的公司战略 一、企业存在的理由 二、确定企业的使命和目标 三、企业使命的要素 四、企业使命的陈述 五、确定战略目标第27页/共46页第二十八页，共47页。

一、企业存在一、企业存在一、企业存在一、企业存在(cúnzài)(cúnzài)的理由的理由的理由的理由 企业存在的理由有两大类：营利和非营利企业存在的理由有两大类：营利和非营利　　　　1. 1.以营利为目的而成立的组织，其首要目的是为所有者带来经济价值企业的社会责任以营利为目的而成立的组织，其首要目的是为所有者带来经济价值企业的社会责任是次要目的，履行社会责任是为了保障企业主要经济目标的实现是次要目的，履行社会责任是为了保障企业主要经济目标的实现　　　　2. 2.非营利组织成立的首要目的不是营利，而是提高社会福利、促进政治和社会变革非营利组织成立的首要目的不是营利，而是提高社会福利、促进政治和社会变革　　　　3. 3.企业使命应当集中在客户的基本需求以及如何满足这些需求方面企业使命应当集中在客户的基本需求以及如何满足这些需求方面(fāngmiàn)(fāngmiàn)，而不是描，而不是描述企业目前所提供的产品和服务这是因为，环境变化和创新可能会使这些产品和服务变得述企业目前所提供的产品和服务这是因为，环境变化和创新可能会使这些产品和服务变得多余，但企业所满足的客户需求将会长期存在，并且需要以其他形式加以满足。

要注意多多余，但企业所满足的客户需求将会长期存在，并且需要以其他形式加以满足要注意多读读这句话读读这句话 第28页/共46页第二十九页，共47页二、确定企业的使命二、确定企业的使命二、确定企业的使命二、确定企业的使命(sh(shǐ ǐmìng)mìng)和目标和目标和目标和目标 战略规划的第一步是确定公司使命并将其在公司使命陈述中加战略规划的第一步是确定公司使命并将其在公司使命陈述中加以明确　　使命是企业在社会经济的整体发展方向中所担当的角色和责　　使命是企业在社会经济的整体发展方向中所担当的角色和责任，也是企业的根本任务或其存在理由一般来说，绝大多数企任，也是企业的根本任务或其存在理由一般来说，绝大多数企业的使命是高度概括和抽象业的使命是高度概括和抽象(chōuxiàng)(chōuxiàng)的，企业使命不是对企业经的，企业使命不是对企业经营活动具体结果的表述，而是企业开展活动的方向、原则和哲学营活动具体结果的表述，而是企业开展活动的方向、原则和哲学　　高层管理人员负责明确企业使命　　高层管理人员负责明确企业使命　　　　　　　　第29页/共46页第三十页，共47页。

　图1-2 企业使命和目标(mùbiāo)的层级结构 第30页/共46页第三十一页，共47页n n如图1—2所示，在企业使命和目标的层级结构中，主要目标的制定对于支持和完成使命至关重要主要目标是向特定利益相关者所做的目标说明，如对股东或雇员公布的企业目标主要目标可以进一步分解为一系列的业务目标，通常包括立即执行的利润或销售(xiāoshòu)目标子目标还可以再进一步细分为各个业务单位或部门的各种短期目标，如每个季度需要的订单数量等第31页/共46页第三十二页，共47页三、企业三、企业(qǐyè)使命的要素使命的要素 企业使命至少应当具备以下五个要素：企业使命至少应当具备以下五个要素：　　　　1. 1.反映企业定位，包括盈利方式、企业的社会责任以及市场定位的企业价值反映企业定位，包括盈利方式、企业的社会责任以及市场定位的企业价值　　　　2. 2.有导向作用明确的企业使命能够指明企业未来的发展方向，能为有效分配和使有导向作用明确的企业使命能够指明企业未来的发展方向，能为有效分配和使用企业资源提供一个基本的行为框架，避免向某些用企业资源提供一个基本的行为框架，避免向某些(m(mǒ ǒu xiē)u xiē)严重偏离企业发展方向的领严重偏离企业发展方向的领域进行投资，从而做到方向明确，力量集中。

域进行投资，从而做到方向明确，力量集中　　　　3. 3.说明业务范围，即生产什么产品、在哪个领域经营说明业务范围，即生产什么产品、在哪个领域经营　　　　4. 4.有利于界定自身的企业形象，加深客户对企业的认知有利于界定自身的企业形象，加深客户对企业的认知　　　　5. 5.企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力 第32页/共46页第三十三页，共47页四、企业四、企业(qǐyè)使命陈述使命陈述 1. 1.企业使命陈述是一个正式的书面文件，是对企业使命的明确陈述企业使命陈述是一个正式的书面文件，是对企业使命的明确陈述2. 2.使命陈述的作用包括三个方面：使命陈述的作用包括三个方面：（（1 1）提供一个企业监控的基础）提供一个企业监控的基础(jīch(jīchǔ ǔ) )，如企业的生存目的、竞争地位和，如企业的生存目的、竞争地位和独特的能力以及企业经营方式；独特的能力以及企业经营方式；（（2 2）向利益相关者传递企业的经营哲学及理念，树立企业形象；）向利益相关者传递企业的经营哲学及理念，树立企业形象；（（3 3）反映企业的核心价值观。

反映企业的核心价值观 第33页/共46页第三十四页，共47页 1. 1.战略目标反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，如业绩水平、战略目标反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，如业绩水平、发展速度等发展速度等　　2. 2.与企业使命不同的是，战略目标要有具体的数量特征和时间界限，一般为与企业使命不同的是，战略目标要有具体的数量特征和时间界限，一般为3—53—5年年或更长 3. 3.战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准的评价标准 4. 4.在确定战略目标时，通常使用一套被称作在确定战略目标时，通常使用一套被称作 SMART SMART的基本原则，它是以下五个英文的基本原则，它是以下五个英文单词首个字母的缩写：单词首个字母的缩写：　　　　S S（（SpecificSpecific））————具体具体————不含糊不含糊　　　　MM（（MeasurableMeasurable））————可计量可计量————可以可以(kěy(kěyǐ ǐ) )量化量化　　　　A A（（AttainableAttainable））————可行可行————可以可以(kěy(kěyǐ ǐ) )达到达到　　　　R R（（RelevantRelevant））————相关相关————与使命一致与使命一致　　　　T T（（Time-basedTime-based））————定时定时————有完成期限有完成期限五、确定五、确定(quèdìng)战略目标战略目标第34页/共46页第三十五页，共47页。

第三节　企业第三节　企业(qǐyè)战略的发展战略的发展途径途径第35页/共46页第三十六页，共47页第四节　战略第四节　战略(zhànlüè)管理概管理概述述　一、战略管理的含义(hányì)　　 Strategic Management : 安索夫，1972年提出 第36页/共46页第三十七页，共47页第37页/共46页第三十八页，共47页二、战略管理二、战略管理(guǎnlǐ)的流程的流程 第38页/共46页第三十九页，共47页（一）（一） 战略战略(zhànlüè)分析分析 战略分析是整个战略管理流程的起点战略分析是整个战略管理流程的起点1. 1.战略分析：外部环境分析＋内部资源分析（第二章、第三章）战略分析：外部环境分析＋内部资源分析（第二章、第三章）本书所采纳的观点是，必须要在环境和竞争资源的背景下制定目本书所采纳的观点是，必须要在环境和竞争资源的背景下制定目标例如，汽车制造商在确定目标之前，需要考虑市场的需求以标例如，汽车制造商在确定目标之前，需要考虑市场的需求以及包括企业技术及包括企业技术(jìshù)(jìshù)能力在内的资源问题能力在内的资源问题, , 才能制定出一个具体且才能制定出一个具体且合乎现实的目标合乎现实的目标2. 2.分析工具：分析工具：SWOTSWOT分析分析第39页/共46页第四十页，共47页。

第40页/共46页第四十一页，共47页（二）（二）（二）（二） 战略战略战略战略(zhànlüè)(zhànlüè)制定：制定：制定：制定： 在公司和业务层面上有各种在公司和业务层面上有各种( (ɡ ɡè zhè zhǒ ǒn nɡ ɡ) )不同的战略，如下图不同的战略，如下图所示 第41页/共46页第四十二页，共47页n n在上述战略中进行选择的标准包括：n n（1）该战略是否适宜企业环境；　　 n n（2）是否符合(fúhé)利益相关者预期；　　 n n（3）从企业的资源和能力看是否实际可行第42页/共46页第四十三页，共47页（三）战略（三）战略（三）战略（三）战略(zhànlüè)(zhànlüè)实施实施实施实施 是指如何确保将战略转化是指如何确保将战略转化(zhu(zhuǎ ǎnhuà)nhuà)为实践，为实践，其主要内容是组织调整、调动资源和管理变革。

其主要内容是组织调整、调动资源和管理变革第五章战略实施、第六章战略控制、第七章（第五章战略实施、第六章战略控制、第七章财务战略）财务战略）第43页/共46页第四十四页，共47页第44页/共46页第四十五页，共47页n n1. 1.组织结构与战略之间存在着交互作用的关系结构跟随战略的组织结构与战略之间存在着交互作用的关系结构跟随战略的选择，同时会对战略产生反作用选择，同时会对战略产生反作用n n2. 2.调动资源：调动资源：n n3. 3.管理变革：企业调整战略时，需要改变企业日常惯例管理变革：企业调整战略时，需要改变企业日常惯例(guànlì)(guànlì)，，转变文化特征，克服政治阻力转变文化特征，克服政治阻力n n（（1 1）诊断变革环境，包括确定战略变革的性质（渐进与突变）、）诊断变革环境，包括确定战略变革的性质（渐进与突变）、范围（转型与调整）、变革需要的时间、变革程度的大小、员工范围（转型与调整）、变革需要的时间、变革程度的大小、员工对变革的思想准备程度、资源满足程度、企业文化与战略的冲突、对变革的思想准备程度、资源满足程度、企业文化与战略的冲突、变革的推动力量和阻碍力量等。

变革的推动力量和阻碍力量等n n（（2 2）根据变革环境的分析，确定变革管理的风格，包括教导、）根据变革环境的分析，确定变革管理的风格，包括教导、合作、干预、指令等备选类别合作、干预、指令等备选类别n n（（3 3）根据变革环境的分析，确定变革的职责，包括战略领导和）根据变革环境的分析，确定变革的职责，包括战略领导和中层管理人员应当发挥的作用中层管理人员应当发挥的作用第45页/共46页第四十六页，共47页内容(nèiróng)总结会计学后用于其他领域，泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划前导性） ②战略是有意识的、有目的地开发和制定的计划战略是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的智谋这是一种集体注意的概念(gàiniàn)，个体通过共同的思考方式或行动团结起来2）各项职能在其各自的领域中开发独特的资源或核心能力，为企业制定战略提供条件2.调动资源：第四十七页，共47页。