四维度透析绩效管理实践.docx

本文格式为Word版，下载可任意编辑四维度透析绩效管理实践 四维度透析绩效管理实践 文/石才员 原创文章，不得转载；如要转载，靠钱收买 一千个读者心目中会有一千个汉姆雷特；一千个企业会有一千种管理方式随着我从事企业管理工作的时间延迟，正体验与见识着形形色色的、不同的绩效管理案例，总结这些案例察觉：要想告成实施绩效管理离不开如下四个维度 维度一：实施绩效管理目的是要得志组织对管理的需求 在众多企业绩效管理案例中，实施绩效管理的目的五花八门：有的是为了解决奖金调配，有的是为了提高投入产出比，有的是为了经营评价，有的是为了管理操纵，有的是为了人才评价，有的是为了战略落地，有的是为了考核而考核?? 太多、太多的管理目的，赋予了绩效管理不同的使命所以，绩效管理方案本身没有优劣，关键看它与公司的管理目的是否匹配一般处境下，一个告成的绩效管理方案，务必能够顺遂支撑公司管理目的的落地 例如，一个“企二代”请人评估公司人力资源部正在推行的绩效管理方案，是否能够达成他期望的“提高公司投入产出比”的目的该公司当时的绩效考核已经概括到组织内部的每个成员了。

在业务系统，采用收入与利润的增长率来举行累计提成的方式；在支持系统，采用本金或费用的降低比率来累计提成的方式；在整个公司绩效体系中，通过设置了保底的目标与根本工资升降级，来约束那些保底目标未达成者仅看这三点，该公司的人力资源经理已经是分外了解他们老板对绩效管理的需求了，这份方案切实符合这位“企二代”提出的“提高投入产出比”的目的 在这份方案出台之前，该公司的前任人力资源经理做出的却是另外一份绩效考核方案：全员采用不符合项扣分制考核，即罗列各岗位成员的各项工作绩效标准，假设被考核人工作结果未达标，那么直接扣罚工资这种方式从外观上看，犹如是通过约束大家的收入，来操纵公司的投入，引导大家产出但不幸的是，当公司绩效导向完完全全变成以处置为主时，就极易破坏员工与公司从前的心理契约，从而导致员工对公司的质疑、不信任；当根本的信任关系都不复存在时， 团队成员必定离心离德，结果成为一盘散沙所以，在体验了一次不告成的绩效管理体验后，这位“企二代”再次推行绩效管理时就显得特别精心、周密 又如，一个企业主分外苦恼于公司目前的工作筹划与汇报体系：自己给各部门负责人布置的工作经常是不了了之；除非他主动去找各部门负责人了解工作进度及结果，否那么是没有人来主动找他汇报工作的；每次业务部门的工作汇报都是只言片语、毫无章法、天马行空；工作报告的内容丢三落四、前后冲突，各项经营数据经常不能如期统计、切实统计??老板被迫求救于绩效管理，花重金请了外部管理接洽公司来改善组织的工作管理体系。

接洽参谋通过诊断察觉，公司在经营筹划管理、会议管理、绩效管理这三大管理工程中存在严重的问题：没有集中编制与评审、分解年度经营筹划；没有例会制度支撑年度、半年度、月度的经营筹划的沟通、协调、布置、总结、改善等动作；经营筹划中的重点工作事项、整体经营结果的目标达成处境，也都没有举行评价、鼓舞 等到这位老板搞领会公司管理问题的重点与核心后，于是一种基于经营目标与工作筹划的考核体系就诞生了：确定各部门的年度经营目标，评审各部门实现目标的经营筹划，定期通过经营分析例会举行目标的达成分析、筹划的滚动布置与改善 诸如上述案例，当我分析这些千奇百怪的绩效方案时，想起了好多年前一个公司的总经理说的一句话——管理是没有标准的；也想起了德鲁克先生的名言：“管理是一门实践，其本质在于行，而不在于知” 事实上，每个企业抉择组织绩效管理需求的人不一样，他们对绩效管理的理解也会各不一致；再加上每个企业设计、实施绩效管理方案的人力资源负责人对绩效管理的理解也不同两两匹配后，自然就会展现许大量多、各不一致的绩效管理方案只是，当用这些形形色色的管理方案、手段、工具来得志组织内部客户需求时，能否实现“得志客户的需求并且争取超越他们的期望”的目的呢？这才是衡量企业实施绩效管理方案告成与否的唯一标准。

维度二：设计绩效管理体系要先明确组织对管理的需求 目前，有些国内企业绩效管理实践正在逐步迷失于各项绩效管理工具中，诸如关键业绩指标（KPI）、目标管理（MBO）、平衡计分卡（BSC）、经济附加值（EVA）等殊不知“水因地而制流，兵因敌而制胜；兵无常势，水无常形；能因敌变化而取胜者，谓之神”，评价企业内部推行的绩效管理方案是否告成的唯一标准，就是方案能否得志组织内部客户对管理的需求，最适合的，才是最好的人皆知我所以胜之形，而莫知吾所以制胜之形故其战胜不复，而应形于无穷”假设没有理解绩效管理方案本身只是个工具、手段，不明白真刚要厘清的是组织对于管理的需求与目的，无视组织内部客户对管理的需求的绩效管理方案，最终将会迷失在无穷无尽的管理工具包中 但是，有时候组织内部的客户对绩效管理的需求是不明显的、甚至是摇摆的，该怎么办？ 聪慧始于定义组织对绩效管理的需求，其实取决于组织内部的大多数管理者对绩效管理的认知，就是对绩效管理的定义的理解这其中，企业负责人对绩效管理的定义及理解是关键 不同的企业主对绩效管理的定义是各不一致的并且，有好多企业主对绩效管理的定义与理解是不成熟的、不稳定的。

当和这种企业主共同推行绩效管理时，务必用第三方权威来引导、影响，这样才能逐步明确企业主对组织推行绩效管理的方向、目的、目标，同时也能逐渐地树立起组织内部正确的企业价值评价与价值调配观念 所以，当组织内部企业主对绩效管理理解还不成熟时，最好采用以下方式来逐步接触绩效管理：可以引进外部接洽参谋公司来诊断、改善公司的管理体系；多请标杆企业里的优秀同行过来交流企业管理阅历，组织内部员工多出去参观标杆企业的管理实践；还有一点需要更加留神，就是在执行这样的企业主的决策、指令时，不宜速度过快，要“做前拖一拖，做时多汇报，结果总结再检讨” 维度三：实施绩效管理重在确定与统一公司的价值观 建立一套绩效管理体系其实很简朴，无非就是建立起绩效筹划、绩效指导、绩效评价、绩效回报四项管理机制；或者更简朴点，只有绩效筹划、绩效评价、 绩效回报这三项管理机制也是可以的可就是这么简朴的三四件事情，却让80%的公司尝到了失败的绩效管理苦果 这么高的绩效管理失败率，其背后的主要理由是由于价值评判、价值调配这两项工作引起的部门及个人的利益冲突 所以，好多公司在推行绩效管理时，会先成立公司绩效管理委员会，确定公司的绩效目标指标；考核业务部门时，绩效管理委员会的总经理、财务经理、人力经理组成指标目标的制订小组；考核职能部门时，营销经理、生产经理、总经理根据业务进展需要来制订职能部门的指标；并且在指标目标的制订过程中（也就是绩效筹划的制订过程中），一般是先公司，再部门，结果是个人；在部门中，首先是业务部门，然后是职能部门。

这里，值得一提的是，当部门绩效做完后，就需要推行部门内部的个人绩效，此时虽然是上级主管考核被考核人，但每一个部门内部的考核方案都需要由人力资源部来组织分析与评审，保证部门目标指标顺遂分解到个人 千万别以为公司成立了一个特意推行绩效管理的委员会，就可以保证绩效管理的顺遂落地了事实上，企业绩效管理是组织内部核心价值观的表达，它本身承载着价值评判与调配的功能：即企业自上而下倡导什么、要求什么、限制什么、反对什么企业在做绩效管理时，务必明确自己的价值看法，并且要有意识的、慎重地通过会议来研讨、评判整套绩效管理体系的价值取向一套带着错误的价值取向的绩效管理方案，会让整个组织走火入魔，误入歧途，甚至带来灭顶之灾 例如，有一个公司从小逐步做大时，开头意识到了品质的重要性，于是总经理要求对产品品质举行衡量至于如何衡量才能表达公司对品质管理的倡导与要求，总经理从来就没有去专心斟酌或者组织研讨过结果，公司草率地订出“以从客户手里获取的质量事故次数”，作为衡量产品品质合格处境主要指标 接下来，这种品质管理指标产生了一系列的副作用： ? 公司获取的全体不良产品都是要经过客户体验后才能获知，品质管理完全侧重于事后的统计，没有关注过程中的预防与操纵； ? 对于客户反应过来质量投诉，没有实时处理、跟进与整改，久而久之，客户流失了对公司品质改善的信仰与梦想，以至于后来再找客户统计质量事故时，客户全然没有了诉说的兴趣； ? 由于公司只是在终端客户环节关注产品的品质，而对于设计研发、订单处理、物料购买、产品加工、物流运输、销售服务等六大价值链环节无一举行品质管控，其结果导致大量的不良品在企业运营过程中无效流转，并且最终落入到终端客户手中，不仅加剧了企业的“淹没本金”，也造成了大量客户流失。

可见在推行绩效管理前，假设没有选择一种正确的价值评判与调配取向，其后果实在是不堪设想 又如，有些国企部门负责人在没有关注客户需求、企业经营战略的处境下，单纯为了向上级单位表功，主动请缨给自己设置大量提升率指标在缺乏诚信监控机制的支撑下，如内部数据统计过程的监控，造成所统计之数据大量作假，不是浮夸现在的数据，就是降低以前的数据统计结果，以此来获取高额的提升率结果，“忠厚人”吃亏，结果绩效考核变成了一种浮夸风、大跃进式的运动 当企业确定了组织内部的价值评判与调配观后，接下来设计的绩效管理方案就务必能够表达、传达、支撑这种核心价值观；并且还务必做到持之以恒的宣传贯彻、执行与示范所以，绩效管理方案的实施和企业文化创办是密不成分的 维度四：充分考虑影响绩效管理成败的外部因素 绩效管理体系的内部构成是绩效筹划、绩效指导、绩效评价、绩效回报这些东西本身并不繁杂，可以通过模范的作业流程、对应的方法工具举行固化、优化真正影响绩效管理体系成败的，大片面是外部的因素 首先，从公司经营管理层面来看，战略管理、预算管理、年度经营筹划管理、绩效管理相互作用构成了公司的经营管理体系。

战略管理主要是用来明确企业的使命、愿景，以及企业进展的战略地图（包括公司在业务进展、组织进展、人才进展、资本运营等各个领域的长期的、阶段性的进展战略），它是一种方向管理 预算管理包括业务目标预算与财务费用预算，用来明确公司战略实现所需要达成的各项业务产出与财务投入的目标数据，它是一种经营目标管理、经营上的投入产出预料 年度经营筹划管理是指公司及各部门为了达成各项业务产出与财务投入目标预算所采取的概括的工作策略，以及形成的概括工作筹划 — 9 —。