S从预算管理到战略管理.pptx

从预算管理到战略管理,6S管理体系,请您按击鼠标，编辑标题文的格式请您按击鼠标，编辑大纲正文格式第二个大纲级,第三个大纲级,第四个大纲级,第五个大纲级,第六个大纲级,第七个大纲级,第八个大纲级,第九个大纲级,6S管理体系,从预算管理到战略管理,主讲：唐勇,李书文,6S是什么,6S的运行,6S的发展与透视,6S带来的酸甜苦辣,6S管理体系是华润公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式6S管理体系是6个体系的简称，具体是指：,利润中心编码体系,(Profit Center number system)、,利润中心管理报告体系,(Profit center management account system)、,利润中心预算体系,(Profit center budget system)、,利润中心评价体系,(Profit center measurement system)、,利润中心审计体系,(Profit center audit system)、,利润中心经理人考核体系,(Profit center manager evaluation system)等6S管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的6S委员会。

6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统它以管理会计理论为基础，以全面预算为切入点，其目的不仅仅是解决财务管理方面的问题，还要解决集团的系统管理问题，如以往经营中存在的管理重点不突出、约束机制不健全、管理信息反馈不及时、财务及经营风险控制不到位、企业发展方向不明确、人才激励机制不科学等问题6S是什么,6S,是什么,6S,管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序6S管理体系的基本思路之一,利润中心编码体系,在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。

这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控利润中心编码体系在华润集团的运行,五年前，当华润的多元化业务还显得有些杂乱无序的时候，宁总提出了6个体系即6S的管理框架6S的系统化构想是，在专业化的基础上，将集团及所属公司分为业务相对统一的利润中心，每个利润中心再划分为更小的利润点，并逐一编制号码，使管理排列清晰，进而推行预算管理，编制管理报表，相应进行审计和评价考核1999年，这一看似简单而普通的制度组合的背后，却蕴含着深刻而深远的影响，它逐步演绎了现在华润集团平衡于集权与分权之间、多元化控股下专业化管理的组织架构今天看来，集团的业务调整和资产重组成了一种管理常态，不说波澜不惊，但也称不上什么淘沙大浪，而且不仅是集团推动，利润中心也主动参与然而，当初在管理层次不清和管理信息不畅的情况下，打破股权关系并按业务归类以及将业务细化，简直就是一场利益格局的调整，不说业务转型遇到的困难，仅观念转变就不是一件易事利润中心编码体系在华润集团的运行,比如在确定一级利润中心时，广告展览公司作为集团二级法人企业，与其他二级公司处在同一个管理层面，只不过是盈利贡献及资产规模相比起来较小而已，但要是按业务性质和资产构成来划分，将其并入华润物业属下管理可能更为精简高效，同时也符合专业化和重要性原则；再比如华润超市原在五丰行属下，而要重点发展超市零售就要将其脱离食品加工分销业务，提升为专业化的一级利润中心，转由集团直接管理显然更为扁平化；还比如在细化一级利润中心业务时，集团财务部要与每一家利润中心协商划分利润点并设计管理报表，不仅要做大量的分析研究工作，甚至还要加上“连蒙带骗”才达成管理线条的清晰和管理报表的深入。

不过这并不表明华润的经理人缺乏觉悟，而是在当时多元化经营惯性和业绩文化模糊的大环境下，推行一种全新的管理制度和运行模式无异于一场革命在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公,司简评每个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题6S管理体系的基本思路之二,利润中心管理报告体系,管理报告体系的在华润集团的运行实例,华润励致洋行家私（珠海）有限公司管理报告（2004年7月）,重庆分行,一、公司简评,1、销售收入分析,2、费用分析,3、应收帐款分析,4、库存分析,二、市场分析（由总经理汇报）,三、主要业绩明细,备注：所有分析须细化到每个明细科目在利润中,心,心分类的,基,基础上，,全,全面推行,预,预算管理,，,，将经营,目,目标落实,到,到每个利,润,润中心，,并,并层层分,解,解，最终,落,落实到每,个,个责任人,每,每个月的,经,经营上，,这,这样不仅,使,使管理者,对,对自身业,务,务有较长,远,远和透彻,的,的认识，,还,还能从背,离,离预算的,程,程度上去,发,发现问题,，,，并及时,加,加以解决,。

预算的,方,方法由下,而,而上，由,上,上而下，,不,不断反复,和,和修正，,最,最后汇总,形,形成整个,集,集团的全,面,面预算报,告,告需要,强,强调的是,，,，预算管,理,理对于一,个,个多元化,集,集团企业,尤,尤显重要,，,，如果没,有,有预算，,集,集团将难,以,以预计下,一,一个年度,乃,乃至今后,几,几年能够,达,达到什么,样,样的目标,，,，也就不,可,可能在资,金,金安排、,投,投资决策,、,、人力资,源,源等方面,进,进行总体,规,规划6S管理,体,体系的基,本,本思路之,三,三,利润中心,预,预算体系,预算体系,的,的在华润,集,集团的运,行,行实例,备注：预,算,算在每年,的,的9月开,始,始编制预算执行,情,情况需要,进,进行评价,，,，而评价,体,体系要能,促,促进经营,目,目标的实,现,现根据,每,每个利润,中,中心业务,的,的不同，,度,度身订造,一,一个评价,体,体系，但,总,总体上主,要,要是通过,获,获利能力,、,、过程及,综,综合能力,指,指标进行,评,评价每,一,一个指标,项,项下再根,据,据各业务,点,点的不同,情,情况细分,为,为能反映,该,该利润点,经,经营业绩,及,及整体表,现,现的许多,明,明细指标,，,，目的是,要,要做到公,平,平合理，,既,既可以兼,顾,顾到不同,业,业务点的,经,经营情况,，,，又可以,促,促进业务,改,改进提高,，,，加强管,理,理。

其中,有,有些是定,量,量指标，,有,有些是定,性,性指标，,而,而对不确,定,定部分集,团,团则有最,终,终决定权,集团根,据,据各利润,中,中心业务,好,好坏及其,前,前景，决,定,定资金的,支,支持重点,，,，同时对,下,下属企业,的,的资金使,用,用和派息,政,政策，将,根,根据业务,发,发展方向,统,统一决定,，,，不实行,包,包干式资,金,金管理而,而对利润,中,中心非经,营,营性的资,产,产转让或,会,会计调整,的,的盈亏，,则,则不能与,经,经营性业,绩,绩混在一,起,起评价，,但,但可视具,体,体情况给,予,予奖惩6S管理,体,体系的基,本,本思路之,四,四,利润中心,评,评价体系,6S评价,体,体系与综,合,合计分卡(,BalancedScorecard,),综合记分,卡,卡（BSC）也称,平,平衡计分,卡,卡，是近,年,年来较流,行,行且较有,代,代表性的,一,一套绩效,评,评价方法,它着眼,于,于企业长,远,远的发展,战,战略，通,过,过四个方,面,面即财务,、,、客户、,内,内部经营,程,程序和学,习,习成长的,能,能力来考,核,核企业绩,效,效具体,讲,讲就是从,这,这四个方,面,面着手：,财,财务（EVA、ROE等）,、,、顾客（,如,如何增加,能,能给公司,带,带来真正,收,收益的顾,客,客、提高,顾,顾客的满,意,意度和忠,诚,诚度）、,学,学习（学,习,习能力、,产,产品创新,能,能力等）,和,和过程（,内,内部管理,、,、控制）,。

根据这,四,四个方面,的,的要求，,确,确定具体,要,要做的事,，,，定出很,细,细的计划,，,，也就是,把,把行动方,案,案变成评,价,价指标，,这,这种评价,指,指标应该,是,是定性定,量,量的财务,及,及非财务,的,的包含各,个,个方面的,指,指标根,据,据发展的,战,战略，不,一,一定只看,重,重财务的,指,指标，比,如,如公司为,了,了占领市,场,场而进行,兼,兼并收购,，,，我们就,会,会从收购,什,什么对象,、,、收购代,价,价是什么,、,、PE是,什,什么样的,等,等方面考,虑,虑，这些,目,目标都可,以,以转换成,评,评价的指,标,标，这些,指,指标可以,细,细化到每,道,道工序、,每,每个人，,而,而这些指,标,标才是整,个,个评价体,系,系中最重,要,要的6S,评价体系,与,与综合计,分,分卡,(,BalancedScorecard,),华润集团,6S,评价体系,就,就是以综,合,合记分卡,的,的评价理,念,念为基础,制,制定的，,该,该体系不,仅,仅包括财,务,务和预算,指,指标，还,包,包括了内,部,部经营情,况,况、领导,班,班子基本,素,素质、基,础,础管理水,平,平、企业,经,经营发展,策,策略、长,期,期发展能,力,力和创新,能,能力等方,面,面的评价,指,指标，这,些,些非财务,指,指标实际,上,上涵盖了,综,综合记分,卡,卡客户、,内,内部经营,程,程序和学,习,习成长能,力,力三个方,面,面的考核,内,内容。

另,外,外，针对,集,集团业务,多,多元化，,涉,涉及行业,较,较多，每,一,一个行业,都,都有各自,不,不同的特,色,色，而且,不,不同利润,中,中心又有,不,不同资本,结,结构等因,素,素，集团,6S,评,价,价,体,体,系,系,中,中,引,引,入,入,了,了,经,经,济,济,附,附,加,加,值,值,(EVA),的,概,概,念,念,，,，,便,便,于,于,评,评,价,价,比,比,较,较,各,各,利,利,润,润,中,中,心,心,创,创,造,造,股,股,东,东,价,价,值,值,的,的,大,大,小,小,，,，,这,这,在,在,实,实,践,践,中,中,应,应,该,该,说,说,是,是,对,对,综,综,合,合,记,记,分,分,卡,卡,理,理,论,论,的,的,一,一,个,个,发,发,展,展,平,衡,衡,计,计,分,分,卡,卡,在,在,东,东,莞,莞,华,华,润,润,水,水,泥,泥,厂,厂,首,先,先,对,对,公,公,司,司,做,做,一,一,个,个,愿,愿,景,景,描,描,述,述,，,，,为,为,了,了,实,实,现,现,这,这,个,个,远,远,景,景,制,制,定,定,出,出,公,公,司,司,的,的,发,发,展,展,战,战,略,略,，,，,在,在,公,公,司,司,的,的,发,发,展,展,战,战,略,略,框,框,架,架,下,下,，,，,通,通,过。