浅论富士康公司人力流失原因和对策分析.doc

浅谈富士康公司人力流失原因及对策分析摘要：人才流失是企业中非常普遍存在的现象,在当今复杂变化的国际社会环境中人才流失的问题成为企业生存发展所必须解决的问题人才的过度流失会不但使企业内部产生不稳定的因素,严重影响到企业的声誉地位以及员工工作的积极性和稳定性,无形中消耗更多培训、管理成本,而由于人才流失引发的人才危机更加可能对企业的发展造成致命的威胁本文以富士康为研究对象分析了人才流失的主要原因,并深入探讨了如何防止企业人才流失的对策,旨在通过研究看清问题所在以及可行的解决方法,让企业更好地发挥出人才的积极作用加强工商管理培训提高企业管理水平,企业是随着经济的发展而发展的,而企业的快速发展又对企业的管理水平提出了更高的要求关键词：富士康 人才流失 原因 对策1引言　　企业来讲最大的资本就是人选择一家公司不外乎有两种因素,一种是寻求一个能施展自己能力的舞台,实现自我价值或实现理想与目标另一种是为了养家糊口,通过努力想把自己的生活过得更加充裕然而当其努力去做了,并且成绩突出,而报酬却没有改变,精神上也没有得到满足,其就会寻求机会离开造成这种后果的主要原因在于企业管理机制80%的私营企业存在着这种现象,只是轻重不一。

目前这种现象已成为企业发展的绊脚石人才流失指的是属于特定群体、组织、地域的专门人才或其他有才能的人,离开自己原来所依附或服务的对象,而到了另外的群体、组织和地域国际上通常称之为"Brain Drain",意思是智力外流进入21世纪之后,国际形势正在悄然地发生深刻的变化,世界多极化的趋势不可逆转,经济全球化进程加快,科技的进步使自然资源对经济和社会发展的支配地位正在逐步下降,而人力资源的作用不断地上升到更加重要的高度人才已成为企业发展的首要保障在经济进步发展,企业壮大的背景下,繁华的珠三角已经逐渐感觉到用脚投票的农民工正在逐渐将目光放在珠三角以外的地方,受到冲击最大的莫过于制造业,特别是代工企业,从来不曾放低身段的企业纷纷提高薪资待遇,投入大量精力来招揽人才作为"全球代工之王"的富士康是一个十分值得拿来研究剖析的活标本目前富士康人才流失的现象十分严峻,自从2010年以来,富士康的员工流失率非常高春节过后的3个月,富士康普工的流失有15万人之巨该数字为过去流失率的两倍人才的流失会使得企业熟练人才匮乏,企业生产能力降低,与人才流失相伴而来的是技术流失和商业机密的泄漏,这将给企业带来巨大的损失和冲击,极大地制约了企业未来的发展。

2 XX富士康人才流失的现状2.1公司简介及组织结构富士康科技集团〔FOXCONN就是我国XX的鸿海集团,因为XX有很多限制台商在大陆投资的条件,如：70%禁令〔台商在大陆投资总额不能超过本身资金总额的70%、核心技术不能在大陆使用等,所以,鸿海集团就用"富士康"在香港上市,筹得资金,在大陆建厂富士康根据产品性质以及生产区分,旗下共分十二个事业群,分别为：鸿准、WLBG〔无线通讯、CPPBG、CNSBG、PCEBG、CMMSG、PCEBG、群创光电、SHZBG、NWING、IDPBG、MOEBG富士康科技集团创立于1974年,在总裁郭台铭先生的领导下,以前瞻性的眼光与自创颠覆电子代工服务领域的机光电垂直整合"eCMMS"商业模式,提供客户囊括共同设计〔JDSM、共同开发〔JDVM……全球运筹及售后服务等等之全球最具竞争力的一次购足整体解决方案 总裁郭台铭富士康科技集团是全球3C〔计算机、通讯、消费性电子代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团,集团旗下公司不仅于亚洲及欧洲的证交所挂牌交易,更囊括当今捷克前三大出口商、大中华地区最大出口商、富比士及财富全球五百大企业,及全球3C代工服务领域龙头等头衔。

集团多年来致力于研发创新,以核心技术为中心,包括：纳米技术、绿色制程技术、平面显示器技术、无线通讯技术、精密模具技术、服务器技术、光电/光通讯技术材料与应用技术及网络技术等集团不仅具完善的研发管理制度,更在智权管理上努力耕耘,积极地以提升华人之国际竞争力为己任；截至2005年底已在全世界共获超过15,300件专利,因此集团不仅在美国麻省理工学院的全球年度专利排行榜〔MITTechnologyReview中,是全球前二十名中惟一上榜的华人企业也因如此,才能被美国财富杂志评鉴入选为全球最佳声望标竿电子企业15强,并成为全球惟一能在过去五年持续名列美国商业周刊〔BusinessWeek科技百强〔IT100前十名的公司！XX富士康主要是指XX龙华科技园,它为集团全球运筹暨制造总部,旗下3家企业连年进入XX市企业营收前十强和纳税前十强,每年为XX税收贡献超百亿元园区正转型为新产品研发与设计中心、关键制造技术研发中心、新材料新能源研发中心、制造设备与模具技术研发中心、产品展示/交易/物流配送中心以及新产品量试基地,力争成为XX建设"国家创新型城市"的主力推手富士康内部职位分行政管理、技术职称两条线。

行政级别由低至高为线长、组长、课长、副理、经理、协理、副总经理、总经理、副总裁、总裁；而技术职称分为技师1级到12级管理与技术序列可以重叠,例如一位课长也可以同时有师2、师3的职称富士康的人力资源管理架构如下：组织结构激励方式任务目标压力承诺核心领导团队股权激励增长率与利润率大高承诺水平中层干部良好待遇职能目标中中等承诺水平底层员工严格管理生产效率小低承诺水平2.2人才流失的状况据富士康统计的数据,企业基层员工每月流失率超过2万人,媒体的调查也显示富士康平均每月要流失员工几万人,而在跳楼事件频发的近3个月,每月人才流失量竟然高达5万人以上,即人才流失十五万人富士康企业基层员工每月流失人数在2万以上,占到了职工总人数的5%,富士康的人力资源部也有数据显示：富士康集团在2009年招聘逾五十四万人,辞职了三十万人,而实际数据可能更高2009年富士康各个作业群的离职率高达百分之八十到百分之一百四不等,富士康专门设立培养内地干部的"青干班",平均年离职率也达到了百分之三十XX富士康人才流失的特点的有：〔1人才流失的数量大,动辄每个月几万人的流失；〔2人才流失的频率快,每个月都有人才流失,流失率高；〔3人才流失以底层员工为主,底层员工因为个人原因、企业管理因素、工资水平和待遇水平等原因辞职；〔4人才流失以中层为辅,中层员工一般是具有高等学历的大陆员工,他们因为对管理制度的不满和台干、陆干的待遇差别感到不满而离职,而且有相当大部分的人对富士康并没有归属感,他们时刻想着离开富士康,一旦时机成熟就辞职离开。

3 XX富士康人才流失原因3.1社会经济因素(1) 人才流动的社会宏观环境发生了变化 随着市场经济的逐步建立和国家人事制度的改革,阻碍人才流动的各种壁垒正在减少或消失；人的观念随着经济的发展不断改变、 更新,人对自身价值的追求有了更高的要求2) 人才劳动报酬吸引人才用脚投票目前,我国制造业非常发达,各种类型的企业层出不穷,追求更高的薪资福利是每个人的本能,富士康公司一直将XX当地出台的最低工资标准作为自已雇员的最高工资,在相互比较之下,人员流动一般都倾向于效益较好待遇较高的企业3) 工作的高压性逼迫人才另谋高就在XX,最低工资是900块,这样的工资在沿海城市很难生活,于是工人没有选择只能加班,长时间的加班带来的身体上精神上的压力和损害不可低估,工厂对于底层工人比较粗暴严格的管理让工作压力更加沉重在这种情况下人才黏性变弱,很容易离职4) 人才本身具有的流动性和社会的复杂性人才本身就具有流动的性质,更不用说来自四面八方,有着极其不稳定性的外来务工人员,对于外来务工人员来说他们所从事的工厂里的底层工作都不是长久之计,他们会随着某种规律迁徙,也会随着自己家乡的开发而返乡5) 社会地位决定了人才流失的必然性。

从社会主流思想上看,工厂工人并不是一个好的职业目标,人们更加希望能够做到干部级别或者自己创业当老板作为一个普通工厂工人拿到的薪水不高,也不能得到心理上的满足,所以工厂的工作无法引起人才的留恋6) 流水线工作单一重复缺乏吸引力和挑战性、长时间机械性地重复劳动加大疲劳程度,也让员工感觉工作乏味没有学到技能、没有发展前途3.2公司组织自身因素〔1以追求盈利为目的,忽视人才开发以公司的整体架构为基准,富士康建立了大致分为三层的金字塔形组织结构,公司的中高级管理者重点参与公司整体战略的制定与实施,并协调中层各个职能部门,将降低成本的目标分解到各个环节通过以低于竞争对手的价格接订单,在严格的高压式管理基础上,合理安排生产过程,提高机器设备的使用率,同时实现"利润率"和"营业额"两个目标中级干部以及研发的业务骨干,主要承担任务的分发过程、细节制定与实施生产线主管严格执行生产管理、质量管理系统等各个管理系统,并进行产能预测与生产计划的制定严格的管理和监督体系,使底层员工能够快速完成相应工作,并保证很高的良品率在军事化的管理模式下,严格的目标管理体系使得最底层的员工能够迅速的掌握生产经验 但是富士康对人才的职业生涯缺乏规划和设计,评估、培训计划、轮岗计划、考核计划、职业目标等均没有明确的计划和安排,使人才看不到长远目标和企业发展前景等,看不到发展的希望,从而千方百计寻求另谋高就的机会。

〔2军事化高压管理缺乏人文关怀富士康公司一直采取军事化的管理,高压式的准军事化管理体制虽然服从于公司的整体战略, 但是与现代化的企业管理体系不相符合 富士康的中层雇员起到重大的压力传导作用,由于他们的压力过大等一些问题,员工跳槽不断增加,对企业的整体发展颇为不利在富士康的底层员工中,也存在着很大的不满情绪富士康常设"检讨制"和"集合训话制"；每周业务检讨,每日交接班集合训话,经常有工人被训到哭〔3复杂的员工体系形成严酷等级最简单的是岗位职系,意即"工种"最复杂的是资位,分为"全叙"和"不全叙"；"全叙"又分为员级和师级,员级分为员一员二员三,师级又分为师一到师十七每个级别的薪资都不同,这套体系师自XX军队的管理等级划分方法至于管理职位,也从组长、课长、专理,到经理、协理,再到副总经理、总经理、副总裁等,一个事业群的级别高达12层富士康有12个这样的大事业群,之间还存在竞争,每年都要根据业绩进行排名〔4体制上的地域歧视激发矛盾不满3.3人才自身因素（1） 员工本身的性格特点大部分底层工人年纪较小,很多都是90后,他们更加追求个性和自由,对于工厂封闭式和军事化的管理很难适应2） 个人对自己职业生涯的规划。

每个人都有发展的欲望,而做一个普通的工厂工人对于很多人来说并不是职业生涯的归宿,他们会更多考虑其他工作的发展前途,选择更有前途的工作去做3） 不满足于当前的薪资水平追求更高回报鉴于富士康的低工资,工人们为了以后更好的发展,承担家庭的经济责任,实现个人经济效益的提高,于是选择离开富士康,选择薪资更高的企业或者行业4 XX富士康人才流失现状解决的对策4.1制定人才吸引策略XX富士康人才的频繁流动,对公司的稳定与发展造成了极为不利的影响因此,公司应加强人才资源的开发与管理,吸引并留住人才4.1.1建立切实的利益分配制度利益分配制度的设计与创新,应注意两根据美国心理学家约翰·斯泰西·亚当斯〔John Stacey Adams的公平理论,员工不仅关心自己薪酬的多少,还会关心薪酬的公平性XX富士康应该从两个方向的倾斜：一是在物质分配与奖励的同时,应逐步提高精神与名誉激励的比重与文化含量；二是通过目标考核,要适当加大向业绩优异部门和个人倾斜,以使优秀人才安心于本职业与本岗位,与企业一起创新成长4.1.2逐步建立与完善绩校考核制度绩效考核有两个关键点：一是考核标准的制定,二是考核工作的开展与落实,前者关系到资。