海尔财务公司运作成功模式介绍.doc

立足集团，创新发展海尔财务公司持续创新和变革是始终贯彻海尔的精神，二十多年来，海尔正是由于在 文化、产品、营销、服务、和管理模式方面的创新，才有了今天的成就海 尔财务公司成立之初，海尔集团CEO张瑞敏先生提出“财务公司应成为集团 的提速机，而不是提款机成立七年以来，财务公司始终立足于企业集团， 通过创新的思路、创新的手段、创新的产品、创新的机制与流程支持企业集 团全球化战略的实现海尔财务公司始终承接集团战略，以“提高资金效率、创新金融产品、 创造协同效益”为使命，以“全球化资金集约管理中心、金融集成服务中心 与产业协同利润中心”三个中心为战略定位，以“专业化集约化战略”、“综 合化集团化战略”“全球化集成化战略”为三个战略发展阶段历经七年的发 展，财务公司已初步完成了由单纯的资金集中管理服务商到以集约化金融服 务、集团化金融管理、集成化金融支持三位一体的海尔特色金融服务综合供 应商的蜕变，构筑了海尔品牌冲击世界500 强的核心竞争力一、集约化金融服务——“司库型”集团资金管理模式的建立，成为成本最 优、效率最佳的资金管控模式从发达国家的情况看，集约化金融服务是金融机构业务发展的重要趋向； 集约化经营管理是大企业经营管理的核心内容，“Cash pooling”的现金管理模 式被越来越多的企业集团实施并应用。

事实证明，财务公司是为企业集团的 集约化管理提供集约化金融服务的必备组织形态，也是集团Cash Pooling的最 佳载体海尔财务公司以资金的集约管理为核心，一方面积极构建集团本外 币现金池，通过创新服务项目加大对集团资金的集中管理力度，如代扣代缴 税款操作平台的建立、外汇资金集中管理项目的实施等；另一方面根据集团 发展的需要集中统一配置和管理资金的流量、存量和增量，通过有偿调剂集 团内部企业资金余缺，优化配置集团资金资源，激活了集团内部的闲置和沉 淀资金，使集团外部融资规模降为 0，使集团资金集中度达 100%，为全国财 务公司之首，真正践行了银监会对财务公司“加强企业集团资金集中管理和 提高企业集团资金使用效率为目的”的定位实践证明，管制成员企业在外 部银行开户问题的关键不是依赖于集团行政命令或红头文件，而是源于财务 公司自身的竞争力为此我们探索并设计了财务公司的竞争力模型，包括一 个目标、三项素质和六项能力，目标是为客户持续优化和创新的金融解决方 案，三项素质是主动负责、热忱敬业、诚实可信，六项能力是追求卓越、客 户为尊、目标导向、思形结合、团队协作、创新改善其衡量标准为三大战 略视角、四大战略层面、十四项发展主题、十八项管理目标、三十项经营指 标体系。

在资金实现 100%管控目标后，财务公司已转向根据行业市场分析，通过 合理引导资金的流向、流速和流量，对改善集团的资金结构、资产结构和资 本结构提供建议和意见现金池的建立为助推产业发展提供资金支持和决策 建议，最优的成本节约和最佳的管理效率和服务水平，又为财务公司业务的 开展提供了市场支持二、集团化金融管理——“一个账户”“票据池”的资金管控模式降低了管理 成本，加强了集团整体财务控制能力，并提高了财务信息的透明度根据 06 年修订的新《办法》中对于财务公司行业“加强企业集团资金集 中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务 管理服务的非银行金融机构”的定位，海尔财务公司在集团内部率先提出“一 个账户”和“收支两条线”的资金管控模式，并取得了良好的市场效果目前，财务公司管理着集团全球 500 多家公司逾 1500 多个账户，使外部 银行账户几乎全部成为“影子账户”，实现了集团“一个账户”即财务公司帐 户的资金管控理念，即：一个账户“进”、一个账户“出”，每日各外部银行 账户资金通过系统自动统一归集于财务公司总账户中，日常结算头寸仅维持 在几亿元，实现了集团通过财务公司平台使资金不落地的循环增值运作。

不仅如此，在财务公司的推进下，集团资金集中管理已实现了四个飞跃， 即：由本地集中向全国集中（收支两条线等网上银行）、由本币现金池向本外 币一体化现金池集中、由境内本外币现金池向境外多币种现金池集中、由现 金集中向票据集中的“票据池”建设特别是海尔集团全球外汇资金集合管 理项目的获准实施，标志着以财务公司为核心的海尔集团全球资金集约化管 理中心的雏形已经初步建立——集团化外汇资金集中管理该项目的成功运作在提高我集团外汇资金运作效率、节约结算成本、集 中管控汇率风险、规避外汇资产贬值风险等方面取得了良好的经济效益和管 理效益特别是 07 年-08 年国内、外金融环境风云变幻，人民币不断升值， 金融危机席卷全球经济，世界金融体系脆弱不堪，更加突显了企业集团开展 外汇资金集中管理项目的优势海尔集团公司众多，各成员单位独立核算，自主收付汇，外汇资金余缺， 币种不均从而使集团大额的外币资产缺乏有效的风险管理的劣势，外汇集中 管理项目极大地弱化了集团外汇资产离散性的特点，为海尔集团建立了内部 交易对冲的汇率风险管控体系，提供了强有力的资金支持截至目前，该项 目实现内部共享20 余亿美元，节约汇兑成本逾5000万元人民币，累计为集团 外币资产规避汇率损失达数亿元人民币。

——集团化票据池管理为提高集团资金存量，海尔财务公司对外整合金融资源，创新票据管理 平台，将集团外的实物票据结算向集团内电子化票据支付转化，消除了地域 限制，实现了集团票据的集中共享管理，提高了支付效率，使结算周期由 5 天缩短为瞬间，结算链压缩为0 天，并为集团日均沉淀资金几十亿元同时， 海尔财务公司搭上首批直连人民银行电子商业汇票系统的快车，将会实现内 部电子票据通过人行平台社会化支付，将海尔信用像品牌一样被推广、增值 成为信用危机时代的融资替代品三、集成化金融支持——以产业为链条的全流程金融服务与支持——创新商业模式拉动产品与客户营销买方信贷业务是传统的信贷业务品种，以前在财务公司信贷业务中所占 比重较小09 年海尔集团 CEO 张瑞敏先生提出了“产品创新”、“商业模式 创新”、“机制创新”三个创新思路，财务公司积极贯彻集团战略，也坚定 的迈出了“商业模式创新”的步伐，通过新的商业模式协同产业获取订单， 加速产业资金回笼，并实现可观收益⑴ 协同产业获取大客户、大项目集团提出的“成为全球领先、服务引领下的美好家居生活解决方案供应 商”战略定位为财务公司的商业模式创新指明了方向承接此战略任务之一的海尔住宅设施与家居集成服务产品举步维艰，“大客户模式”推进屡屡受挫，市场拓展的“顽症”始终纠结着企业。

财务公司“通过金融服务卖产品”的 创新模式，不仅协同家居获取了项目订单，而且比原来的意向订单额增长好 几倍，并使双方确定了战略合作伙伴关系，同时这也给财务公司开拓业务进 一步指明了方向，下大力气拓展可进行战略合作的客户，能够将模式在客户 内部迅速复制，达到规模效应⑵ 协同经销商，拉动海尔产品销售海尔集团拥有庞大的销售网络，“四店”（社区店、专卖店、精品店、连锁 店）数量达到上万家，但是在日常经营中，“四店”经常会遇到短期资金短缺的 问题，这大大制约了销售渠道的扩展针对此，财务公司积极创新，挖掘目 标客户，了解客户需求，将传统信贷业务品种“买方信贷”嫁接到产业形成 新的商业模式，提供多种担保方式，如对某专卖店采取第三方物流监管下的 货物仓单质押的担保方式，满足了该店的资金需求，同时做到了风险可控， 并迅速复制推开收到了成效，突破了影响海尔产品销售的瓶颈总之，“金融+产业”的商业模式已经成为集团销售不可或缺的手段，使 集团提出变“促销”为“营销”的市场拓展理念变为现实——拓展个人消费市场，支持终端销售目前国内家电产品的消费信贷渗透率不到 1.5%，而欧美成熟市场的家电 产品消费信贷渗透率已达到 10%以上，家电产品的消费信贷市场空间是非常 广阔的。

通过家电销售多年的经营，海尔集团建立了一个非常庞大的销售网络， 渗透全国，覆盖一、二线到三、四线城市实体店”（社区店、专卖店、精品 店、连锁店）数量达到上万家，同时“虚拟店”（海尔网上新商城）的业务正在 大力拓展中，这代表着一个极为庞大的消费市场，同时给海尔财务公司发展 消费信贷业务提供了丰富的客户来源支持，财务公司积极创新“通过产品卖 金融服务”的商业模式，根据不同的销售渠道、销售对象、产品特点等设计 相应的业务发展策略和风险控制策略，通过提供差异化方案满足不同客户的 需求，并取得了良好的效果首先，立足于集团内部庞大的消费群体，内部员工由于风险可控，在审 批手续上进行了简化，在服务上全流程跟进，内部员工只要一个，剩下 的手续由财务公司消费信贷业务员办理，通过业务的迅速办理，树立了美誉 度，通过集团内部业务的开展，获取了客户的大量信息，根据客户信息进一 步优化了产品设计、评分卡设计等，使方案更易于被消费者接受其次，在集团内部业务成熟的基础上，设计了外部业务流程，打通了青 岛地区专卖店销售渠道，与青岛地区规模较大的百货公司进行业务合作，协 同拉动了海尔产品的销售同时针对海尔网上商城业务，与第三方支付平台合作，设计了便捷的流 程，配合网上商城的营销共同推出。

财务公司的分期付款业务，作为集团家 电产业的金融营销手段，有力地提升了海尔家电产品在终端的竞争力四、海尔财务公司的管理创新——“自主经营体”管理为了激活组织的活力，使企业领先时代、永续发展，海尔自成立以来一 直在探索建立“自组织”而非“他组织”式的能主动应对市场变化的经营团 队，那就是建立“自主经营体” 这个机制是一个创新的机制：企业给每个 人搭建一个平台，给你提供应该有的资源，但是要在这个平台上为企业创造 价值；在为企业创造价值的同时，体现自身的价值制约事业发展的关键限制因素，管理学家们将之称为“瓶颈”瓶颈” 主要是由组织中的哪些人造成的？对于这一问题，管理大师德鲁克在其《管 理的实践》一书中有明确答案：“瓶颈总是在瓶子的顶部即：如果一个组 织没有展现出宏伟的愿景与卓越的绩效，那一定是组织的主管成为了“瓶颈”， 自主经营体机制就可以很好的避免出现这种情况在自主经营体这种机制下，管理模式由以前的“正三角形”转变为“倒 三角形”管理在以前正三角形管理模式下，领导位于顶部，销售人员位于 下面，如果客户有需求，要一层一层传递，员工在为客户服务时，也要一层 一层“请示”，大量的时间在审批的过程中溜走，一份很好的方案和一个有价 值的信息在传达和审批的过程中环境变化了，这时位于这个正三角形顶部的 领导，就是一个活脱脱的“瓶颈”。

领导要想不成为 “瓶颈”，就得建立倒三 角形，让三角形最长的边 ---员工直接面对市场，领导在基础的一端，为员工 提供资源，而不是指示我们公司也积极建立自主经营体，并取得了一定的成效，像“买方信贷 经营体”，让“倒三角形”变成了一个“漏斗”，最大范围、源源不断地捕捉 到客户的需求，最后在“漏斗”的底部生产生一个个有竞争力的方案五、创新思路探讨与建议近几年财务公司行业取得了突飞猛进的发展，与各级监管机构提供的良 好、有序、稳定的发展环境以及政策支持是分不开的然而较为单一的金融 服务与产业集团全面的、全方位的金融服务的供求矛盾仍然不能得到很好的 解决我国的财务公司行业运作比较规范，资产质量较好，经营风险很小，奠 定了财务公司进行金融创新的管理基础同时与银行以及其他金融机构行业 相比具有无历史包袱、机制灵活，风险可控性强的优势，更具备作为政策改 革试点和推广的条件财务公司的集团内部性使其更能了解客户的实际需求， 进行以满足需求为目的的金融创新支持集团财务公司业务的发展从根本上 来讲是支持企业集团提高自我生存与发展的能力基于此，建议对符合一定监管评级要求、经营稳健、风险管理水平较高 的财务公司提出的以“支持集团发展为导向。