国企改革背景下的施工企业发展思考.docx

    国企改革背景下的施工企业发展思考    摘要：国有企业改革是中央实施做强做大国有企业方针的重大战略步骤，随着国有企业改革的纵深推进，2016年重庆市江北区国企改革工作取得实质性进展，经过合并重组后的区属重点国有企业正式挂牌成立，本文以江北区属某国有施工企业作为实例，对施工企业管理中呈现的系列问题进行阐述，针对问题提出相应的措施并结合江北区国有企业改革的发展方向，对企业面向市场化发展提出管理思路关键词：国企改革；施工企业；发展一、国有企业改革的现实背景基层国有企业在经济社会迅速发展的进程中扮演着重要的角色，但随着市场环境的进一步规范，也对基层国有企业的发展提出了新的要求，“体制不顺，政企不分，点多线长，人浮于事，效益低下，缺乏活力”等问题也严重阻碍着国有企业的进一步发展，如何通过国有企业的深化改革，实现国有企业的监管体制和运营模式的变革，通过统筹规划、合并重组、完善机制、优化配置等具体措施，保证国有资产保值增值，成为了国有企业进一步深化发展，真正意义走向市场的一条必由之路二、施工企业的管理现状1、组织机构体系不健全合并重组前，作为区属职能部门的下属企业，所承接的业务类型单一，仅为市政设施的日常维护，从公司组织机构的层面来看，职能部门数量少，整个公司仅有工程、计划财务、综合部等三个部门运行各项工作，所有项目管理职能工程部“一肩挑”，组织机构过于扁平化，各个施工项目处于“人管”而不是“项目化”的管理，各部门职能不清，工程部内部分工不明确，管理人员技术、安全、质量、材料等多项具体工作集一身。

2、市场经营体系缺失企业所承接的项目，主要通过所属职能部门直接发包，企业未设立市场经营部门，承揽业务处于被动接受状态，未实质性参与任何市场项目企业负责人和员工的市场化意识不强，更多的是等着分任务，缺乏市场竞争意识3、项目管理制度体系不健全在项目管理方面主要体现在统筹能力不足，项目施工管理目标不明确，对技术、安全、质量、进度、成本等各个层面缺乏目标化的管理项目成本目标不明确，没有控制措施；技术管理流于形式，对总体施组的把控能力不足，缺乏科学的计划性和系统性；安全质量管理经验化，对质量标准的认识不足，对安全隐患的辨识能力不足，缺乏安全质量管理的科学化及系统化4、人才队伍整体素质偏低企业工程技术人员专业背景、理论基础较为不足，一些工程项目现场管理的基本技能欠缺；施工项目经历缺乏，多数人项目经验停留在维修整治类项目，项目体量小，周期短，较难形成对工程项目管理的深入认识，欠缺解决复杂问题的业务素质和管理思路三、针对各项短板的具体措施1、明确分工、明晰权责、健全机构作为企业法人治理体系的重要部分，公司的管理组织机构的正确建立健全，是施工企业完整发挥各项工作职能的重要基础在职能部门分工上，企业根据各专项职能，实现了从原有工程部直接指导项目实施的管理模式，到安全质量管理及物资设备管理等专项职能成立专职部门进行管理的转变，同时将计划合同和财务进行拆分，建立合同成本管理和财务管理的专职部门，实现了公司工程技术、安全质量、物质设备、合同成本及财务等专项职能的部门化管理。

同时也实施了工程项目的项目化管理，实行项目经理负责制，整个公司的组织架构实现了经营管理层和职能部门直接管项目的两级管理，到经营管理层、职能部门、项目经理部的三级管理2、建立市场经营体系，加强业务承揽能力市场经营和项目管理是施工企业管理的两条主线，也存在相互促进的关系，项目管理能力的提升是市场经营成果转化的基础，市场经营对承揽项目的提前把控是项目管理取得较好效益的前提，从组织上要形成公司总经理主抓，经营工作由分管领导单独分管，经营工作专职机构负责具体落实的管理体系，管理措施上要目标化管理，通过指定公司年度经营计划，层级化管理，全过程跟进重点追踪项目，同时要提升项目经营品质，要通过对项目业务承揽的规模和质量的提升，倒逼公司项目管理制度完善，人员业务素质提升和公司业绩积累3、建立以成本管理为核心的工程项目管理模式树立“方案为先导、安全质量是红线、成本管理是核心”的项目管理理念工程方面，加强对项目的事前控制，强化施工方案的先导作用，加强方案制定的准确度，加强方案交底，为项目实施提供准确的技术保障；安全质量方面，要加强安全管控的针对性，对症下药制定方案和措施，加大安全风险较大的重点项目的排查频次；物资管理方面主要是加强现场管理环节，主要是材料总控数量的准确性，单次材料计划的合理性，材料进场质量及数量把控等；成本方面主要是建立企业定额体系，加强成本核算工作，加强对项目成本管理的事前计划，事中分析和事后核算，全过程对项目成本进行动态管理，确保项目成本管理能及时发现问题，及时纠偏，保证目标利润水平。

4、多措并举，加强人才队伍建设一是加强业务培训，对各个管理岗位人员“应知应会”的基本技能进行梳理，制定培训计划；二是实现施工管理岗位持证上岗，加强持证培训力度；三是鼓励公司人员利用业余时间进行学历提升，夯实理论基础和业务知识储备，在专业技术岗位将职称与薪酬挂钩；四是通过业务承揽工作的调整，通过一批具备一定规模、具备一定技术难度的重点项目，合理有序组织，带动管理人员队伍建设，开阔管理人员眼界，提升管理水平；五是畅通专业技术人员引进渠道，依据公司整体规模，合理进行专技人员的引进、培养四、走向市场的发展思路1、要以重点项目为依托，建立品牌经营企业品牌的建立非一日之功，而施工企业在市场中的品牌建立，更是通过优质的工程项目来实现的，企业品牌的树立，项目是依托也是平台，要通过对重点项目管理的深入挖掘，加大宣传推广力度，扩大企业影响力2、抢抓市场机遇，提升项目规模质量市场经营要以建立并扩大稳定客户为基石，依托项目平台，加大合作深度和粘度，依托自身资源，顺应市场形势，扩大合作，拓展领域要坚持重点项目重点跟进，加强策划，吃透规则，摸清竞争对手情况，重视风险评估同时也要加强投标评审和测算，深入研判经济及技术风险，提升市场经营质量。

3、稳固项目管理根基，提升企业履约能力施工企业管理的优良与否，根本在项目管理的优劣，项目管理能力的提升，一方面是要在补齐短板方面下足功夫，同时也要顺应市场规律和对标优秀企业，找到适应自身的发展道路要进一步提高项目策划水平，明确目标，理清思路，配齐资源，果断决策，要重视项目策划工作的统筹性，提高预见性，确保可行性同时也要狠抓安全质量工作，要树立“安全事故可防可控”的理念，确立“安全零事故”的目标，确保意识到位，责任明确，措施有力，监管到位，奖罚分明要以“质量零缺陷”为工作目标，确保质量意识到位，质量措施到位，质量标准执行严格4、以精细管理为抓手，确保成本管理提质增效施工企业的成本精细管理，要注重宏观层面的成本控制，通过规模经营，提高资源配置效率及提升管理效益为手段，同时也要加强项目管理的微观成本控制，从工料机的角度入手，对劳务外包及设备材料的定额消耗等成本进行管控，同时要加强核算工作，定目标，及时纠偏，确保项目及企业成本管理目标的实现5、以激励机制为手段，激发公司管理活力要结合企业发展实际，调整完善薪酬体系，进一步提高员工收入与所参与项目规模、难度、贡献的相关性及时组织完工考核，研究制定奖励办法。

通过薪酬分配制度的创新，发挥好员工干事创业的积极性和创造性结束语总的来讲，国有企业改革对企业发展而言，既是机遇也是挑战，在这个过程中，企业只有顺应市场规律，找准市场定位，调整自身结构，强化内部管理，提升自身核心竞争力，创造企业自身的经济效益，发挥企业承担的社会效益，才能最终实现发展目标，在市场竞争中立于不败之地  -全文完-。