人力资源管理师教材总串讲(三级).doc

人力资源管理师总串讲 (三级)第一章人力资源规划一选择: 1 广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一2 人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划3 岗位规范的主要内容：1 岗位劳动规则；2 定员定额标准；3 岗位培训规范；4 岗位员工规范4 工作扩大化和工作丰富化的差异：前者是通过增加任务扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内容、形式和手段发生变更；而后者是通过岗位工作内容的充实，使岗位的工作变得丰富多采，更有利于员工的身心的健康，促进员工的综合素质逐步提高，全面发展4 企业工作岗位分析的中必任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜” 5 企业定员的基本方法：1 按劳动效率定员；2 按设备定员；3 按岗位定员；4 按比例定员；5 按组织机构、职责范围和业务分工定员6 劳动定员的分类：1 按定员标准的综合程度：单项定员标准、综合定员标准 2 按定员标准的具体形式：效率定员、设备定员、岗位定员、比例定员、职责分工定员7 编制定员标准的原则：1 定员标准水平要科学、先进、合理。

2 依据要科学 3 方法要先进 4 计算要统一 5 形式要简化 6 内容要协调8 企业基本制度是企业的宪法它是企业制度规范中带根本性质的，规定企业形式和组织方式，决定企业性质的基本制度9 管理制度是对企业管理各基本方面规定的活动框架，调节集体协作行为的制度10 技术规范是涉及某些技术标准，技术规范的规定11 业务规范是针对业务活动过程中的那些大量存在，反复出现，又能摸索出科学处理办法的事务所制定的作业处理规定12 行为规范涉及了个人行为，还有一些规范是专门针对个人行为制定的，如个人行为品德规范，劳动纪律，仪态仪表规范13 现代企业人力资源管理的五种基本职能：1 录用 2 保持 3 发展 4 考评 5 调整14 共同发展原则将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源管理制度规划的基本原则 115 审核人力资源费用预算的基本要求：1 合理性 2 准确性 3 可比性16 关注政府在关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线即：基准线、预警线和控制下线来衡量本企业生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企业和员工的双方各自合法权益17“收入-利润=成本”模式在企业经营 预算中起主导作用 ，它体现了严肃性、严谨性和严格性。

18 费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行” ，公司根据上年度预算与结算的比较情况提出一个控制额度19 人力资源费用支出控制原则：1 及时性 2 节约性 3 适应性 4 权责利相结合第二章：员工招聘和配置一选择题：1 内部招募的优点：准确性高、适应较快、激励性强、费用较低2 缺点：1 因处理不公方法不当或员工个人原因，造成矛盾，产生不利影响，2 容易抑制创新 3 不利于冒险和创新精神的发扬3 外部招募的优点：1 带来新思想和新方法 2 有利于招聘一流人才 3 树立形象的作用4 内部招募的主要方法：1 推荐法 2 布告法 3 档案法5 外部招募的主要方法；1 发布广告 2 借助中介（人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司）3 校园招聘 4 网络招聘 5 熟人推荐6 猎头服务的一大特点：是推荐的人才素质高7 校园招聘亦称上门招聘，即由企业单位的招聘人员通过到学校招聘参加毕业生交流会等形式直接招募人员8 网络招聘的优点：1 成本较低；2 不受地点和时间的限制；3 使应聘者求职申请书、简历等重要资料的存贮、分类、处理和检索更加方便和规范化9 笔试可以对大规模的应聘者同时进行筛选，不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养，以及管理能力、口头表达能力和操作能力等。

10 最初的资格审查和初选是人力资源部门通过审阅应聘者的个人简历或应聘申请表进行的11 面试考官的目标：1 创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平2 让应聘者更加清楚地了解应聘单位的现实状况，应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等3 了解应聘者的专业知识岗位技能和非智力表质4 决定应聘者是否通过本次面试12 应聘者的目标：1 创造一个融洽的气氛，尽量展现出自己的实际水平2 有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件3 希望被理解被尊重，并得到公平对待4 充分的了解自己关心的问题 25 决定是否原意来该单位工作等13 面试的基本程序：1 面试前的准备阶段；2 面试开始阶段；3 正式面试阶段；4 结束面试阶段；5 面试评价阶段14 面试评价阶段时评估可采用评语式评估，也可以采用评分式评估，评语式评估的特点是可对应聘者的不同侧面进行深入的评价，能反映出每个应聘者的特征，缺点是不能横向比较，而评分式的特点刚好相反15 从面试所达到的效果来看，面试可分为初步面试与诊断面试16 根据面试的结构化程度，可以分为结构化面试和非结构化面试结构化面试的优点是可以对所有应聘者均按同一标准进行，可以提供结构与形式相同的信息便于分析比较，减少主观性，同时有利于提高面试的效率，对面试的考官要求低。

17 举例式提问是面试的一项核心技巧，又称为行为描述提问基于行为连贯性原理，所提问题应涉及到工作行为的全过程18 心理测试主要包括：人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试19 能力测试的内容一般可分为：1 普通能力倾向测试：思维能力、想象能力、记忆能力、推理能力、分析能力、数学能力、空间关系判断能力、语言能力 2 特殊职业能力测试：它是指那些特殊的职业或职业群的能力3 心理运动机能测试：心理运动能力、身体能力20 情境模拟测试比较适合招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用21 情境模拟测试法包括：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析等，其中最长用的是公文处理模拟法和无领导小组讨论法21 无领导小组讨论法是对一组人员同时进行测试的方法，它将讨论小组（一般由 4-6 人组成） 22 多重淘汰式中每种测试方法都是淘汰性的，应聘者必须在每种测试中都达到一定水平，方能合格23 补偿式中不同测试的成绩可以互为补充，最后根椐应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策24 结合式中，有些测试是淘汰性的，有些是可以互为补偿的，25 信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。

通常信度可分为：稳定系数、等值系数、内在一致性系数26 稳定系数是指同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性27 等值系数是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试方法，其结果之间的一致性28 内在一致性系数是指把同一（组）应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得 3结果之间的一致性29 效度，即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度效度主要有三种：预测效度、内容效度、同侧效度30 预测效度是说明测试用来预测将来行为的有效性31 内容效度，即测试方法能真正测出想测的内容的程度32 同侧效度是指现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较，若两者的相关系数很大，则说明此测试效度就很高33 人员配置原理：1 要素有用原理 2 能位对应原理 3 互补增值原理 4 动态适应原理 5 弹性冗余原理34 企业内部劳动分工一般有以下几种形式：职能分工、专业分工、技术分工35 职能分工一般分为：工人、学徒、工程技术人员、管理人员、服务人员及其他人员是企业劳动组织中最基本的分工36 专业（工种）分工，它是职能分工下面第二次分工。

37 技术分工，指每一专业和工种内部按业务能力和技术水平高低进行的分工如技术人员分为助理技术员、技术员、助理工程师、工程师和高级工程师38 作业组是企业中最基本的协作关系和协作形式39 企业确定作业组的规模，一般 10-20 人左右为宜40 车间是企业劳动协作的中间环节，起着承上启下的重要作用415S 分别表示：整理、整顿、清扫、清洁、素养42 前三个 S 针对现场，其要点分别是：整理，将不用物品从现场清除；整顿，将有用的物品布置存放；清扫对现场清扫检查，保持清洁后两个 S 则从规范化和人的素养高度巩固 5S 活动结果43 用人单位应在被聘用的外国人入境后 15 日内持许可证书和劳动合同到原发证机关为外国人办理就业证；30 日内，持就业证到公安机关申请办理居留证第三章：培训与开发一选择题：1 培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训目标、设计培训计划、有效地实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节2 培训需求分析的内容：培训需求的层次分析：战略层次、组织层次、员工个体层次 4培训需求的对象分析：新员工培训需求分析（通常采用任务分析法） 、在职员工的培训需求分析（采用绩效分析法）培训需求阶段分析：目前培训需求分析、未来培训需求分析3 培训需求信息的收集方法：1 面谈法（对工作中存在的问题进行双向交流） 、2 重点团队分析法（通常由 8-12 人组成） 、3 工作任务分析法 、4 观察法、5 调查问卷。

4 工作任务分析法是以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录作为确定员工达到要求所必须掌握的知识技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，以意大利判定员工要完成工作任务的差距所在工作任务分析法是一种非常正规的培训需求调查方法5 观察法是一种最原始最基本的需求调查工具之一，它比较适合生产作业和服务性工作人员，而对于技术人员和销售人员则不太适用6 循环评估模型旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈，以用来周而复始地估计培训的需要7 教师的授课技巧高低是影响培训效果的关键因素8 课程实施是整个课程设计过程中的一个实质性阶段9 培训后的工作：1 向培训师致谢；2 作问卷调查；3 颁发结业证书；4 清理、检查设备 5 培训效果评估10 培训效果评估的指标：1 认知成果；2 技能成果；3 情感成果；4 绩效成果；5 投资回报率11 认知成果用于衡量受训人员从培训中学到什么，一般应用笔试来评估认知成果12 技能转换通常是用观察法来判断的13 情感成果反映的是受训者对培训项目的感性认识，包括对设施、培训教师和培训内容的感觉，通常在课程结束时收集14 直接传授型培训法适用于知识类培训，主要包括讲授法、专题讲座法和研讨法。

15 讲课教师是讲授法成败的关键因素16 讲授法有利于大面积培养人才，员工平均费用较低局限不利于教学双方互动，教师水平直接影响培训效果17 专题讲座法是针对某一专题知识，这种培训方法适合于管理人员或技术人员了解专业技术的发展方向或当前热点问题18 研讨法的优点：多向式信息交流；要求学员积极参与，有利于培养学员的综合能力；加深学员对知识的理解；形式多样，适应性强19 实践型培训法简称实践法，主要适用于以掌握技能为目的的培训20 实践法常用方式如下：1 工作指导法 2 工作轮换法 3 特别任务法 4 个别指导法 521 特别任务法常用于管理培训委员会或初级董事会是为有发展前途的中层管理人员提供的，培训分析全公司范围问题的能力，提高决策能力的培训方法一般由 10-12 人组成22 个别指导法：与师付带徒弟或学徒工制度相类似23 参入型培训法主要形式：自学、案例分析、头脑风暴、模拟训练、敏感性训练和管理者训练24 案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授与能力提高两者融合到一起，是一种非常有特色的培训方法25 用于教学的案例应当满足三个要求：内容真实；案例中包含一定的管理问题；分析案例必须有明确的目的。

26 头脑风暴法又称“研讨会法” “讨论培训法” 头脑风暴法的特点是培训对象在培训活动中相互启。