联营式商场电子商务战略咨询方案.pptx

联营式商场电子商务战略咨询方案,上海万擎商务咨询有限公司,1,目录,项目目的 3联营式商场电子商务解决方案 7项目计划书 51,2,项目目的—打造传统业务优势，再创新业务的未来,融合才能发展,3,联营式商场和国内百货业的现状,国内百货业态：以商业地产为主，国外以采销自营为主，所以在供应链控制方面国内百货很薄弱，完全采用自建供应链的方式来推进电商的话，一方面陷入左右手互博的境地，线上线下难以协同，难以有效利用门店、会员和品牌资源；另一方面看，百货类普遍定位在“名品”领域，产品的体验需求较强，利用电子商务来推进购销的效果并不理想，主要表现在市场成本居高不下，用户复购率较低，除了闪拍外，全球仅一家规模在5亿美金以上的购销电商—全球最大的奢侈品电商YOOX，它与数百家全球知名奢侈品品牌建立了独家电商代理合作万擎对联营式商场电商项目的理解： 充分利用传统资源来推进电商，取长补短，弥补传统百货的体验不足、会员粘性较差和服务薄弱的缺点，电商项目反哺传统业务，同时利用电商做好自营采买商品体系，为长期转型做好基础。

4,联营式商场电商的目的,5,联营式商场电商的四大目的,6,,提高线下门店优势是战略核心提高联营业务的竞争力，弥补线下体验和服务的短板,,,战略核心,业务重心,提高收入,增强会员粘性和忠诚度是重心 通过会员服务和移动应用来黏住用户，提高用户忠诚度和依赖度，是百货竞争力的核心,提高销售收入，加强对远程用户的渗透和服务加强了对门店未覆盖地区的业务渗透，扩大会员数量，提高整体销售收入,转型,不断充实云楼层，与联营模式协同发展，为商业模式转型做储备为自营业务打好基础，不断筛选和优化自营品类，更全面的围绕目标用户和会员的需求服务，不断充实云楼层,,联营式商场电子商务解决方案—一体化,,7,业务模块设计,8,,目标用户,联营式商场的现有会员：有利于提高线下传统业务的整体竞争力，使得线上线下的会员一体化，加强会员用户的认可；在品类、服务、体验和应用上予以重点倾斜，打造中高端名品电商平台成熟的网购女性：除了充分挖掘目前会员的潜力外，25~40岁的女性用户也是联营式商场电商的核心用户群,9,,银泰网年龄结构 第五大道年龄结构,走秀网 唯品会,(注：从以上分析结果可以看出，25~34岁的女性用户（70%以上）是名品类电商的核心用户),联营式商场电商的用户群和品类的匹配,10,年龄结构：名品电商的核心用户群的年龄主要集中在25~40岁，具有一定的消费能力，收入较高，部分是结婚人群，而在40岁以上，网购的热情和购物网民数量均大幅降低，移动应用的使用度也极具下滑，所以联营式商场电商的目标用户群的年龄层界定为25~40岁，从商业模式上予以侧重。

25~35岁的女性用户：是目前名品电商的核心用户，是服装服饰、母婴、化妆品、家居和食品的主导用户，利用储值卡的优势可以吸引女性用户，依靠自营品类加强对女性用户的覆盖和服务，补充联营式商场女性竞争力偏弱的特点粘性品种建设：家庭相关的母婴和家居是重点拓展的目标，其特点是重复购买率较高，产品需求较为刚性，解决传统百货产品受体验和冲动式购买的影响从主要指标看名品买手电商和传统百货类转型电商的商品特点,11,从平价销售的惨烈到转型,大平台，清仓式销售，传统百货如何竞争？,联营式商场电商商业模式,买手+O2O：通过买手制扩展会员的基础需求，提高线上购物的粘性和销售收 入，通过O2O（优惠券、特卖等）和移动应用等将会员吸引到线下门店，从而加强线下核心业务，通过会员一体化（积分、支付、储值卡、移动应用等）将线上线下业务融合12,,百货类电商必须解决的最大问题,13,由于国内百货都是体验式服务，又受营业面积和品牌招商的影响，引入品牌品类有限，不足以满足目标用户购物的基本需求，假如简单的将联营式商场的联营模式化，难以跟天猫、唯品会、走秀网、银泰网等名品电商平台竞争，即使考虑到O2O模式为主，也难以吸引目标用户的基本购物需求和欲望。

品类不健全,推广费用太高,产品普遍粘性差,1、行业竞争过于激烈，导致推广竞争成本高，比如搜索引擎的平均关键词点击价格在过去三年实现翻倍；2、推广渠道过于狭窄，主要的推广还是依赖于导航、搜索、CPS联盟等，目前微博和等社会化媒体导流效果还有限；3、购物网民红利消失，客户在电商平台之间的转换成本太高 （每个点击1.5~2元）,百货类的商品以名品为主，价格偏向中高端，体验性要求较高，假如按照常规价格销售，此类商品的转化率不高，而且偏体验式的特点也决定了用户粘性（复购率）较差 百货类商品普遍缺乏强有力的粘性（化妆品粘性较高）解决三大问题的核心,14,简单将联营模式搬到网上没有价值,即使是O2O模式，简单的将联营模式搬到网上来没有任何价值，常规价格要高于主流电商平台，商品又偏于中高端，所以利用O2O进行联营模式的化必须另辟捷径，网购用户对名品的抢购、限时特卖、特价、优惠等比较敏感，这也是唯品会（限时特卖）和天猫（下水道式折扣）成功的基础，对于百货来说即使是联营的品牌和柜台，也存在商品滞销和打折的情况，可以让其将联营式商场电商平台作为清库存和处理滞销品的平台，而且利用专属优惠券协助柜台商家提高销售收入。

从GAP和塔吉特等全球知名零售商的电商平台经验来看，O2O的有效利用取决于四点：特价商品、交叉营销、移动应用和优惠券，所以联营式商场电商O2O的核心应该定位于在会员核心需求（便宜和便利）和商家核心需求（销售和处理滞销品）之间形成桥梁15,,联营式商场电商的价值,联营商家利益如何体现：对于联营商家来说，线下动辄销售数百万乃至千万，仅仅通过电商平台的模式发展，每年三五个亿的销售规模也需要几年时间打造，仅占据联营商家正常销售额的几十分之一，但是电商模式带来的服务、打包、订单处理环节又会让其不耐其烦，使得联营电商模式的发展带来不确定性，是联营式商场联营电商模式的隐患优惠是平台的主体：一边是用户的需求，一边是商家的需求，在两者之间必须通过电商模式达到最佳匹配点，O2O的核心是为联营商家解决最现实的销售、用户和效率问题，必须帮用户解决优惠、体验问题，其中“优惠”是核心，这正可以解决线下联营商家难以处理的库存、滞销难题，同时线上可以通过不定时“优惠券”（可通过或直接打印完成）发放来直接刺激联营商家的销售，为其带来直接消费用户16,会员和联营商家的价值体现,奢侈品难以做主品类：目前奢侈品类的线上成交难度很大，核心不是价格问题，不是货品充足量问题，而是此类商品的特点就是以体验为主，客单价非常高，核心用户群对价格也不敏感，所以目前尚品、佳品和优众等知名奢侈品网站纷纷遭遇危机，要么败退，要么转向线下合作，天猫也曾经跟奢侈品大牌合作推出品牌店，但是销量不佳，不要奢望大量采购奢侈品（价格昂贵的包类、香水类、手表类、服装类等）能带来什么结果。

大众化的名品是平台核心：所以无论联营商家化和买手制，核心不在于价格昂贵的奢侈品有多少，在于在网购结构中用户更喜欢的大众类名品（中端价格的知名品牌）销售，产品体验性要求并不高，购买的转化率更高，所以买手类商品的核心必须聚焦于大众类名品，分类两大类：粘性品种（用来提高用户的粘性和长期价值）和补缺类品种（让联营品类更齐全）栏目规划：以体现用户价值和联营商家的价值为核心，规划为限时特价、品牌特卖、超值优惠券、积分中心、男性护理、手表、创意家居、母婴、进口食品、大商品类目等17,自营品类规划的作用,联营品类做电商的弱点：由于联营品类、品牌不健全，而且商品普遍聚焦于服装服饰、包类、化妆品和手表等少数几个品类，联营化的竞争力有限，需要自营类（买手模式）完成完善品类和提高用户粘性的作用18,自营品类的三大作用是：完善基础品类，满足用户的基础购物需求针对目标用户（25~40岁的男性和女性人群），在联营品牌的基础上继续完善，以联营品类（服装鞋帽、化妆品、包类、户外等）为基础，将国内外知名品牌尽量补足，满足用户的基础购物需求通过粘性品种，提高用户的重复购买率百货类商品大部分都不是粘性品种，以体验式为主，对于电商来说，一定要具备高粘性品种，让用户具有重复登陆和购买的能力，而不是持续拉新客，鼓励用户持续购买的关键因素有两种，一个是品种，比如母婴和化妆品都具有强迫性购买的特征，还受时间周期的影响；一个是模式，例如唯品会的闪拍模式能够黏住用户。

通过自营商品，不断完善云楼层，为模式转型做储备自营商品也是逐渐完善的过程，通过对自营商品的控制和筛选，不断优化品类结构，提高整体盈利能力，为最终转型打好基础联营式商场电商的自营品类规划,19,优先采购：以上按照一类、二类、三类和四类的顺序进行优先采购，对于一类的粘性品种来说，联营式商场电商平台的成败至关重要，然后是补缺式品种，补充联营商家不充足的品种，与线下形成互补，满足用户的基础性需求，刚性品种的重复购买率极低，但是商品标准化程度高，客单价较大，有利于扩大规模，点缀性品种的转化率和重复购买率极低，可以作为品类的补充，体现联营式商场电商的定位，但是不会主推注：在买手力量和采购品种不是很充足的情况下，建议将核心采购放在一类商品上，此类商品周转很快，复购率很高，供应链管理难度不高，再借助联营式商场储值卡的力量，快速把用户黏住、规模做大，其次是三类产品，此类商品的标准化程度相当高，价值高，采购SKU数量也不大，可以快速做大规模点缀性品种：不适合大规模采购，转化率太低，供应链管理成本太高，补缺型商品建立在投入的基础上，此类商品的品牌多，供应链管理成本较高，投入大联营式商场原有百货模式正遭遇shopping mall和电商的双重冲击,渠道变革：单体百货和服装连锁店（街边店）正受到来自Shopping Mall巨大冲击，其涵盖百货、专卖店、电影院、餐饮、娱乐和服务于一身，满足用户的一次性消费需求，万达广场、南京德基广场、重庆国瑞城等迅速发力，让单体百货岌岌可危，从全球看，shopping mall已经成为欧美日等发达国家的主流消费模式，其中美国shopping mall的零售份额接近6成，可以预计国内的零售演变也将逐步以shopping mall（国内叫城市综合体）为主。

联营式商场转型：如何依托电商的发展提高会员的体验和粘性，提高联营商家的竞争力和销售额，从而提高中心店的竞争力，最终将模式复制到联营式商场的其他百货业态中总而上述，联营式商场电商的首要目标是帮助线下联营式商场提高竞争力，扩大销售规模，提高会员和联营商家对联营式商场的依赖度，所以联营式商场电商的开放式联营模式是电商项目成功的关键，联营商家主要是：化妆品、黄金珠宝、手表、包类、服装服饰类、户外、家纺类等20,百货联营模式做电商的弱点,21,联营品类不健全,,百货的联营模式往往跟品牌招商的力度有关，受经营面积、档次、定位等因素的影响，国内的单体百货进军电商在品牌方面不占优势，尤其是品类不足，“名品”数量不足，在以线下为主导的体验式销售时不是短板，但是销售的特点跟传统零售模式不同，品类和品牌的丰富度绝对了电商的竞争力，假如联营式商场的名品种类和品牌距离天猫、银泰网、唯品会等相聚甚远，那么的竞争力就不会存在，网上购物的特点是根据品牌和品种购买，而传统零售购物是体验式为主的“逛”来购买除了品类和品牌，联营模式做电商最大的短板是缺乏一体化的物流和服务支撑，在涉及到具体的品类规划、运营、促销、定价、订单处理、配送和服务上难以协同，在联营模式中，所有的物流和服务都有商家负责，假如没有建立统一的运营、物流和服务协同体系协助联营商家，那么联营式商场的百货电商模式就不可能推进下去，联营商家也跟淘宝店不同，受人员数量和专业水平因素影响，没有精力自身完成类似淘宝店的咨询、服务和运营（拍照、活动、编辑、订单处理等功能），而且线上订单越少，商户的参与动力越不足，对其就是一种麻烦和累赘。

由于联营模式的商家资源太过分散，需要的后端服务功能太杂乱，联营式商场整合的难度也很大。