合力打造培训效果.doc

合力打造培训效果培训工作者要具备全局观念，多管齐下，通过整个团队合力打造培训效果　　培训工作就像培育庄稼，需要适宜的土壤、良好的种子、科学的方法以及有利作物生长的气候这是一项系统的工作，培训工作者要具备全局观念，多管齐下，通过整个团队合力打造培训效果培训效果的源头来自教学，然后向企业最关心的深层效果递进〔见下列图〕　　到达教学效果　　教学效果就是培训结束后的满意度评估，看起来似乎很容易，但仔细想想，学员自己做的评估真的很准确吗？一般而言，学员给培训打分是比拟主观的，1-5的分值虽有简单定义，但个人的理解和标准都不一样有的学员因为要给培训师留点面子，会给较差的培训打平均分，也有的学员给反响很好的培训打出了低分，因为“根本满意〞、“满意〞、“非常满意〞之间的界限完全是个人感受有的学员以是否好听来判断培训的质量，所以充满着大公司的兴衰案例、个人传奇经历的培训很容易激起即时的高满意度，然而，课程的实用性到底有多少，谁也说不清　　真正的培训是教学互动的过程，培训师一步步地引导学员思考，从被动灌输转化为主动学习好的培训不仅能帮助学员提升理念和态度，还能提供具体的方法和工具，使学员想改变时，知道该怎样做。

所以，培训师应在培训结束时检验学员是否真正掌握了所学的能力检验的做法是设计综合情境来考察学员能否实际运用所学如果确认学员已经学会，培训效果的评估就可以进入第二层面　　个人行为改变　　在这个环节中，要营造良好的环境促使学员运用培训所学，我们可以从企业文化、各级主管和人力资源部三方面入手　　首先，培训所学要和公司文化相一致企业文化是我们切切实实的思维、行事方式，对员工有极大的影响如果公司鼓励单打独斗或部门结果导向，进行再多的团队合作培训也没有用；如果公司的气氛是同级对话，那沟通的效率就很难通过培训得到提升　　其次，各级主管应该施以积极的影响主管的重要职责是培育部属，指导下属改变行为，有进步及时鼓励，有偏差及时指导培训前，主管要帮助下属认识到培训的重要性，与下属进行交流，让他们意识到自己的差距培训后，主管要关注下属的行动方案，努力营造运用的时机，使他们学以致用　　最后，人力资源部要做一个推动者〔Facilitator〕，推动公司文化的建设、塑造和维护良好的人力资源体系，并从专业角度给各级管理者当好参谋，大力宣导人力资源的各种理念，营造一个能与管理团队沟通的平台　　培训效果确实立只依靠培训部的力量孤掌难鸣，必须多方共同努力才能出成果。

　　个人绩效改变　　绩效评估是绩效管理系统中的一环，完整的绩效管理至少包括以下三个流程：　　第一，做好绩效方案让每个员工都清楚自己的绩效目标，获得其认可和承诺　　第二，良好的绩效主管定期和下属进行交谈，掌握个人绩效方案的进程：是否需要根据实际情况进行调整？是否需要更多支持等各级主管扮演的角色更多是一个教练，要时刻关心下属的状态和现阶段的能力，及时肯定他们的成绩，指点缺乏之处　　第三，在特定的时间根据绩效方案进行评估评估之后要有跟进行动，例如奖励、晋升或者制定相应期限的绩效改善方案等等　　在这样的绩效体系中，个人绩效是否改变便相对容易判断了培训管理者可以引导各级主管思考以下问题：确认员工的绩效目标之后，他的培训方案是否支持绩效目标？培训之后，是否要求员工改变行为并致力于创造相应的条件？在平时的绩效中，是否和下属共同回忆培训中的所学，下属的能力是否进一步提升？　　如果这些问题的答复都是肯定的，那么培训确实促进个人绩效的改善　　组织绩效改变　　组织绩效是一个结果，其中的影响因素非常多虽然该层面的评估十分困难，但仍可从以下两方面考虑：　　首先，培训方案与组织的绩效目标相一致培训管理者要了解公司今年的业务目标是什么？员工需要具备哪些能力？目前公司的整体能力状况与达成目标所要求能力的差距在哪里？要与各级管理者充分沟通，了解各部门的运转情况，判断他们的真正需求。

　　其次，个人绩效方案来自组织绩效方案有些绩效体系主要考核员工的劳动纪律、工作态度之类，与组织绩效联系甚微科学的做法是公司先确定业务目标，然后将目标分解至部门、个人，使公司目标层层传递，让每个员工都明确本年度的工作重点，集中精力做对的事情，然后再把事情做对　　如果解决了以上两个问题，再加上教学效果的把握和行为改变的促进，培训对组织绩效的奉献就能够得到认可了。