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什么是头脑风暴法？ 2007-10-20 10:24 头脑风暴法(Brain Storming)，又称智力激励法、BS 法它是由美国创造学家 A.F.奥 斯本于 1939 年首次提出、1953 年正式发表的一种激发创造性思维的方法它是一种通过小 型会议的组织形式，让所有参加在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子， 并以此激发与会者创意及灵感，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴”它 适合于解决那些比较简单、严格确定的问题，比如研究产品名称、广告口号、销售方法、 产品的多样化研究等，以及需要大量的构思、创意的行业，如广告业头脑风暴法的操作程序为：1.准备阶段CI 策划与设计的负责人应事先对所议问题进行一定的研究，弄清问题 的实质，找到问题的关键，设定解决问题所要达到的目标同时选定参加会议人员，一般 以 5￣10 人为宜，不宜太多然后将会议的时间、地点、所要解决的问题、可供参考的资 料和设想、需要达到的目标等事宜一并提前通知与会人员，让大家做好充分的准备2.热身阶段这个阶段的目的是创造一种自由、宽松、祥和的氛围，是大家得以放松， 进入一种无拘无束的状态主持人宣布开会后，先说明会议的规则，然后随便谈点有趣的 话题或问题，让大家的思维处于轻松和活跃的境界。

3.明确问题主持人扼要地介绍有待解决的问题介绍时须简洁、明确，不可过分周 全，否则，过多的信息会限制人的思维，干扰思维创新的想象力4.重新表述问题经过一段讨论后，大家对问题已经有了较深程度的理解这时，为 了使大家对问题的表述能够具有新角度、新思维，主持人或书记员要记录大家的发言，并 对发言记录进行整理通过记录的整理和归纳，找出富有创意的见解，以及具有启发性的 表述，供下一步畅谈时参考5.畅谈阶段畅谈是头脑风暴法的创意阶段为了使大家能够畅所欲言，需要制订的规则是：第一，不要私下交谈，以免分散注 意力第二，不妨碍及评论他人发言，每人只谈自己的想法第三，发表见解时要简单明 了，一次发言只谈一种见解主持人首先要向大家宣布这些规则，随后导引大家自由发言， 自由想象，自由发挥，使彼此相互启发，相互补充，真正做到知无不言，言无不尽，畅所 欲言，然后将会议发言记录进行整理6.筛选阶段会议结束后的一二天内，主持人应向与会者了解大家会后的新想法和新 思路，以此补充会议记录然后将大家的想法整理成若干方案，再根据 CI 设计的一般标准， 诸如可识别性、创新性、可实施性等标准进行筛选经过多次反复比较和优中择优，最后 确定 1￣3 个最佳方案。

这些最佳方案往往是多种创意的优势组合，是大家的集体智慧综合 作用的结果下面我们就来看看运用“头脑风暴法”的一个有趣的案例有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪 压断，严重影响通信过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿后来，电信 公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题他召开了一种能让头脑卷起 风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则：第一，自由思考即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言， 不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”第二，延迟评判即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这 主意好极了！”“这种想法太离谱了！”之类的“捧杀句”或“扼杀句”至于对设想的 评判，留在会后组织专人考虑第三，以量求质即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在第四，结合改善即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时， 注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来有人提出设计一种专用的电线清雪 机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带 上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。

对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心 里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评相反，有一工程师在百思不得其解时， 听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出 来他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即 可将电线上的积雪迅速扇落他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与 会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条不到一小时，与会的 10 名技术 人员共提出 90 多条新设想会后，公司组织专家对设想进行分类论证专家们认为设计专用清雪机，采用电热 或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时 难以见效那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可 行，将是一种既简单又高效的好办法经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个 久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决随着发明创造活动的复杂化和课题涉及技术的多元化，单枪匹马式的冥思苦想将变 得软弱无力，而“群起而攻之”的发明创造战术则显示出攻无不克的威力什么是 KPI？ 2007-10-20 10:13KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的 输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量 化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统 的基础。

KPI 是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法KPI 可以使部门主管明确部门的 主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础 之上建立明确的切实可行的 KPI 指标体系是做好绩效管理的关键 KPI 法符合一个重要的管理原理--“二八原理”在一个企业的价值创造过程中，在在 着“20/80”的规律，即 20%的骨干人员创造企业 80%的价值；而且在每一位员工身上“二 八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由 20%的关键行为完成的因此，必须抓住 20%的 关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心一、KPI 体系的建立首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的 业务重点这些业务重点即是企业的关键结果领域，也就是说，这些业务重点是评估企业 价值的标准确定业务重点以后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指 标(KPI)，这些关键业绩指标定为企业级 KPI然后，各系统的主管对相应系统的 KPI 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱 动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的 KPI，确定 评价指标体系。

接着，各系统的主管和部门的 KPI 人员一起将 KPI 进一步细分，分解为更 细的 KPI 及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据同时这 种对 KPI 体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用 制定 KPI 时，以下几个问题必须考虑： 1、所提的 KPI 含义是什么？其作用是什么？ 2、是否可衡量？ 3、用于衡量谁，它是否对此 KPI 有控制作用？ 4、所选的 KPI 是否有重合？建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照 定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性 二、KPI 的抽取与分解示例：初步确定企业业务重点及企业级 KPI 和部门 KPI 内容如下图示：三、KPI 与绩效管理绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到 目标的管理方法管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自上级 部门的 KPI，上级部门的 KPI 来自企业级 KPI只有这样，才能保证每个职位都是按照企业 要求的方向去努力。

但这并不是说每个职位只承担部门的某个 KPI，因为越到基层，职位越 难与部门 KPI 直接相关联，但是它应该对部门 KPI 有所贡献 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点在订立目标及进 行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则 该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指标/标准譬如说，跨部门的指标就不是基层员工 所考核的指标，应是本部门主管或更高层主管考核的指标使用使用使用 KPIKPIKPI 的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精减不必要的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精减不必要的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精减不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统的机构、不必要的流程以及不必要的系统的机构、不必要的流程以及不必要的系统严格说来，没有任何两个职位的内容是完全相 同的，但相同性质的不同职位可以利用相同的 KPI 或衡量指标相同职位的两个不同的任 职者，虽共用相同的指标，但因其能力和素质水平不同，可以制定不同水平的目标 四、KPI 绩效考核的难点分析绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和 改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。

主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业 对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的 KPI 是什么 同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改 进，二是价值评价面向绩效改进的考核是遵循 PDCA 循环模式的，它的重点是问题的解决 及方法的改进，从而实现绩效的改进它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供 依据这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的 管理艺术因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样， 主管和员工的关系就比较融洽主管在工作过程中与下属不断沟通，不断与帮助下属， 不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要我们从 KPI 中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所 在的职位是没有关系的面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和 员工的利益直接挂钩这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严 格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。

因为这种职位的价值 创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比 较难操作有一种方法可以将二者统一起来，就是在日常的考核中强调绩效的持续改进，而在需 进行价值评价的时候，由人力资源部门制定全企业统一的评价标准尺度这样，一方面， 评价的结果会比较公平；另一方面，员工的绩效改进也已达到较高水平，员工可以凭借自 己的出色的工作表现获得较高的报酬与认可评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI 是 基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据 五、通过绩效面谈，建立考评伙伴关系KPI 强调用工作结果来证实工作能力，通过被考评者在自然状态下稳定的工作表现证 明其实际能力，在企业管理过程中，要求任职中具有一定能力的目的，实质上是期望任职 者有预期的工作表现，能达到预定的工作目标能达到目标的能力才是真实有效的，才是 对企业有价值的如果用一次考试或一次测试来评估能力，这就偏离了目的，使员工花费 大量时间和精力去研究应付考评或测试的方法与技巧，有的更是不择手段地去弄虚作假， 而不为了提高能力和改进绩效，KPI 标准的考评则采用取证的方式，从具体的工作结果中收 集员工达到业绩标准的证据，或者。