塑造炼化企业五型班组行为模式.doc

基于塑造班组行为模式的炼化企业“五型”班组管理荆门分公司作为中石化炼油基地之一，实行分公司一联合车 间（车间）两级扁平化管理，1并直属车间直接指挥19外班组 如何打好基础，提高班组执行力尤为重要自200拜以来，荆门 分公司把打造具备执行力、富有战斗力、充满凝聚力的型” 班组作为班组管理的最终冃标，在企业内部首创并运用了 “五型” 班组管理这一管理方法，推动了班组管理由活动向管理机制的变 革，塑造了炼化企业生产班组的行为模式，适应了企业管理的深 刻转变一、问题的提出炼化企业的行业特点决定了班组是企业安全生产的关键所 在炼化企业属高危行业，固有着生产工艺高温高压、介质易燃 易爆、有毒有害、生产过程高度自动化和生产连续性等特点，任 何一个地方出现问题，都将严重危及企业安全，甚至引发重大事 故，影响企业生存和发展，这就使得直接承担石油石化产品生产 与加工的生产或辅助生产班组，必须形成一定的行为规范，必须 确保生产过程高度受控班组面临的新挑战决定了必须从新的视角对班组管理重新 审视、定位近几年来，荆门分公司班组管理面临着扁平化管理 的持续实施、管理重心逐步下移、生产操作自动化水平不断提高、 企业加工规模进一步扩大、装置更新改造速度加快等许多新的挑 战，也相应对班组管理提出了新的更高要求。

要适应新的挑战和 要求，班组管理必须立足于一定行为模式下，提升自主管理水平, 并赋予班组更多的权利、更大的灵活性和更广阔的行为空间二、“五型”班组管理的内涵以激励理论和行为改造理论为基础，分析荆门分公司班组管 理现状，以创建安全型、学习型、责任型、绩效型、和谐型班组 为冃标，确立班组工作标准，建立班组管理机制，塑造班组行为 模式，以“五型”班组这一套标准来管理和评价班组绩效，最大 限度地调动班组积极性，不断提高工作绩效五型”班组标准不是空泛的目标，而是与车间对班组日常 管理相映射的各项具体内容以及对其的不断优化和提升其中，“安全型”涵盖了 JW理对班组出可作的全部要求；“学习型” 涵盖了职工培训、岗位练兵工作对班组员工技术素质和思想素质 的全部要求；“责任型”涵盖了生产管理、设备管理等过程管理 对班组生产操作和设备维护的全部要求；“绩效型”涵盖了班组 的技术经济指标、降本增效工作、质量指标等；“和谐型”涵盖 了班组精神文明建设的全部内容在此基础上，“五型”班组标 准还不断地吸纳各专业管理部门对班组工作的新要求，不断提升 和优化班组管理五型”班组管理不是阶段性的活动，而是一整套班组管理 的运行机制。

与竞赛、活动等短期管理行为不同，“五型”班组 管理是建立在“五型”标准上的班组管理方法，并首次把班组管 理的方方面面作为一个整体，进行评价和管理，着眼于班组工作 冃标的建立和班组丁作的整体推进，并与车间对班组的日常管理 相辅相成，形成更加合理的检查、考核和评价机制，以此促进以“五型”为中心内容的班组常态化、规范化管理见图一：“五型”班组管理内涵示意图五型班组管理确定五型班组标准规范班组日常工作(0J|怀准nHk开展班组丄作评价班组丄作总结与推广小经验班组行为模式建立一|贡任塑T绒农乜一杠诸勒as体讦价图一；“五型”班组管理内涵示意图三、“五型”班组管理的实施荆门分公司“五型”班组管理自上而下，在分公司层面， 统一目标，统一要求，统一方法；在生产车间层面，细化标准， 完善方法，广泛宣贯，确保了“五型”班组管理目标的逐步达成1、以“五型”为中心，策划和推进分公司班组管理根据总部强化管理的要求和分公司班组管理实际，荆门分公 司对近几年班组管理经验进行了总结，2009年在部分车间开展 了“五型”班组管理试点，在试点基础上，2010年制订了统一 的创建“五型班组”方案，下发了《荆门分公司创建“五型”班 组指导意见》，确定了 “实施班组标准化和规范化管理，增强班 组执行力和凝聚力，实现安稳长满优心产，创建安全型、学习型、 责任型、绩效型、和谐型的五型班组”的工作目标，制定了 “五型”的基本标准，并明确了车间开展“五型”班组管理的具 体方法，对其量化考核、评价奖励等关键环节进行了规定，使得 “五型”班组作为唯一的班组管理标准、“五型”班组管理作为 核心的班组管理方法，用于对班组的绩效考核和对班组工作的整 体评价。

为确保“五型”班组管理方法的全面实施，分公司于2010 年下半年开展了一次班组管理调研，针对调研中了解的情况，组 织了为期两个月的“五型”班组重点推进，召开了现场推进会， 推广了分子筛车间、维修车间的典型做法，并就“五型”班组管 理的基本方法制作了视频资料，用于分公司各单位的学习， 有力地促进了 “五型”班组管理工作的开展Z细化“五型”标准，引导生产车间达成班组目标生产车间作为实施“五型”班组管理的主体，根据分公司“五 型”班组创建工作的基本原则和分公司“五型”班组标准，制订 了本单位《创建"五型”班组实施细则》，以“五型”为重点内 容的班组管理逐步展开一是根据本单位的特性，自主确定各“型”在“五型”总分 中的不同权重和分值，确保了重点工作的落实和班组工作的全面 开展二是细化“五型”班组标准的具体条款五型”班组的具体 条款是对班组日常工作的优化和固化，在实际工作中，车间根据 分公司“五型”标准，完善、充实对班组的绩效考核办法，使得 对班组的要求更全面、清晰同时，以修订完善的绩效考核办法 以为基础，使得“五型”班组标准的具体条款包括了车间对班组 绩效考核的所有工作事项其中，安全管理考核事项作为“安全 型”标准条款；职工培训考核事项作为“学习型”标准条款；主 要技术经济指标考核事项作为“绩效型”标准条款；思想政治工 作及群团工作考核事项作为“和谐型”标准条款；工艺、设备等 其他过程考核事项作为“责任型”标准条款。

三是实行月度考核评分，季度总结评比月度量化评分先按 学习型、责任型、安全型、绩效型、和谐型分别评分，再进行“五 型”评分汇总其中，绩效考核中与“％型”对应板块的考核结 果分别作为学习型、责任型、安全型、绩效型、和谐型的评分依 据各型评分及五型”班组评分以适当形式及时公布，评比结 果与班组月度或季度绩效考核挂钩以创“五型”班组为载体，建立班组行为模式一是建立班组工作模式各车间以“五型”班组标准明确班 组日常工作要求，各班组也熟知日常应知应会应做的各项工作， 并自觉落实到日常工作中去，在形成共识的基础上，形成了各车 间基本的班组工作模式如四班二运转、标准化操作、岗前五分 钟、DCS室规范化管理等班组工作模式与此同时，各车间还注 重将班组员工行之有效的工作经验加以总结，使之成为操作标 准，推动班组规范化、标准化管理二是建立班组激励模式在执行班组工作模式的基础上，引 入激励机制，对班组集体实行“四重激励”：即月度评分，与月 度效益丁-资挂钩；季度总评分名列前茅、每“型”单项得分率均 在8（m上的，为分公司“五型”先进班组；年度有两次及以上 获得分公司“五型”先进班组，并有值得在全厂推广的典型经验 和做法的，可推荐为分公司“五型”模范班组。

获得“五型”模 范班组的班组长，可申请加入分公司班组长联谊会，参与分公司 班组管理，参加分公司特别组织的拓展训练、参观学习等班组长 联谊活动（见图二：班组激励模式示意图）月度绩效奖励1第二重激励年度•五型”模范班组季度S五型”先进班组第三重激励第四重激励第一重激励图二 2五型"班组激励模式示意图四、实施效果1、增强了班组执行力班组口主性、独立性在逐渐增强， 班组工作逐渐从被动地完成上级下达的工作任务指标，向能动地 追求工作业绩转变，2010年，全厂班组共获得99次“五型” 先进班组称号，联合一车间催化一装置一班、联合二车间丙烷装 置四班等10个班组获年度“五型”模范班组称号，有38名班组 长成为班组长联谊会成员，分公司班组综合素质有进一步增强Z培养了高素质、高技能、高适应性的员工队伍员工素 质进一步增强，技能操作人员中，技师以上比例为2 7%高级 工比例37.浙 涌现了享受国务院政府特殊津贴的维修车间大修 班班长郭振恩，高素质、高技能的员工队伍较好地适应了分公司 大处理量生产，仅2010年成功避免事故193起，有216人获安 全卫士称号3.优化了操作，提升了技术经济指标11个生产车间技 术经济指标均有明显提升，确保了分公司原油加工损失率、炼油 总能耗、高标号汽油生产比例、润滑油系统重套油蜡收率、航煤 及汽油收率等7项技术经济指标创历史最好水平，分公司经济效 益位居沿江企业前列。