战略性人才规划.pdf

战略性人才规划第1页组织绩效人才规划战略主题第2页为什么人才难得？第3页问题：公司负责人热衷于才培养吗？愿意投入多少资源（人力、财）？收益的模糊性资源的有限性原因：提高人才培养的投资收益率第4页人力资源相关活动对公司的正面影响第5页人才管理：差异化的4阶段才管理策略的战影响高影响低一刀切人才管理策略与外部最佳实践相致，而不是组织的经营战结合简单契合选择2~3种类型人才管理与通用经营相契合基于战略能力的差异化根据塑造组织对人需求，实行才管理差异化策略基于支撑战略力的关键职位差异化根据A类，行才管理策略行业通用人才管理策略弱独特的人才管理强契合与差异化契合程度第6页1.57.921.352.793.1.591219341956197819201203204低于平均水的HPWS市场价值-账面比率HPWS（高绩效人才管理体系）水平与组织绩效对比（9~4）高于平均水的HPWS 差别达35%不同水平的高绩效人才管理体系对组织绩效的影响第7页《战略中心型组织》：在绝大多数案例中（约70%），真正的问题不是战略本身·是笨拙的执行，而战略能否正确执行落地关键则人才财务层面如果想要成功，我们应该何看待股东？客户为了实现愿景必须怎样的内部层面满足客户，我们擅长哪些流程？学习与成为了实现愿景的企业必须如何和提高滞后指标，提供组织成功的最终定义定义目细分客户价值主张，而客户价值主张选择是战略中心要素领先指标，内部流程为创造并传递描述如何将人力、技术和组织氛围结合起来支持战略第8页明确人才规划思路—人力资本准备度模型战略地图2、确定能力图解1、确定战略性工作岗位3、评估战略准备度人力资本准备度报告4、人力本开发项目人才盘点（能力技）培训才继任计划第9页第一步：确定战略性岗位—人才只有在驱动战略执行时，才有战略价值1-澄清2-界定能力3-识别性岗位工具：战略地图类型卓越运营（总成本最低）提供一致、及时和的产品服务领先：突破现有业绩边界，令人高度满意客户解决方案为客户提供最优的全面工具：战略诊断表流程步骤1.列出可能的力2评估—力3.每项战略对（现在及未来）价值创造的影响4.确定3-5能工具：A类职评定表流程步骤1.列出每项战略能力对应的所有位2.估个价值创造影响，初确定性职3.明战略绩效变动4.认位5检查其他Microsoft Excel 工作表第10页第一步：确定战略性岗位—人才只有在驱动战略执行时，才有战略价值澄清界定能力明确公司发展目标，以战略为本先战略澄清主要了明确下的：1.面对什么样外部环境？应该采取什么样的对策？2.公司长远的奋斗方向和目标是即公司使命与愿景3.在日常经营管理中，我们重点关注结果和指标即公司的关键成果领域和关键绩效指4.应该坚持什么样核心价值观及管理规则？第1页第一步：确定战略性岗位—三种不同的战略定位战略定位卓越运营客户解决方案产品领先第12页第一步：确定战略性岗位—人才只有在驱动战略执行时，才有战略价值界能力识别性岗位所有职位都价值，但不是所有职位都战略价值A类评定表—识别战略性岗的4个要素：1.战略影响力（利润率、品牌收入成本、竞争独特性…）2.绩效变动性高低绩效之间差异，绩效结果确定的难易3.顶级人才对组织影响）4.稀缺是否很难被吸引和保留第13页第一步：确定战略性岗位—A类职位特征1.对某项战略能力有直接影响2绩效变动性非常高主要特征次要1.如果把顶级人才配置在A类职位上，达成战略目标的可能性会大增加2.难求：很吸引和留住顶级人才3职位创造财富4.员工犯错付出代价但是错过增加收入机将给企业成更的潜损失5.选人高，浪费了培训投资，更重要的是会本6.绩不佳能够很快被看到7战略性职位对入或者降低成具有重大影响（可是未来收本）8.对企业客户的战略性影响9同员工效表现差别大10.占全部比重通常少于15%不是由其在管理层级中地位决定的第14页第一步：确定战略性岗位—A类职位与B、C类职位区别A类职位：影响战略目标达成B只能对企业绩效产生有限的积极影响C类职位：战略成功作用很小，对卓越运营至关重要第15页第一步：确定战略性岗位—A类职位与B、C类职位区别A类职 C支持性多余对战略能力有直接影响，这些职位上的员工绩效变动非常高说明巨大提升潜能够对战略位提供支持，能为行动减小绩效下滑风险的基础条件从而力产生间接影响；或者虽然有战但这些职上的员工绩效变性很低（平稳）可是为保证企业正常运转而设但对略力基本没有影响自主决策遵循明确作流程作中自主权薪酬的要定因素作业位级别市场价格对价值创造影响能够通过显著地增加收入或降成本来创造价值对创造价值的职提供支持至少对没有消极的经济影响工作失误后果身可高昂的代，而更大损失是企因为误而错了机会可能成高昂代，会严重损毁（财富）不是必然造成失聘用人员巨支出：，浪费培训投资补救比较容易通过换人即可补救非常容易，通过换人即可义特征授权程度第16页第一步：确定战略性岗位思考所有的领导职都是战略性职位吗？大部分位是战略性的，但绝不是全部。

第17页第一步：确定战略性岗位—如何管理A类职位差异化管理差异化投资第18页第一步：确定战略性岗位—差异化管理关注公平而不是等战略性员工的敬业状况，而针对全部强调雇用理想不是强要做主关注增加收入，而增加福利使卓越绩效人员有足够的动力留在公司A类工更加知道企业是怎样创造财富的不鼓励低绩效水平人前来应聘员工会指望得到加薪或激励性报酬，除非他们为企业增了显著的客户价值经济第19页第一步：确定战略性岗位—差异化投资能力发展认可奖励报酬金学习机会能够分享观点、知识解决方案并为获取经营成果做出贡献得人，将更高的回报第20页第一步：确定战略性岗位—如何管理A类职位（IBM举例）IBM中欧、东和非洲IBM俄罗斯IBM中东和北非IT服务执行部IBM软件集团销售部1.对市场不同成长周期中的每个阶段管理系统实行差异化2.根据员工在不同市场上多担当的角色差异实行化投资1.制订定化的解决方案2.HR实施个人领导力发展计划3.建立战略才清单1.高度重视关键职位候选人2.将更多点工作集中在如何确保关键职位候选人为下一步的提升做好准备这方面1.人才差异化管理2.制订“职业生涯路线图”，帮助高潜能的员工更好理解公司已经定那些A类职位成功路径1.在发展、部署及激励方面对企业中最优秀的销售领导者进行投资2.制订A类职业发展路径第21页第一步：确定战略性岗位—人才由谁管理？发展业务发展人才支撑经营直线经理是人才管的第一责任第2页第一步：确定战略性岗位（示例）第23页第一步：确定战略性岗位（示例）1.公司质体化家电服务管理公司，经营范围从简单的清洗到维修负责的机器；2.战略：通过客户和拓展每个客户的种类实现成长（客户解决方案）；3.工作组群项目经理视察具体经营；营主管与现有管理业务开发：获得新客户4.战略工作组群人数占比4%5.后续将力资本开发活动聚焦于这些少数关键员工，使人力资本投更加重点明确并充分挥投的杠杆作用第24页第二步：构建能力图解 萝卜：人的大小能力大小第25页第二步：构建能力图解如果你需要10人，那么在10名拥有适当学历的毕业生中，你可能录用多少？工程部财务/会计人员通才中欧和东匈牙利505030捷克共和国42波兰315俄罗斯10200亚洲马来西亚3552印度211菲律宾0305中国153拉美墨哥221巴西138第26页第二步：构建能力图解。

盖洛普咨询公司对客户态度得分的影响调研结果案例（450名客户-评估4583名服代表）-10%-63%-31%4-227%4061%78%10-80--40%-20240%680%1排名最后位倒数50排名最后5前0%7-25排名10%前57位的第27页第二步：构建能力图解—任职资格种瓜得瓜第28页第二步：构建能力图解1-评定员工（级别）2-针对战略性职位上的员工调整措施流程步骤：1.制定A/BC类职位的评定标准2根据价所有3.将/进行归4评上员工5.确A/BC三个级别员工比例流程步骤：1.撤销C类岗位2将A职上的C级员工调离3.放在A4发展B，使其成为A第29页第二步：构建能力图解员工状态/标准A级员工B级员工C级员工外部杆在外部劳动力市场上，属于前10%的顶人才群体；是最优秀、竞争对手经常争夺的战略职位候选在劳动力市场上是被高度关注搜寻象，常用的猎取手段通给予晋职和大幅加薪主要竞争对不太可能用较多的来吸引此类人进入职位或本职模块中更高当前绩效水平异绩效水平用任何标准来衡量都称得上杰出很好执行者绩效持续提升；求有发展性挑战并且获得成功以成为一名杰出执行者，但经常比僵化在数情况下后实现预期目标有时超达不到内部后备人才实力在当前的战略性职能模块内（但不仅局限于此），很明显是位纵向层面继任候选人在当前的略职能模块中，够列入可供提拔人才储备池中未列入略性职位（所战限于当前）的人才储备池可能会被调至非支持角色A/C别分类标准举例第30页第二步：构建能力图解—任职资格知识技能素质有效发挥作用做要求的特定工知识 有效发挥作用所要求的特定工技能有效发挥作用所要求的一般价值和行为第31页第二步：构建能力图解—任职资格一个普通的CFO出色CFO素质编制一张平衡收支表拥有与CEO起工作的能力，他们理解商业决策，使用财务敏锐感来对企业施加影响寻找更好方法以降低成本技能与知识是胜任素质区分了卓越的员工，而不是“知识”或技能如果一个人没有欲望和动机去行使这些知识和技能那即便这个人拥有地球上最出众的和也是白搭！第32页第二步：构建能力图解—任职资格思考华为什么在198年推行管理？第3页第二步：构建能力图解—任职资格198年，任正非在《不做昙花一现的英雄》里这样写道：任职资格的推行不是机械唯物主义的、形而上学推行，而是真正达到管理进步真正意义上推行。

20华为冬天中再次提“”，他说道：“我们要坚定移地继续任职资格制度只有才能改变过去评估蒙状态，才会使有贡献责心的人尽快成长起来激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开，也要利于近期核心竞争力的不断增长第34页过去行为未来行为预测工作/ 情境 行为 结果第二步：构建能力图解工具：BEI访谈—根据过去的行为来预测将的行为BEI是针对能力有进聚焦的事件访谈透过系统问题去了解测评对象能力提的主要在找出并描述被者在工作中所展现的行为，例如：除了你之外，还哪些成员参加？你实际做些什么？第35页第二步：构建能力图解工具：BEI访谈—根据过去的行为来预测将的行为基本步骤1.内容介绍2.梳理工作职责3.进行为事件访谈4.提炼工作所需的素质特征5.访谈整理分析第36页第二步：构建能力图解工具：BEI访谈—根据过去的行为来预测将的行为纲要步骤一：介绍和解释二与被访谈者描述自己的工作和责任三行为事件问（讲4~6个关键事件）步骤四：结束 STAR第37页部门主管长期以来，与代理商有合约中客户退货的规定较为松散，使得公司退货比例居高不下，若采取严格退货措施深怕客户及代理商反弹，公司长久未能改善此问题•详细了解本退货问题并对代理商的作业流程进行深入分析；•在公司会议上提出新退货管理政策，说服营业部门解决其业绩影响顾虑；•参考营业部门意见，指挥营运资源部重新拟定退货政策；•积极与代理商进行沟通，取得代理商同意修改契约并承诺严格遵守公司之退货规定 把退货比率降至一半以下，结果四个月来皆达成预期目标，使得公司减少退货损失，增加收益。

主动负责持续改善展现绩效展现核心能力的行为记录：渠道部门主管扮演角色 事件主题（S/T） 我做了什么(A) 事件成果(R)扮演角色核心能力BEI访谈示例第38页第三步：评估人力资本准备度—人才盘点员工目前具备的素质素质要求第39页第三步：评估人。